《商務周刊》:今年上半年，奇瑞共銷售21.1萬輛，居本土品牌第一，但是同比增長僅僅只有5%，接下來奇瑞是否能有所改觀?

金弋波:同比增長少，主要是由于出口的限制。比如我們在烏克蘭，以往一個月能賣5萬輛車，現(xiàn)在一個月不足1萬輛，但我們?nèi)匀皇亲灾髌放浦谐隹谧疃嗟摹?/p>

我們今年的目標是42萬輛，上半年的這一業(yè)績我們是基本滿意的，我們預期下半年會更好。2005年、2006年、2007年這三年我們做了一個分析，每年大體上半年占全年銷售的45%，下半年占55%。2008年特殊，下半年比上半年少，因為下半年金融危機刮到了中國。目前，國內(nèi)經(jīng)濟形勢處于回升狀態(tài)，所以今年汽車下半年會比上半年好，這是我們的一個初步判斷。今年1月份國家推出了汽車振興規(guī)劃，它的影響力一直會持續(xù)到年底。可能會在政策收尾的時候出現(xiàn)一個高潮。

過去我們出口主要是集中在幾個大的國家，事實上從今年上半年我們就開始調(diào)整戰(zhàn)略了，我們更多的把資源、精力放在受經(jīng)濟危機影響較小的一些國家的相關消費推動上面。例如在埃及，一個月能達到1500輛的銷量。所以下半年我們出口也會有所提升。總之，下半年我們還是非常有信心的。

《商務周刊》:目前國內(nèi)自主品牌企業(yè)都極力地“走出去”，有的企業(yè)還沒有達到這一能力，也在盲目地跟從。奇瑞是如何“靜”下來判斷這一市場的?

金弋波:我們有一個基本的原則叫做“無內(nèi)不穩(wěn)、無外不強”。沒有中國的大本營，公司就穩(wěn)定不下來;沒有在海外的發(fā)展，企業(yè)就強不下去。所以我們是兩條腿都在走路，今年國外形勢不好，我們就把資源、精力集中在國內(nèi)。

國外生產(chǎn)肯定不會放棄。我們現(xiàn)在是一步一步地去走，先把全球的市場網(wǎng)絡通上。奇瑞最先去的國家是在中東，之后擴大到東南亞，然后到美洲、歐洲。這是一個區(qū)域布局，我們是按著這個路子走的。要想進入一個新的市場，必須先樹立自己的品牌，而品牌是長期的事情。在經(jīng)歷這些年后，我們的品牌、知名度、美譽度已經(jīng)在這些國家慢慢建成了，一旦經(jīng)濟回暖，我相信國外市場我們很快就可以上去。所以在國際化方面我們會繼續(xù)穩(wěn)扎穩(wěn)打。

《商務周刊》:是否也會考慮海外并購?

金弋波:用收購的方法“走出去”，我覺得目前對于中國企業(yè)來講還不是一個成熟的辦法。實際上“走出去”有很多種途徑，從奇瑞經(jīng)驗來看，在海外建廠就是更好的做法。

之前很多企業(yè)找我們合資我們都沒有做。2002年下半年，現(xiàn)代就跟我們談，想把北京現(xiàn)代項目交給我們做，當時覺得自身條件還不是很好，我們主動放棄了。后來德國大眾也跟我們談過，希望我們成為他的一個生產(chǎn)基地，但是做生產(chǎn)基地不是我們的目標，所以我們也沒做。

克萊斯勒和菲亞特找我們，是基于奇瑞已經(jīng)擁有了一定的核心技術。之前在和其他公司談合資的時候，我們是沒有站著說話的權利的，現(xiàn)在不同了，我有機會說話，在合資談判的時候，我的主動性更強。

收購的一個好處就是我收購一個品牌，知名度馬上會提升起來。假如是國際品牌，那就等于擁有了它遍布全世界的銷售網(wǎng)絡。或者并購的品牌含有很高的技術含量，也等于把技術買來了。但是收購一定要慎重。首先你要想收購的對象為什么是它，買來這個品牌之后，跟你長期的戰(zhàn)略是否吻合，這當中也包括企業(yè)文化是否能夠融入到我們的文化里。比方買一些美國工廠，它有很多復雜的社會福利勞保制度，這些制度帶來的成本很高。而中國的企業(yè)在這方面成本不是很高，很難融合，這就會造成新的矛盾。

再者你一定要弄清楚，他為什么要賣這個企業(yè)，這背后的原因到底是什么?如果是經(jīng)營不善，你買回來以后又是否能保證讓它經(jīng)營改觀。中國有一些企業(yè)買完后才發(fā)現(xiàn)后面還有很多洞需要補。買下一個品牌，實際上就是把它的負債部分也接過來了，有些很大的包袱可能事先你并不知道。我覺得現(xiàn)在中國的企業(yè)還沒有走到在收購之后能夠把它經(jīng)營好的一個階段，所以我們對于收購非常謹慎。

在大家都在炒作的時候，我們從來沒有回應說我們?nèi)ベI什么品牌。我們也想有一個歐洲品牌，但是我想所有這些都要基于我們的戰(zhàn)略，要充分考慮到我們經(jīng)營的風險、文化融合的風險等等。在這個基礎上我們才能夠真正的、實質(zhì)性的去做這個工作。無論采取何種方式，我們都傾向于擁有更大的自主權，要不然就變成跨國企業(yè)擺在中國的“棋子”。

《商務周刊》:奇瑞為什么在今年實施多品牌戰(zhàn)略?

金弋波:我們實施多品牌戰(zhàn)略是為了進入更多維的市場。過去奇瑞只是在中低端市場，主要產(chǎn)品在A級、A0級和A00級。在這個市場里面有很多自主品牌，也有一些合資品牌下沉到這個區(qū)域內(nèi)，大家把價格壓得非常低，奇瑞在進一步發(fā)展過程中一定要突破這個天花板。我們認為，現(xiàn)在已經(jīng)到了以品牌特征為區(qū)別的時代了。

在2007年奇瑞100萬輛車下線的時候，我們就在考慮下一步怎么發(fā)展?？偨Y前幾年的發(fā)展，我們采取的方式就是迅速做大，先做大再做強。那接下來我們該怎么做?我們到了一個新的發(fā)展階段之后，不能仍然靠性價比來賣產(chǎn)品，那只是一個梯子。當我們爬到一定高度的時候，就得上另外一個梯子，另外一個梯子一定是品牌的梯子，高端產(chǎn)品的梯子。

所以在2007年達成共識以后，我們用了2008年一年時間進行調(diào)整，A3就是我們的轉型產(chǎn)品。說實話，那時候對于進一步做高端品牌，還有一部分同志不是很有信心。最后我們把信心都壓在了A3上，A3如果成功，我們就有做高端的信心。

《商務周刊》:多品牌的戰(zhàn)略，對資金、研發(fā)能力、渠道等都會產(chǎn)生壓力，奇瑞是如何克服的?

金弋波:這是一個痛苦的過程，我們一下子多了好幾個渠道的建設、品牌的推廣，壓力肯定是很大的。我們更多的是把有限的資金傾斜到營銷上來，注重品牌打造尤其是注重新品牌的打造。2009年是布局年。我們早就預料到一些困難，知道對整個品牌推廣和塑造的投入是一個長期同時收效慢的過程。

目前也有很多人質(zhì)疑這四個品牌里面存在很大的重疊。實際上我們的思路是非常清晰的，但可能沒有很好的傳遞出去，我們會慢慢地讓大家來接受。品牌的樹立需要時間。

《商務周刊》:在新能源這塊，奇瑞又將如何去分割這塊蛋糕?

金弋波:新能源車肯定是未來的一個方向。中國企業(yè)和跨國公司在新能源上的差距不是很大，這是中國企業(yè)實現(xiàn)趕超的一個好機會。新能源車發(fā)展到一定階段，很有可能會像數(shù)碼相機淘汰傳統(tǒng)相機一樣，未來會有那么一天。但是傳統(tǒng)汽車還是會有幾十年的生存空間，我們也不能放棄傳統(tǒng)汽車的研發(fā)。新能源汽車是未來的一個主流產(chǎn)品，但是它需要一個過程，還有很多技術需要去克服。

新能源汽車只是在能源上進行了改進，但實際上還是需要傳統(tǒng)汽車的技術。所以只有把傳統(tǒng)汽車做好，新能源汽車才會做好。我們有傳統(tǒng)汽車自主研發(fā)的技術，在將來新能源車的時代，我相信我們會更成功的。