尤華

（中國(guó)人民大學(xué) 公共管理學(xué)院，北京 100872）

1 平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程

20世紀(jì)90年代，隨著信息化的快速發(fā)展，企業(yè)面臨著新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)?？缏毮堋⑹袌?chǎng)及客戶細(xì)分、全球化、創(chuàng)新和知識(shí)性員工成為這一時(shí)期經(jīng)營(yíng)環(huán)境的突出特點(diǎn)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，企業(yè)動(dòng)員并利用無(wú)形資產(chǎn)的能力變得尤為重要。但是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式卻將目光集中在短期和已經(jīng)完成的業(yè)績(jī)上，一方面無(wú)法提供驅(qū)動(dòng)型指標(biāo)，另一方面也很難對(duì)無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。而無(wú)形資產(chǎn)無(wú)疑是企業(yè)當(dāng)今乃至未來(lái)發(fā)展中制勝的關(guān)鍵，因此，現(xiàn)有的“以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)衡量方法已經(jīng)跟不上時(shí)代了”，對(duì)概括性財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的依賴，會(huì)妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。

基于這樣的背景，1990年，畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所的研究機(jī)構(gòu)諾蘭諾頓資助了一項(xiàng)為期一年的名為“未來(lái)的組織業(yè)績(jī)衡量”的研究項(xiàng)目。當(dāng)年12月，項(xiàng)目組結(jié)合小組成員在各自組織的實(shí)踐情況，完成了平衡計(jì)分卡衡量系統(tǒng)的研究報(bào)告。通過總結(jié)項(xiàng)目小組的研究成果，卡普蘭和諾頓撰寫了《平衡計(jì)分卡-驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)》一文，發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》1992年1-2月號(hào)。隨后，隨著平衡計(jì)分卡不斷應(yīng)用于企業(yè)管理咨詢，二位作者總結(jié)了基于戰(zhàn)略成功選擇指標(biāo)的重要性，在1993年9-10月號(hào)《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了《平衡計(jì)分卡的實(shí)踐》一文。此后，隨著平衡計(jì)分卡更為廣泛的應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，平衡計(jì)分卡不再局限于一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是迅速演變?yōu)橐粋€(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)這些發(fā)展，寫成第三篇文章：《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》，發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》1996年1-2月號(hào)。后來(lái)，源源不斷豐富而詳盡的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，再加上眾人對(duì)如何實(shí)施并建立平衡計(jì)分卡的信息的渴求，使得卡普蘭和諾頓發(fā)表平衡計(jì)分卡的第一本著作：《平衡計(jì)分卡--化戰(zhàn)略為行動(dòng)》。而之后隨著平衡計(jì)分卡更為廣泛的運(yùn)用，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，二位作者又陸續(xù)發(fā)表了《戰(zhàn)略中心型組織》、《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》、《組織協(xié)同》和《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》4本專著，至此，平衡計(jì)分卡已形成完整的理論系統(tǒng)。

2 平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容

平衡計(jì)分卡是一個(gè)全面的框架，它幫助企業(yè)將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套連貫的、具有因果聯(lián)系的業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)，這些指標(biāo)由四個(gè)層面組成：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。這四個(gè)層面，使企業(yè)能夠在短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、結(jié)果和動(dòng)因、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間達(dá)到平衡。

財(cái)務(wù)層面：平衡計(jì)分卡保留了財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)。一方面財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于衡量短期業(yè)績(jī)具有顯著的作用。另一方面，財(cái)務(wù)指標(biāo)通常能夠準(zhǔn)確反映企業(yè)的盈利能力，它能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否能夠給企業(yè)帶來(lái)盈利。

客戶層面：在細(xì)分市場(chǎng)和客戶群體的基礎(chǔ)上，客戶層面的指標(biāo)分為客戶核心衡量指標(biāo)和客戶價(jià)值衡量指標(biāo)?？蛻艉诵暮饬恐笜?biāo)包括市場(chǎng)份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度及獲利率等?？蛻魞r(jià)值衡量指標(biāo)則包含產(chǎn)品及服務(wù)特征、客戶關(guān)系和企業(yè)形象和聲譽(yù)等方面的指標(biāo)。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：涉及到三個(gè)過程，即創(chuàng)新過程、經(jīng)營(yíng)過程和售后服務(wù)過程。創(chuàng)新過程指確認(rèn)市場(chǎng)及客戶需求，進(jìn)而開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù);經(jīng)營(yíng)過程是指從接到訂單后，生產(chǎn)出產(chǎn)品并送交顧客為止的流程；售后服務(wù)過程包括兩類.一類涉及賬款的回收，另一類涉及售后的未盡義務(wù)，如定期維護(hù)、退貨處理等。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：涉及員工能力、信息系統(tǒng)能力以及激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作三個(gè)方面。在員工能力方面，可以用員工滿意度、員工保持率和員工生產(chǎn)率等指標(biāo)來(lái)衡量；在信息系統(tǒng)能力方面，可以用是否是員工便捷準(zhǔn)確的獲取和戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的信息來(lái)衡量；激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作方面，可以通過衡量員工建議被采納、衡量個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致性或者衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。

以上四個(gè)層面的指標(biāo)是相互聯(lián)系，并有其內(nèi)部邏輯性的，否則，便不能稱其為平衡計(jì)分卡。一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡，應(yīng)該包含一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)，這些指標(biāo)分布于四個(gè)層面，這些指標(biāo)不僅具有因果關(guān)系，而且會(huì)互相強(qiáng)化。從企業(yè)的愿景到最終戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是一套因果系統(tǒng)，被選入平衡計(jì)分卡的每一個(gè)指標(biāo)，都應(yīng)該是這個(gè)因果系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過建立平衡計(jì)分卡，企業(yè)將組織內(nèi)有限的資源聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略，并把企業(yè)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單元、人力資源、信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略很好的協(xié)同起來(lái)，最終建立了戰(zhàn)略中心型組織?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了建立戰(zhàn)略中心型組織的五項(xiàng)原則，即：

把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯男袆?dòng)：通過將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具有邏輯結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖，清晰的描述和溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)內(nèi)所有的業(yè)務(wù)單元和員工達(dá)成了對(duì)戰(zhàn)略統(tǒng)一的理解和共識(shí)。

使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化：全面、協(xié)調(diào)的運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)組織內(nèi)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略和績(jī)效相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同，保證組織整體的績(jī)效超過組織內(nèi)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效總和。

使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作：在全體員工對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成統(tǒng)一的理解和共識(shí)的基礎(chǔ)上，使員工每天的工作都圍繞戰(zhàn)略展開，這是一個(gè)自下而上的溝通過程。

使戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程：戰(zhàn)略的管理是一個(gè)不斷更新的過程，在不斷的學(xué)習(xí)、溝通過程中，不斷的完善和改進(jìn)戰(zhàn)略，這是一個(gè)持續(xù)性的過程。

高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革：戰(zhàn)略及戰(zhàn)略的持續(xù)改進(jìn)決定了組織的每個(gè)組成部分都是在不斷的進(jìn)行轉(zhuǎn)變中的，這一過程需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)完成這些改變，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)，顯然這一切是無(wú)法完成的，戰(zhàn)略也就無(wú)法得到執(zhí)行。

在后來(lái)的發(fā)展中，卡普蘭和諾頓進(jìn)一步細(xì)化了戰(zhàn)略描述功能——戰(zhàn)略地圖，因?yàn)椤叭绻悴荒苊枋?，你就無(wú)法衡量！如果你無(wú)法衡量，就無(wú)法進(jìn)行管理！”平衡計(jì)分卡只建立了一個(gè)戰(zhàn)略框架，而缺乏對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述?？ㄆ仗m和諾頓通過戰(zhàn)略地圖，建立了描述戰(zhàn)略的通用框架。

綜上所述，平衡計(jì)分卡理論體系發(fā)展至今，其內(nèi)容已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵，戰(zhàn)略地圖用來(lái)描述戰(zhàn)略，戰(zhàn)略中心型組織用來(lái)管理戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡則是戰(zhàn)略管理當(dāng)中的有效工具，用來(lái)衡量戰(zhàn)略。企業(yè)通過這一系列的行為，最終實(shí)現(xiàn)突破性的業(yè)績(jī)。

3 對(duì)我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)建議

從戰(zhàn)略出發(fā)。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具而非績(jī)效管理工具，因此，要想成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡，第一步需要清晰準(zhǔn)確的向員工描述和溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，這一過程既是一個(gè)自上而下的描述過程，也是一個(gè)自下而上的溝通過程。其目的是要企業(yè)所有員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略有清晰而準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，并與其達(dá)成共識(shí)。顯而易見，這一過程離不開高管團(tuán)隊(duì)的支持和參與，在這一過程中，人力資源部門更適合于擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)者和推進(jìn)者，而并非主導(dǎo)者，否則，平衡計(jì)分卡就難逃失敗的厄運(yùn)。

科學(xué)的選擇戰(zhàn)略指標(biāo)。在實(shí)際應(yīng)用中，管理者很容易認(rèn)為選擇的指標(biāo)越多，越能完整的體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。事實(shí)上，過多的指標(biāo)一方面分散了企業(yè)內(nèi)部有限的資源，另一方面，將會(huì)嚴(yán)重加大分析和考核的難度。企業(yè)需要認(rèn)真分析企業(yè)所處的環(huán)境，將注意力集中在少數(shù)能夠充分幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略的目標(biāo)上，并動(dòng)員有限的資源，共同完成目標(biāo)。

完善的信息系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的建立過程是一個(gè)大量信息被收集和分析的過程，沒有信息系統(tǒng)的介入，單純依靠人工分析，這一過程是很難實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要一個(gè)高效的信息系統(tǒng)不斷地跟蹤公司績(jī)效、及時(shí)分析和調(diào)整績(jī)效目標(biāo)和戰(zhàn)略，如果沒有信息系統(tǒng)的支持，平衡計(jì)分卡將為管理者帶來(lái)沉重的負(fù)擔(dān)。而企業(yè)內(nèi)部的員工也無(wú)法及時(shí)便捷的得到有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的信息。

[1]卡普蘭,諾頓.《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

[2]卡普蘭,諾頓.《戰(zhàn)略中心型組織》中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008.

[3]卡普蘭,諾頓.《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005.