摘 要:文章對我國家族式中小企業(yè)的沖突管理內(nèi)涵進行了分析，探討了家族式中小企業(yè)與家族式大企業(yè)的區(qū)別，同時提出了解決中小型家族企業(yè)沖突的思路。

關(guān)鍵詞:家族式 中小企業(yè) 沖突管理

中圖分類號:F276.3 文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)10-230-02

中小企業(yè)在國家經(jīng)濟建設(shè)中發(fā)揮著巨大的作用，能提升國民經(jīng)濟水平，解決社會矛盾和就業(yè)問題。如美國、德國、日本等國，中小企業(yè)解決約60%~80%的就業(yè)崗位，實現(xiàn)約40%~50%的稅收，承擔(dān)著大量的區(qū)域建設(shè)與發(fā)展的直接投資。然而，中小企業(yè)的家族式特點使得其在經(jīng)營管理中存在各種沖突，而這些沖突如果不加以解決或防范，將嚴(yán)重制約中小企業(yè)的發(fā)展。

一、沖突與沖突管理的內(nèi)涵

沖突的內(nèi)涵包含三個要素:沖突各方都意識到追求的目標(biāo)具有不相容性，各方表現(xiàn)出敵視態(tài)度并通過損毀對方的行動來追求自身的利益，最后導(dǎo)致行為主體之間的對抗。第一，目標(biāo)的不相容性是沖突的本質(zhì)。只有雙方或多方之間存在目標(biāo)上的不相容性，才能構(gòu)成沖突的基本內(nèi)核。第二，雙方或多方基于不相容目標(biāo)表現(xiàn)出競爭性態(tài)度或行為。如果有一方通過行動追求利益，就會危及到另一方的利益，這構(gòu)成了沖突的條件。第三，雙方或多方的競爭行為導(dǎo)致了結(jié)果上的對立，從而形成了沖突的實際狀態(tài)。

沖突管理是協(xié)調(diào)和管理各方矛盾。廣義上，它囊括沖突的整個周期，包括沖突預(yù)防、沖突避免、沖突遏制、沖突轉(zhuǎn)化、沖突和解和沖突解決。狹義的沖突管理又稱為沖突管制或沖突調(diào)解，是在沖突爆發(fā)之后，對消極因素進行抑制和削弱的行動。通過談判、調(diào)停等第三方介入的手段和沖突管理的框架性機制等一系列方式和途徑對不相容性沖突予以引導(dǎo)性管理，可以防止沖突演變成劇烈的暴力行動，最大程度減小沖突的危害性。因此沖突管理系統(tǒng)目標(biāo)包括兩層:最高目標(biāo)和最低目標(biāo)。最高目標(biāo)即為解決沖突奠定過渡的基礎(chǔ)，設(shè)法解決雙方的需求，改變沖突雙方的互動關(guān)系，促使沖突的性質(zhì)由毀滅性向建設(shè)性的轉(zhuǎn)化。其結(jié)果也就是變沖突的惡性循環(huán)為良性互動，并在一定程度上扭轉(zhuǎn)沖突自身運轉(zhuǎn)的動力機制，為沖突解決創(chuàng)造條件;最低目標(biāo)即防止沖突升級，從沖突的現(xiàn)象來看，沖突管理要維持或降低沖突的強度，控制或縮小沖突的規(guī)模，遏制沖突的破壞性后果，這是沖突管理必須達到的最低限度。

二、家族式中小業(yè)與家族式大企業(yè)的區(qū)別

家族式中小企業(yè)與家族式大企業(yè)，由于其處于企業(yè)發(fā)展的不同階段，它們的企業(yè)特點不盡相同，見表1。

由于家族式中小企業(yè)并沒有發(fā)展壯大，處于企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)期，所以與處于發(fā)展期和成熟期大型家族式企業(yè)的沖突管理的重點有所不同。由于企業(yè)人員不多，規(guī)模不大，企業(yè)間的權(quán)力關(guān)系與組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)比較簡單，古典企業(yè)是企業(yè)初創(chuàng)時期主要的組織形式，此時并不存在傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理。此時并不需要復(fù)雜的企業(yè)治理機制，企業(yè)沖突管理的重點也不是對部分代理人的約束和激勵，和大小股東之間的沖突。其實中小型家族企業(yè)反映出來的主要問題都是控制家族渴望集權(quán)于家族，同時企業(yè)的發(fā)展又與這種渴望相沖突所產(chǎn)生。根據(jù)沖突的特點、階段不同，根據(jù)沖突管理理論，提出沖突預(yù)防或者沖突轉(zhuǎn)化的方案。

三、家族式中小企業(yè)存在的主要沖突

圍繞家族的經(jīng)營和財務(wù)選擇的主要沖突。

1.集權(quán)化與資金技術(shù)的沖突。家族式中小企業(yè)主對高度集權(quán)化的追求導(dǎo)致資金來源的單一化。這樣，當(dāng)企業(yè)處于飛速發(fā)展的時候，由于規(guī)模的擴張會使資金出現(xiàn)短缺。發(fā)展的同時，需要投入大量資金研發(fā)更新的新技術(shù)也會因此夭折無法進行，高度集權(quán)化也會對后續(xù)發(fā)展的技術(shù)入股造成阻礙，導(dǎo)致企業(yè)失敗。

2.“家族化”使企業(yè)內(nèi)部治理體制失衡。家族式中小企業(yè)的文化大多構(gòu)筑于家族觀念上。家文化的一個重要特征是講究和諧、避免沖突。但是家文化容易演變?yōu)椤靶〖摇蔽幕?，而不是“大家”文化，試圖在這種充滿“家文化”的內(nèi)部設(shè)置“相互制衡”的機制是困難的。企業(yè)就像一個“家”，會形成一套潛在的行為規(guī)則。如果不能融入這個“家”，那么就離開這個“家”。

同時，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小且業(yè)務(wù)相對單一的情況下，創(chuàng)業(yè)者由于對業(yè)務(wù)技術(shù)較為熟悉，他們的獨立決策可以顯示其高效的優(yōu)勢。但是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)步入多樣化的階段，復(fù)雜的經(jīng)營項目對決策過程提出了更高的要求，對決策往往僅憑家長個人的能力和經(jīng)驗獨立作出的企業(yè)，無疑存在著巨大的風(fēng)險性，甚至給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。在我國，在法律上規(guī)定董事長是法人代表，同時又總是強調(diào)董事會的集體決策，這就形成了一個名義集體決策下的實際個人決策，但從承擔(dān)責(zé)任的角度看，個人又不負(fù)任何責(zé)任的模式。

3.任人唯親與任人唯賢的沖突。家族企業(yè)的內(nèi)部管理運作不是依靠明確的規(guī)章制度以及合理、完善的機制，而是憑借企業(yè)所有者和管理者與企業(yè)內(nèi)部其他成員之間存在的“親情關(guān)系”。雖然這種親情模式有其減少搜索、訂立契約及履約成本，節(jié)約代理費用和減少不確定性和風(fēng)險的優(yōu)點，但是，隨著企業(yè)的不斷壯大，家庭成員的才能不足以支撐企業(yè)的發(fā)展運作，過硬的風(fēng)險約束使創(chuàng)新動力不足;所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度疊合使管理不能專業(yè)化;大規(guī)模地利用社會資本的渠道不暢，因此會令企業(yè)走向衰亡。

四、解決中小型家族企業(yè)沖突的思路

1.擬實現(xiàn)的目標(biāo)。中小型家族企業(yè)在沖突發(fā)展的不同階段，表現(xiàn)出來的沖突大相徑庭。所以對沖突進行識別，區(qū)分沖突發(fā)展的階段是有必要的。而后才能根據(jù)各階段沖突的特征，提出解決方案和建議，扭轉(zhuǎn)沖突自身運轉(zhuǎn)的動力機制，緩解或者解決沖突，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化與家族利益最大化趨同。

2.沖突識別及其解決方案。對于企業(yè)產(chǎn)生的沖突，家族式中小企業(yè)主不應(yīng)該回避，而需要克服企業(yè)管理的劣勢，吸收更多的實用沖突管理知識、解決沖突，應(yīng)用于實踐，并形成自己的管理體系。針對上述家族式中小企業(yè)沖突的特點，提出如下解決方案，如圖1。

(1)對于集權(quán)化與資金技術(shù)沖突的識別與解決方案。當(dāng)資金由于投資機會、技術(shù)進步或者管理運營當(dāng)前面臨短缺，又無法從銀行借貸融資，同時加強應(yīng)收應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)與管理也對資金缺口幫助不大的時候，即說明沖突已經(jīng)產(chǎn)生，需要用沖突管理中的沖突轉(zhuǎn)化或者沖突解決的方式妥協(xié)讓步，多元化尋求資金來源。2009年由于中小型企業(yè)借貸難，很難從銀行借到足夠的資金，國家又急于發(fā)展經(jīng)濟，在國內(nèi)逐漸興起了小額貸款企業(yè)。這種小額貸款(我國大部分省份還沒有明確法律規(guī)定額度，浙江省允許小額貸款企業(yè)發(fā)放不高于2億元，同業(yè)拆借不高于注冊資金50%的貸款)可以一定程度上緩解家族式中小企業(yè)的融資難的問題。當(dāng)然，如果無法融資債權(quán)資本，則需要引入其他合伙人，一定程度上的分權(quán)化實現(xiàn)資金的充裕以及收益與風(fēng)險與新入者共擔(dān)。股權(quán)融資實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，實現(xiàn)股份制更有利于較快集中資金和產(chǎn)權(quán)明晰，完善資產(chǎn)管理機制。前一種借貸方式只能解決短期資金短缺問題，后一種方式是家族式企業(yè)壯大之后的必然出路。

當(dāng)資金當(dāng)前并不緊缺，但是，預(yù)見到未來幾年內(nèi)會有新的投資機會或者技術(shù)上有進展，在未來幾年內(nèi)會有新的突破，未來會缺少現(xiàn)金流的時候，即說明沖突可能未來會產(chǎn)生，需要用沖突管理中的沖突預(yù)防和沖突避免的方式解決沖突。當(dāng)企業(yè)有充分的時間進行內(nèi)部改革，調(diào)整各個項目的投入和產(chǎn)出，計算合理的現(xiàn)金凈流量，以保證未來的投資機會的實現(xiàn)。

(2)“家族化”使內(nèi)部治理機制失衡的識別與解決方案。由家族成員主導(dǎo)的企業(yè)治理機制暫時能夠使企業(yè)價值最大化與家族利益最大化充分協(xié)調(diào)時，需要預(yù)防未來當(dāng)中小企業(yè)家族的關(guān)鍵管理人員能力不足，引起家族利益與企業(yè)價值產(chǎn)生沖突問題。此時，需要企業(yè)“掌門人”逐步引入出色的專業(yè)管理人員，對企業(yè)實行專業(yè)化管理，同時以企業(yè)價值最大化為目的，逐漸消除“小家”文化，避免企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生“家族系”與“非家族系”管理人員的對立。引進一定的“用腳投票”的機構(gòu)投資者，不會造成企業(yè)所有權(quán)的流失，同時如果該引入的機構(gòu)投資者抽走資金，企業(yè)又會遭受到打擊。所以尋找那些與企業(yè)沒有關(guān)聯(lián)交易的機構(gòu)投資者，達成協(xié)議，使機構(gòu)投資者直接與企業(yè)的管理層討論，以改進企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、改變企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或者解決管理方向的其他問題。溝通方式如每年與企業(yè)管理層舉行“一對一”會議;每年參加企業(yè)的推介會，了解企業(yè)的最新動態(tài)及戰(zhàn)略計劃;在企業(yè)公布年度財務(wù)數(shù)據(jù)之后，與管理層會晤，詳細討論企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn);每年訪問、考察企業(yè)的業(yè)務(wù)及工廠等等，使其盡可能地考慮專業(yè)戰(zhàn)略意見，使家族利益最大化服從于企業(yè)價值最大化。

當(dāng)企業(yè)價值最大化與家族利益最大化已經(jīng)產(chǎn)生沖突，迫使人才流失時，需要通過改革企業(yè)治理體制，建立專門的監(jiān)督委員會。從中國的文化上來看，內(nèi)部制衡機制由于“小家文化”的潛規(guī)則，似乎很難建立和有效實施監(jiān)督機制，因此需要在監(jiān)督機制上下功夫改進。由于監(jiān)事會所代表的利益主體不明確，已有經(jīng)驗表明，這種監(jiān)督制度并不有效，它的存在只是給人以企業(yè)中存在某種相互制約的假象，所以不建議采用這種方式。建議在董事會中引入獨立董事并設(shè)立提名、審計和薪酬三個委員會，采用美國企業(yè)治理中的CEO體制。目的在于把董事會同時具有的監(jiān)督職能和日常經(jīng)營管理職能區(qū)別開來，獨立董事必須由具有相關(guān)專業(yè)知識的專家或者企業(yè)非家族成員的員工擔(dān)任，從而使經(jīng)營管理職能專門化，又使監(jiān)督職能責(zé)任化，解決或者轉(zhuǎn)化已經(jīng)產(chǎn)生的沖突問題。

(3)借鑒成功經(jīng)驗任人唯賢。由于企業(yè)主對未來企業(yè)預(yù)期的模式不同，家族式中小企業(yè)可以采用兩種路徑培養(yǎng)與吸納人才。

第一種路徑是類似與我國一些家族式大企業(yè)的做法，將家族成員按照企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求，送到高等學(xué)府深造培養(yǎng)，從小進行精英教育，派到發(fā)達國家進修、學(xué)習(xí)需要的先進的知識，即“李嘉誠+李澤楷”的模式。但是這種模式有其風(fēng)險，“富二代”并不一定具有管理企業(yè)的天賦，很可能造成類似于王安電腦企業(yè)的悲劇。

第二種路徑是愿意放棄高度集權(quán)化，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，聘請職業(yè)經(jīng)理人進入管理層管理和經(jīng)營企業(yè)。這種方式是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，能夠克服家族式管理對企業(yè)經(jīng)營的負(fù)面效應(yīng)，對企業(yè)進行專業(yè)化和規(guī)范化的管理。此時處于初創(chuàng)期的家族式中小企業(yè)尚不需要考慮過多的委托代理問題，實行與績效掛鉤的工資制度和股權(quán)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)入股等等方式基本可以滿足企業(yè)需求。西方出現(xiàn)了越來越多的這種非家族化現(xiàn)象，即家族成員逐漸從企業(yè)淡出，而轉(zhuǎn)化為投資者的身份，同時很多非家族成員的專業(yè)管理人才進入管理層。美國杜邦企業(yè)規(guī)定，除極個別的人外，家族成員一般不得參加企業(yè)的日常營運，企業(yè)的管理全部委托經(jīng)理人員施行，家族成員只參加董事會，負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營方向的規(guī)劃和選擇。這種聘任專家的現(xiàn)代化管理方式，使杜邦企業(yè)成為經(jīng)久不衰的大企業(yè)。

第一種路徑是以家族成員為主要關(guān)鍵崗位管理者一定時間內(nèi)的個人能力可以支持企業(yè)的發(fā)展，同時當(dāng)其個人能力不足時之前，企業(yè)培養(yǎng)的專業(yè)“富二代”精英培養(yǎng)完畢，即沖突尚未發(fā)生時的預(yù)防。第二種路徑適合于沖突已經(jīng)發(fā)生，企業(yè)進一步迫在眉睫的擴張與占據(jù)管理崗位的家族成員能力不配比的階段。

從規(guī)模上講，家族式中小企業(yè)是弱小者，但是在數(shù)量上卻是巨大的，它會對就業(yè)和經(jīng)濟的發(fā)展起很大的作用。因而國家應(yīng)該為家族企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)設(shè)一個良好的社會環(huán)境，建立和完善相關(guān)法律法規(guī)、完善市場功能和完善外部監(jiān)控機制。

當(dāng)然不同的企業(yè)有其各自的特點，我國的家族式中小企業(yè)要適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強化自身的競爭力著眼，進行制度變革和創(chuàng)新，妥善科學(xué)管理和利用企業(yè)各個發(fā)展階段的沖突，達到消除或降低其負(fù)面作用促使企業(yè)不斷進步的目標(biāo)。這是我國家族式中小企業(yè)的發(fā)展趨勢和方向。

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(作者單位:勝利石油管理局財務(wù)監(jiān)控中心 山東東營 257001)

(責(zé)編:若佳)