古 峰

零售連鎖靠全國性網(wǎng)絡和低價來刺激銷量、跑馬圈地。按常理,連鎖店分布越廣,利潤越大;可實際情況恰恰相反。分店數(shù)量增加帶來的是:單店利潤下降、負債大幅增加、連鎖店之間發(fā)展嚴重不平衡、人力吃緊。最終的結(jié)果是總體利潤率下降。

連鎖備受零售業(yè)追捧,一方面可以復制前期的成功模式,迅速跑馬圈地,奠定領導地位,形成規(guī)模效益。另一方面,以全國性網(wǎng)絡和低價驅(qū)動來圈銷量,再以銷量壓低進貨價格,擴大利潤空間,提高利潤率。

然而,實際操作中,并不是事事遂人心愿。往往是所謂成功的模式并沒有傳遞下去,機構發(fā)展出現(xiàn)了嚴重的不平衡,單店指標下降,出現(xiàn)了增產(chǎn)不增收的怪現(xiàn)象。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會調(diào)查顯示,自2008年下半年以來,連鎖零售業(yè)進行了大規(guī)模的促銷打折,一些企業(yè)甚至是全線折扣,帶來了一些負面的影響。一方面企業(yè)的毛利水平下降,另一方面,消費者的購買行為也受到影響,即不打折不購物。另外新開百貨店也出現(xiàn)了專柜招商周期延長、招商資源減少的情況。

在當前金融危機的沖擊下,連鎖行業(yè)正面臨著一些共性問題。這些問題給連鎖零售業(yè)帶來了前所未有的壓力。2008年一季度,CPI累計上升8%,同期食品價格上漲21%,拉動價格總水平上漲6.8個百分點。而2009年一季度,CPI累計下降了0.6%,食品價格僅上漲0.5%。對零售企業(yè),特別是對連鎖超市的銷售增幅影響明顯,影響幅度超過10%。

受收入預期、失業(yè)裁員等影響,消費者信心指數(shù)持續(xù)下降。自2006年第四季度開始,中國消費者信心指數(shù)開始從109.0的高點一路向下,去年第四季度降至77.5,為近年來最低水平,到今年一季度回升至82.5。消費意愿降低,導致門店來客數(shù)量下降。

租金成本依然有提高的趨勢。盡管商業(yè)物業(yè)低迷,但連鎖企業(yè)簽訂的物業(yè)租賃協(xié)議一般都是五年以上的長期協(xié)議,協(xié)議到期后續(xù)簽的租金一定會比簽訂時的租金高出很多。

為保持銷售的增長,維持企業(yè)的市場份額,各個業(yè)態(tài)的企業(yè)都開展了頻繁的促銷活動。特別是節(jié)日期間,促銷力度空前。但專家認為,盡管這些措施維持了一定的銷售增長,但企業(yè)的毛利率受到很大影響。

速度適度最重要

為什么會出現(xiàn)這種事與愿違的情況呢?為什么前期的成功模式傳遞不下去呢?是前期的模式不可復制,還是可復制程度低?抑或是復制過程中走了樣,還是有其他因素?的確,是不是有成熟、嚴謹、可復制的經(jīng)營模式和贏利模式是這類擴張的基礎。如果這種模式不成熟、依靠人的因素過大,那么擴張越快,死的也越快。

然而,僅有這些是不夠的。高速發(fā)展要有個限度,要與你能掌握的資源力量和調(diào)控能力相匹配。超過了一個極限,問題就都來了。過快的速度要爆胎,反而會慢了,這就叫欲速則不達。慢固然不行,會貽誤商機;但快就是制勝的根本法則嗎?未必!快要恰到好處才行,要與自身的資源和能力相適應,可以略高一點,以增加挑戰(zhàn)性,便于人的潛能的挖掘和發(fā)揮,但過快就會把弦崩斷。各行各業(yè)的失敗例子已經(jīng)不少了,遠的如亞細亞、紅高粱,近的如盛興超市、托普,都是不顧自身能力、不量力而行的結(jié)果。

管理是一門掌握度的藝術和科學,適度是管理永恒的主題。以快制勝要適度。領先十步是先烈,領先五步是先驅(qū),領先半步是成功。跑馬圈地要適度,要量力而行,財務穩(wěn)健最重要。速度、規(guī)模和效益是擴張需要綜合考慮的三個要素。效益是企業(yè)追求的根本,速度是企業(yè)發(fā)展的快慢,規(guī)模是企業(yè)的大小實力。規(guī)模不一定都會產(chǎn)生效益,規(guī)模可能帶來的是負擔。不斷開設新機構、新店面可能帶來銷售收入,但不一定創(chuàng)造效益,也可能帶來的是財務的負擔和流血不止的創(chuàng)傷。

盲目擴張 失控即在眼前

究其根源,是盲目擴張的必然結(jié)果。盲目擴張帶來以下問題:管理人員數(shù)量跟不上發(fā)展的速度,出現(xiàn)拔苗助長的現(xiàn)象;大量外招的中高級管理人員、空降部隊,文化融合困難,出現(xiàn)文化混沌;規(guī)模過大,管理思維、模式和手段跟不上,適應不了,出現(xiàn)管理失控;浮躁的心態(tài),影響腳踏實地的作風,管理粗放,單店利潤下降,績效水平低下也就不足為奇了;財務失控。由于速度過快,擴張不是靠利潤積累的支持,而是靠不斷擴大的負債來支撐,財務失控在所難免。這樣的擴張很容易出現(xiàn)現(xiàn)金流危機,稍有風吹草動,就會像多米諾骨牌引起連鎖反應,老債主蜂擁而來討債,又找不到新債主借錢,就只好關門大吉了。這不是個案,反映的是經(jīng)營理念和經(jīng)營作風的問題。

這就是跑馬圈地的惡果。這不是家電連鎖企業(yè)的特有現(xiàn)象,不僅出現(xiàn)在家電連鎖企業(yè),也出現(xiàn)在諸如保險這個新的朝陽行業(yè)里。為了迎接和抵抗加入WTO后,對外資企業(yè)全面開放的競爭,中資保險公司從2002年起在全國跑馬圈地,大量開設分支機構,其結(jié)果是分支機構投入產(chǎn)出比大幅下降。許多快速擴張公司的投入產(chǎn)出效率在機構大幅增加后出現(xiàn)下滑。

跑馬圈地誤導了很多人,也坑害了許多企業(yè)。跑馬圈地的基本特征是誰先占了就是誰的。現(xiàn)實的商業(yè)戰(zhàn)場中與當時的跑馬圈地不同的是,不僅有進入成本,還有維持成本,更要命的是你不是唯一所有者。不僅有現(xiàn)有的競爭者與你對抗,而且隨時會有其他新的競爭對手進來與你競爭。逆水行舟,不進則退。龐大的分支機構不僅沒有成為你繼續(xù)前進的動力和利潤的發(fā)動機,而且成了流血不止的無底洞、吸血鬼,成為前進的絆腳石。

“三圈”運動 經(jīng)營能力下降

有效的擴張可以造就一代梟雄,沒有節(jié)制的擴張也可能是一場浩劫的開始。過快的擴張速度,正在使企業(yè)面臨巨大的不確定性。將價格戰(zhàn)作為唯一的競爭策略,將落入零利潤的零和博弈陷阱。一旦經(jīng)營現(xiàn)金流出現(xiàn)問題,K-mart、普馬的下場就隨時可能出現(xiàn)。事實上,由于家電連鎖企業(yè)過早地正面對抗而引發(fā)的價格戰(zhàn),吞噬了大量的利潤。進價降低的幅度趕不上售價降低的幅度,利潤空間實質(zhì)上是在減少,而不是增加,利潤率在快速降低。再加上由于快速擴張引發(fā)的運營能力下降,營運成本上升,“增產(chǎn)不增收”也就不足為奇了。

連鎖企業(yè)開始進一步大規(guī)模的圈地、圈錢、圈人的“三圈”運動以及不惜代價的對決,給國內(nèi)制造企業(yè)帶來了普遍消極的影響。連鎖企業(yè)都遇到銷售利潤持續(xù)下滑的問題。價格戰(zhàn)武器帶來的自我損壞已相當嚴重。在馬拉松式的競爭中,沒有誰可以通過一役一統(tǒng)天下。在曠日持久的消耗戰(zhàn)中靠什么取勝?

像國際家電零售巨頭美國的BestBuy等國際零售巨頭之所以獲得高于國內(nèi)家電零售企業(yè)的利潤率,主要是通過非價格競爭等營銷手段實現(xiàn)?，F(xiàn)在它們還只是局部進入中國,如果它們大舉進入中國,我們的家電連鎖企業(yè)應該如何應對?其實,除了價格競爭外,還可通過強化供應鏈管理、增值服務體系、獨特消費體驗等差異化競爭手段。大中電器在北京嘗試家電連鎖走向異業(yè)融合,即把電器賣場與家居賣場、百貨商場融合經(jīng)營,不失為一次有益的嘗試。但還遠遠不夠。

沃爾瑪在中國市場的發(fā)展策略是在前期大幅投入基礎建設,與此同時穩(wěn)步推進店面的拓展。最近兩年,其銷售額的增長都高于店數(shù)的增長;而且,近三年的平均毛利率超過22%,并且呈逐年上升的趨勢。而同期本土零售企業(yè)的平均毛利率僅維持在10%左右。

戰(zhàn)略選擇走出困境

招數(shù)1 :節(jié)流。首先是制定詳細的預算,建立嚴謹?shù)目己藱C制。調(diào)查顯示,部分連鎖零售企業(yè)采取扁平化管理,簡編、優(yōu)化內(nèi)部流程,降低溝通成本;有的通過合并部門重組崗位;有的企業(yè)對門店進行節(jié)能改造節(jié)約了20%-25%的用電成本。

作為連鎖店,在進行大規(guī)模的市場推廣時,有沒有考慮到自己的團隊是否可以勝任對計劃加盟規(guī)模的成功指導和管理?在同樣的政策條件下,連鎖企業(yè)自己的團隊成員能否成功經(jīng)營好一家門店?如果自己的團隊成員都無法成功運營,憑什么讓加盟商成功運營?企業(yè)的團隊憑什么去指導客戶經(jīng)營呢?

招數(shù)2 :聯(lián)合擴充實力。中小連鎖企業(yè)在競爭中處于弱勢,特殊的經(jīng)濟形勢下更難與大型連鎖企業(yè)競爭。近年出現(xiàn)了自愿連鎖、采購聯(lián)盟應對競爭的做法,通過共建物流中心、聯(lián)合采購、聯(lián)合談判和經(jīng)營互助等方式提高企業(yè)競爭實力,得到快速發(fā)展。

利用目前加盟市場低迷、正在進行調(diào)整的難得機會,加盟連鎖企業(yè)此時開展內(nèi)部大練兵、舉辦技能大比武等活動,不失為一種上策。不妨按照加盟店的規(guī)模及自身能力調(diào)整人力資源配置,根據(jù)企業(yè)的贏利模式,充分發(fā)動團隊成員下一線進行實戰(zhàn)演練。這樣,既可以對企業(yè)團隊的經(jīng)營能力進行一次實戰(zhàn)檢閱,又可以為加盟店提供示范式培訓,還可以通過實戰(zhàn)發(fā)現(xiàn)一些經(jīng)營過程中的問題,使企業(yè)及時修正政策和營銷策略。這種既可以鍛煉隊伍,同時也能給加盟店樹立信心、提升公司形象的事,何樂而不為呢?

招數(shù)3 :加強渠道管理。連鎖百貨企業(yè)越來越多的單品開始集中采購,大型超市企業(yè)和家電企業(yè)大多采用統(tǒng)分結(jié)合的方式進行渠道管理。

管理不是收縮戰(zhàn)線,而是從戰(zhàn)略上進行轉(zhuǎn)變。這給企業(yè)帶來的將是質(zhì)的飛躍和可持續(xù)的發(fā)展。首先要從經(jīng)營思路與經(jīng)營理念上轉(zhuǎn)變,通過調(diào)整來掌握市場的主動權。要沉下去調(diào)查研究,究竟企業(yè)的贏利模式是什么,加盟店的贏利模式是什么,兩者是否可以實現(xiàn)雙贏。其次是要懂得放棄,對那些與企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標不一致的門店要舍得關閉或讓其退出,對那些缺乏經(jīng)營資質(zhì)、且長期難以改觀的門店要堅決清除,對那些不具備加盟條件的客戶要敢于拒絕。

招數(shù)4 :調(diào)整商品結(jié)構。面對危機,不同業(yè)態(tài)的連鎖企業(yè)都加強了商品管理。有的超市企業(yè)提出,要經(jīng)營必需品中的必需品;一些百貨店也在調(diào)整商品結(jié)構,減少奢侈品的比例;家電專業(yè)店調(diào)整了黑電和白電的比例。

招數(shù)5:開展多渠道營銷。零售企業(yè)對網(wǎng)上零售、電話營銷、目錄營銷等其他渠道開展了有益的探索。在連鎖百強企業(yè)中,有30%的企業(yè)開展了網(wǎng)上零售業(yè)務。隨著新一代消費者的成長,多渠道營銷將發(fā)揮著越來越重要的作用。

招數(shù)6:提升執(zhí)行力。執(zhí)行力一直是困擾許多連鎖企業(yè)發(fā)展的問題。連鎖企業(yè)執(zhí)行力的來源是其獨有的訓練系統(tǒng)和督導系統(tǒng),訓練系統(tǒng)通過標準化的輸出為企業(yè)培養(yǎng)執(zhí)行力,督導系統(tǒng)通過超越執(zhí)行力層面的監(jiān)督保證執(zhí)行力的持續(xù)性。

為什么執(zhí)行力不強或執(zhí)行力不到位?關鍵是執(zhí)行人員不知道如何去執(zhí)行,不清楚執(zhí)行到什么標準。往往以為已經(jīng)執(zhí)行到位,而實際相差甚遠。所以,應該對執(zhí)行人員進行執(zhí)行前強化訓練,讓執(zhí)行人員明白自己要做什么,該做什么,做到什么目標。這樣才能目標一致,執(zhí)行到位,各盡其責。連鎖企業(yè)訓練,就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準則和終極目標。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學的利用,所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。將連鎖運營流程標準化成功復制到每一位員工身上,促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中,并從骨子里改變自己的行為。缺乏執(zhí)行力的失敗企業(yè)有一個共同的思維方式:即“我想做什么”?從具有執(zhí)行力企業(yè)的思維方式是“我應該做什么”?

零售企業(yè)的擴張速度遠大于合格的人力資本增長速度。據(jù)估算一個零售店的培育期至少要在2至3年,相對于資本運營投入要慢得多。從行業(yè)與社會的角度看,連鎖零售行業(yè)的增長速度遠大于高校相關人才的培養(yǎng)速度,企業(yè)沒有辦法從市場上獲得足夠的人力資源。零售企業(yè)即便是從市場上獲得相對充足合適的人力資本,但由于零售連鎖企業(yè)本身的特點以及企業(yè)管理上的原因,比如由于培訓、激勵機制不足,使得人力資源在公司內(nèi)部沒有得到很好的配置,使企業(yè)感覺“人手不夠”。

站在提升企業(yè)的整體管理競爭能力的平臺上,著眼長期。提升零售連鎖企業(yè)的整體執(zhí)行能力,加強企業(yè)的造血能力,其根本之一就是要建立一套適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源管理體系。其中應該包括具有市場競爭力的薪酬與激勵體系;因人制宜的職業(yè)培訓和發(fā)展規(guī)劃;良好的尊重個人的,有歸屬感的企業(yè)文化等。

連鎖企業(yè)的發(fā)展,不能單純依靠賺取商品差價來維持。一定要充分發(fā)揮連鎖的優(yōu)勢,在信息、管理、品牌、進貨價格、余缺調(diào)配等方面為加盟店提供價值服務,提升加盟店的管理水平和贏利能力,互利共贏。這樣,不但可以提高加盟店商品價格的市場競爭力,而且還可以提高加盟連鎖企業(yè)的市場競爭力,絕對是一個“雙贏”的策略。否則,只能是死路一條!■