有一種理論在中國很流行:三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做標準?？墒牵鹑谖C一來，做標準的華爾街投行整體倒下，做品牌的通用汽車瀕臨倒閉的邊緣，做產(chǎn)品的蘋果則紅紅火火。在中國有著同樣的故事。做標準的唐氏兄弟早就不見了蹤影，做品牌的蒙牛在毒牛奶事件中名聲一落千丈，相反，只會生產(chǎn)的沒出息的三元牛奶卻在全行業(yè)丑聞中得以身免，產(chǎn)品供不應(yīng)求。

中國30年經(jīng)濟高速增長，干什么都賺錢，已經(jīng)毒化了一些企業(yè)家的意識。“數(shù)一數(shù)二”、做強做大這樣的理論，最容易打動他們的神經(jīng)。于是，他們?yōu)橹粋€宏大的目標，每時每刻都處于緊張之中。要“數(shù)一數(shù)二”，就要多啟用資本杠桿，就要花巨資去砸廣告，就要去編織一個個宏大的概念，就要去塑造一系列的品牌概念傳奇，而那些老老實實做企業(yè)、做產(chǎn)品的人，則被看成是“小農(nóng)意識”，視野不開闊。

“數(shù)一數(shù)二”的理論，被國內(nèi)以訛傳訛，說成是杰克·韋爾奇的理論。韋爾奇則不厭其煩地在他的自傳中喊冤:數(shù)一數(shù)二，只是他剛接手GE時的權(quán)宜之計。當時GE的規(guī)模過于龐雜，官僚體系都為維護本部門的利益而“據(jù)理力爭”。韋爾奇不得不祭起“數(shù)一數(shù)二”的旗幟，把那些臃腫的部分砍掉。可是當企業(yè)進入正常狀態(tài)，不把細小的環(huán)節(jié)做精，不把細小的事物做細，也就沒有了做企業(yè)的味道。可以說，人們一味追求高增長、高速度、高消費，一味做大做強，是引爆金融危機的導(dǎo)火索。

我寧愿相信，數(shù)一數(shù)二只是副產(chǎn)品，不是一個公司應(yīng)該鎖定的目標。你一旦以它為目標，也就本末倒置了。這一年來，我一直在探索“地頭力”，即一種憑借專注于細小事物形成一個強大的“場”，促使企業(yè)中每一個人去頭拱地解決現(xiàn)實問題。地頭力不是理論，而是現(xiàn)實中企業(yè)家在一個個細小事物中頭拱地創(chuàng)造的寫照。

20世紀七十年代，英國經(jīng)濟學(xué)家舒馬赫寫了一本轟動一時的書——《小的是美好的》，他旗幟鮮明地指出，相對于大而無當?shù)臄U張，不計后果的掠奪性發(fā)展，小帶給我們的感覺會更加美好。舒馬赫認為，資源密集的大型化生產(chǎn)導(dǎo)致經(jīng)濟效益降低，貧國與富國的差距拉大，資源枯竭和環(huán)境污染，人應(yīng)當超越對“大”的盲目追求，提倡小型機構(gòu)、適當規(guī)模、中間技術(shù)等等?！缎〉氖敲篮玫摹烦霭婧螅绊懞艽?，6年內(nèi)重印了12次。舒馬赫有著非常堅定的信仰:在這個世界上，紅的不是好的，藍的不是好的，只有小的是美好的。小需要關(guān)照，小可以成長，小可以靈動，小充滿生機。而大，易滋長官僚氣息，易掩蓋罪惡?？梢哉f，舒馬赫在書中討論的問題，切中了當今世界發(fā)展的要害。

一如蘋果公司抱著“與別人生產(chǎn)相同的產(chǎn)品是一種恥辱”的信念，當一個公司，真正在每一個業(yè)務(wù)現(xiàn)場專注于細小物件的創(chuàng)造了，就給世界創(chuàng)造了驚喜和美感。供應(yīng)商、協(xié)作商、資金、品牌、資源、人才就開始向這個公司匯融了，整個供應(yīng)鏈的建設(shè)就以公司為圓點展開了，公司規(guī)模和影響力也就跟著擴展開了;當一個國家的每一個企業(yè)，都有獨一無二的地頭力，都能一刻接一刻地追求極致和精進了，這個國家就是最強大的國家了。

大危機是我們回歸經(jīng)營管理本真的契機，我們需要回到客戶真實需求點，回到員工的現(xiàn)場開拓力，深耕細作，降本增效，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種浪費，增強贏利能力。這時，重要的不是整合多大規(guī)模的資源，甚至也不是制定出整體的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，重要的是別那么浮躁，別那么雄心萬丈，而是安心于做好每一件事，凝視中國人的日常生活，承當起一刻接一刻地精進，就一定可以開發(fā)出生活這個巨大的、生生不息的礦脈。