摘 要:文章從人力資源管理角度，深入研究在經(jīng)濟危機的影響下，企業(yè)如何實現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，為企業(yè)搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。

關鍵詞:經(jīng)濟危機 人力資源管理模式 創(chuàng)新

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)10-215-02

由美國次貸導致的席卷全球的經(jīng)濟危機，已經(jīng)深深影響了世界的每一個角落，中國當然也不例外。隨著針對這場危機認識的深入，我們不僅需要從業(yè)務模式上進行反思，更需要從管理模式上進行反思。如何構建具有中國特色的企業(yè)管理模式，讓中國式管理形成獨有的體系，并為企業(yè)在風暴過去之后的快速崛起提供卓越的管理平臺支持，是我們在經(jīng)濟危機暴虐的今天，需要提前思考并找到答案的必需選擇。

從業(yè)務模式思考，目前中國最先倒閉或者深受波及的企業(yè)，往往都處于全球價值鏈的最末端。這類企業(yè)的共同特征是利潤最低化、出口牽引化。隨著國外消費能力的大面積萎縮，銷售訂單急劇減少，從而出現(xiàn)開工不足的現(xiàn)象，由此導致現(xiàn)金流的減少，加劇企業(yè)的生存危機。

從管理模式思考，這些企業(yè)管理機制非常落后，基本屬于人治管理和經(jīng)驗管理。這種管理模式危機在銷售增長的情況下一般都會淡化，但只要出現(xiàn)市場波動，最先受影響的就是這些沒有任何風險承擔能力的企業(yè)。市場變動是不可控的，但企業(yè)管理模式的更新和提升，卻是經(jīng)營者必需應對并可以主動改進的方向。

看待任何事物，我們都要善于應用辯證的眼光。比如這次經(jīng)濟危機，確實導致銷售銳減，贏利下滑。但換一個角度，由經(jīng)濟危機導致的市場低迷，對于想提升內部管理水平的企業(yè)來說，卻是難得的喘息機會。在銷售暴漲或者出口猛增的時候，企業(yè)更加關注產(chǎn)品生產(chǎn)和交付，沒有足夠的時間和精力來考慮管理問題，所以很多企業(yè)的管理基礎非常薄弱。這種薄弱的管理機制，肯定無法應對企業(yè)更大的擴張。未來發(fā)展到一定階段，即使沒有經(jīng)濟危機，也極有可能因為內部管理危機而產(chǎn)生一系列經(jīng)營性風險。

正是基于上述思考，本文擬從人力資源管理角度，談談在經(jīng)濟危機的影響下，企業(yè)如何實現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，為企業(yè)搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。

一、構建從職位到勝任特征到知識的逐層演進的人力資源可持續(xù)化管理提升體系

經(jīng)濟危機影響企業(yè)的利潤和生存，而職位將影響企業(yè)人力資源管理機制的健康狀況。在現(xiàn)階段，無論采用哪種管理體系，職位都是人力資源管理的基石。沒有科學、規(guī)范、完整的職位體系梳理，就不可能構建適合企業(yè)特征的人力資源管理平臺。在職位體系完善的基礎上，再根據(jù)職位特性引入能力管理，建立關鍵崗位的勝任特征模型。在職位管理和能力管理趨于規(guī)范的基礎上，再根據(jù)企業(yè)需要建立知識共享平臺，構建企業(yè)人力資源知本化管理體系。

很多企業(yè)管理者對職務分析的認識還停留在比較膚淺的層面上，認為職務分析無非就是寫一份崗位說明書。而實際上，崗位說明書只是成果的展現(xiàn)，更關鍵的內容在于崗位職責的梳理和崗位任職資格的定義。而崗位職責必需和崗位產(chǎn)出密切相關，所以需要從業(yè)務流程和管理流程入手。同時，一份完好的崗位說明書，需要能對崗位進行準確定位，通過關鍵業(yè)績領域的挖掘梳理出關鍵業(yè)績指標，為崗位產(chǎn)出的價值衡量提供最重要的依據(jù)。這段時間我們先后為數(shù)家企業(yè)提供人力資源咨詢服務，他們都有現(xiàn)成的崗位說明書，但在咨詢過程中無一例外都是從職位入手?？梢姡髽I(yè)現(xiàn)有的職務分析尚不能支撐人力資源新模式的構建，需要從業(yè)務發(fā)展、管理模式特性、未來適應性等角度重新進行評估。

二、人力資源管理度量化成為企業(yè)越來越迫切和現(xiàn)實的需求

在我們?yōu)榭蛻籼峁┳稍兊倪^程中，企業(yè)最大的管理困惑就是工作量化問題。如何科學評估員工的產(chǎn)出和人力資源部自身的工作效率，成為人力資源從業(yè)者操作層面最大的管理訴求。而人力資源管理度量化，可以有效地幫助企業(yè)解決這一管理難題。

所謂人力資源度量化，就是從工作中抽取關鍵指標并建立數(shù)學分析模型，從數(shù)量化的角度對工作進行分析和評估。比如工作方面的利潤完成率、客戶投訴次數(shù)、廢品率等，內部管控上的員工滿意度、能力測評等，人力資源管理方面的培訓次數(shù)、培訓效益、招聘成本、薪資成本、員工結構分析等。

人力資源度量化要求每項工作都能抓住最核心的指標，并設計可操性強、準確率高的數(shù)學分析模型，通過客觀的數(shù)學分析對工作進行全方位的評估。當然，人力資源度量化未必能涵蓋工作和人員的所有方面，某些指標如果實在無法找到合適的數(shù)學分析模型，或者如果采用度量化會加大不必要的管理成本時，可以考慮采用德爾菲法或者其它工具。比如我們在給某家公司提供咨詢時，客戶要求對中層干部的部門管理水平進行評估。我們設計了部門關鍵員工流失率和部門工作效率兩個指標，而部門工作效率就沒有建立數(shù)學模型，而是由主管上級根據(jù)日常工作表現(xiàn)進行評估。

三、從權力驅動型人力資源管理，轉變到以員工為客戶的價值驅動型人力資源管理，實現(xiàn)組織利潤和員工價值的最大化

傳統(tǒng)管理模式下的人力資源管理，是基于權力驅動的管理模式，通過組織架構內的權力分配實現(xiàn)管理職能。這種管理模式比較剛性，將人力資源管理推到員工的對立面，讓員工感覺是在被動的狀態(tài)下服從和遵守。而客戶價值驅動型管理模式，將員工看成人力資源管理的客戶，人力資源管理職責就是為員工提供相應的人力資源產(chǎn)品和服務。

在客戶價值驅動型的管理模式下，人力資源管理將通過有效溝通更加關注員工需求，讓自己提供的培訓、招聘、績效等產(chǎn)品和服務更加貼近員工的實際需要，真正構建以員工為導向的人力資源管理體系。

企業(yè)要實現(xiàn)客戶價值驅動型人力資源管理模式，需要建立包含價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配三個關鍵環(huán)節(jié)的人力資源價值管理體系。在該體系范圍內，不僅關注人力資源產(chǎn)品和服務為員工創(chuàng)造的價值，也關注員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值，并通過績效管理、獎懲管理等工具對價值進行確認和衡量，通過薪資管理、激勵管理等工具對員工創(chuàng)造的價值給予相應的回報。

四、構建人力資源知本化管理體系，實現(xiàn)企業(yè)內外部知識共享，讓企業(yè)知識在組織內發(fā)揮最大的效用

在人力資源知本化管理體系建設中，員工是創(chuàng)造知識的主體，組織是積淀知識的母體，流程是傳遞知識的載體。

員工知識和能力的差異化，導致他們在為企業(yè)服務的過程中，可以創(chuàng)造各自專業(yè)領域豐富的知識和經(jīng)驗。人力資源管理者需要將這些知識和經(jīng)驗進行篩選和積累，并提供給有需要的員工更好完成業(yè)務工作，在幫助員工業(yè)績最大化的同時，也能讓組織效益最大化。

人力資源知本化管理的核心并不在于知識的積累，而在于通過借鑒實現(xiàn)知識的再創(chuàng)造，并由此來構建學習型組織，使企業(yè)永遠保持鮮活的創(chuàng)造力。要想成為一個基業(yè)長青的公司，企業(yè)就必需構建知識的共享平臺，讓員工在分享的同時進行再創(chuàng)造，從而匯聚成企業(yè)知識的海洋。也只有這樣，企業(yè)的管理提升和業(yè)務拓展才能獲得更加堅實的基礎。

五、建立不僅適合企業(yè)管理現(xiàn)狀，還能滿足未來管理提升的人力資源信息系統(tǒng)，幫助人力資源管理者為員工提供更加優(yōu)質的服務

人力資源信息系統(tǒng)從基礎階段發(fā)展到目前的管控階段，解決重心還在于業(yè)務流程的自動化處理和協(xié)同化操作。要應對未來的管理提升，就需要在軟件定位上更進一步，從“效能訴求”提升到“管理訴求”。通過人力資源信息系統(tǒng)建設，在企業(yè)戰(zhàn)略指導下構建多樣化的人力資源管理模型，比如前文提到的人力資源度量化管理體系、人力資源知本化管理體系等。

從管控階段提升到革新階段，建議企業(yè)通過咨詢引入對現(xiàn)有管理模式進行重構，并將信息系統(tǒng)作為全新管理模式落地的輔助工具。也只有這樣，人力資源信息系統(tǒng)才能真正煥發(fā)管理的光芒。

總而言之，經(jīng)濟危機只是在企業(yè)發(fā)展過程中邂逅的一場暴雨。只要我們建立起完善的企業(yè)管理模式和人力資源管理平臺，在經(jīng)濟低迷期夯實企業(yè)管理基礎，那么，當風雨過后，一定能比別人更早迎來絢麗的彩虹。

(作者單位:中國海洋大學管理學院 山東青島 266000)

(責編:賈偉)