最近我走訪了重慶、成都、太原及江浙、廣東、東北的一系列地方，當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家對金融危機(jī)的感受和我們想象中完全不一樣。企業(yè)家們問，金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)怎么就過去了?怎么這么快經(jīng)濟(jì)就高速增長了?我們的企業(yè)家在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨以后，紛紛在反思是什么問題阻礙了企業(yè)的發(fā)展，他們也確實(shí)發(fā)現(xiàn)了一些東西。

他們發(fā)現(xiàn)了什么呢?就是中國公司掉進(jìn)了怪圈:一再鼓勵企業(yè)做大做強(qiáng)，沒有規(guī)模不是數(shù)一數(shù)二就沒有辦法生存。但是企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，自己成了自己組織的奴隸，自己的組織不再有那么多的創(chuàng)造性。這個(gè)問題讓他們很奇怪。當(dāng)資本、品牌、軟硬件所有東西齊備了以后，公司反倒開始下拐。最突出的案例是通用汽車，中國任何一個(gè)公司十年二十年之內(nèi)不可能夢想有通用公司那么多的資產(chǎn)，那么好的品牌，那么強(qiáng)的技術(shù)，那么多的渠道，但是通用汽車破產(chǎn)了。

當(dāng)一個(gè)組織大起來之后，形式主義的東西也自然會多起來，這是組織血液里的毒瘤。一位不愿透露身份的企業(yè)家對這樣的現(xiàn)象有一系列的反思，企業(yè)怎樣擺脫這種局面，他概括為“三不主義”。第一不，不贊成客戶第一，有了開心且能干的員工，才會有滿意的客戶，才會有滿意的股東，最后才會有永續(xù)發(fā)展的公司;第二不，不贊成效率至上，絕不能把個(gè)體的效率放在第一位，要的是系統(tǒng)最優(yōu);第三不，不贊賞集體主義，要讓每個(gè)崗位都可以變得“聰明”起來。

這個(gè)“三不主義”跟現(xiàn)在流行的管理理論不一樣，但這是我們頭拱地在現(xiàn)實(shí)中解決問題的企業(yè)家的反思。

張瑞敏前段時(shí)間在青島召開的品牌中國年會上發(fā)言，他講了兩點(diǎn):第一，中國搞了20多年的ERP建設(shè)，現(xiàn)在證明是錯(cuò)的，97%的企業(yè)都不成功，后來他發(fā)現(xiàn)最短的流程是最好的，建立流程一定要站在庫存的制高點(diǎn)，以零庫存來設(shè)計(jì)流程;第二點(diǎn)，集中決策體制是錯(cuò)的，要建立面向一線的倒金字塔體制。

ERP建設(shè)大部分是圍繞財(cái)務(wù)維度的信息和生產(chǎn)信息來設(shè)置流程，傳統(tǒng)的管理也重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)管理這些數(shù)據(jù)，叫所謂的數(shù)字管理。但豐田的管理不一樣，他們把現(xiàn)場操作的信息看做管理的重點(diǎn)，問題一冒出就要敲掉，答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場，在每一個(gè)現(xiàn)場。

大家可能會說董事長、CEO都往現(xiàn)場跑，戰(zhàn)略誰管呢?我回答說，當(dāng)一個(gè)組織，每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場都已經(jīng)充盈起來，每一個(gè)崗位都有獨(dú)立思考、獨(dú)立觀察、自主解決問題的員工，所有的聰穎末梢組織就會形成全息狀態(tài)，董事長、CEO在這個(gè)位置上會進(jìn)入全知的狀態(tài)，抓住全息的信息。讓每一個(gè)人都充分活起來，開發(fā)地頭力，在每一個(gè)現(xiàn)場解決問題，讓聽見炮聲的人呼喚炮火，中國企業(yè)就會有持續(xù)30年、60年、100年的經(jīng)濟(jì)增長，我們每一個(gè)企業(yè)都會被充盈起來。