摘 要:文章對(duì)集團(tuán)公司貨幣資金控制模式進(jìn)行分析，梳理出有關(guān)這個(gè)問題的主要管理模式，并對(duì)集團(tuán)公司的資金管控提出了相關(guān)意見。

關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司 貨幣資金 控制

中圖分類號(hào):F234.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2009)08-177-02

對(duì)于集團(tuán)公司來說，總公司要加強(qiáng)對(duì)下屬公司控制的一個(gè)主要手段就是貨幣資金的控制，貨幣資金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有貨幣資金使用的決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)的問題。貨幣資金控制的主要目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，并通過現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益。所以，現(xiàn)金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)的變化、營(yíng)銷戰(zhàn)略等，都會(huì)影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。一般而言，集團(tuán)公司貨幣資金有四種控制模式。

一、高度集中式

該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者，或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中?？偣緦?duì)下屬各分支機(jī)構(gòu)或分公司采用統(tǒng)收統(tǒng)支或撥付備用金的方式控制資金的流動(dòng)，該方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出;但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。該方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于子公司通常不適宜該方式。

二、設(shè)立結(jié)算中心

結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的、辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要職能:(1)集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用。(2)統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。(3)統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要。(4)辦理各分公司之間的往來結(jié)算，計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。(5)核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。

這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點(diǎn):(1)各分公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的賬號(hào)(通常是二級(jí)賬號(hào))進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。(2)減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團(tuán)公司對(duì)各分公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)控，統(tǒng)一結(jié)算。(3)實(shí)行收支兩條線。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額(通常按日常零星支出支付需要確定)，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。(4)對(duì)各分公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式:一是逐項(xiàng)審批制。對(duì)各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出;二是超權(quán)限審批制。超過分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)人批誰。權(quán)限有三種表達(dá)方式:一是每筆現(xiàn)金支用的額度;二是一定時(shí)間(如日，月)現(xiàn)金支用的額度;三是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。(5)由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰。(6)各分公司不直接對(duì)外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理?？梢娊Y(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關(guān)于資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

三、設(shè)立內(nèi)部結(jié)算銀行

內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。具體包括以下方面:(1)設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶。每個(gè)分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。(2)發(fā)行支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。(3)發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)公司為各分公司核定的資金和費(fèi)用定額等觀念，結(jié)合實(shí)際需要，對(duì)其發(fā)放貸款。在管理上采取:一是全額有償占用方式，無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用，計(jì)算利息;二是差額有償占用方式，定額以外貸款部分計(jì)息或多收利息。(4)籌措資金。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，各分公司無權(quán)對(duì)外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。(5)制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時(shí)間，規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。(6)建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給各分公司，報(bào)送企業(yè)或集團(tuán)公司，以及時(shí)掌握資金使用狀況。(7)銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也實(shí)行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對(duì)現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在:(1)各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬號(hào)辦理，一般不直接對(duì)外進(jìn)行。(2)各分公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度。(3)各分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

在實(shí)踐中，內(nèi)部銀行按對(duì)資金管理的集中程度又具體分為高度集中模式、相對(duì)分散模式和松散模式等三種模式。

內(nèi)部銀行制度的創(chuàng)新注意以下幾點(diǎn):(1)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化:計(jì)劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級(jí)管理高度統(tǒng)一在完成國(guó)家計(jì)劃的目標(biāo)之下，資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應(yīng)。而今天的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團(tuán)是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉(zhuǎn)化而成的。企業(yè)集團(tuán)中有的成員經(jīng)過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經(jīng)過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團(tuán)，以資金管理為中心特征的內(nèi)部銀行與各種不同的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式如何適應(yīng)，成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行面臨的首要問題。(2)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員間利益關(guān)系發(fā)生了變化:上世紀(jì)80年代初的內(nèi)部銀行是為了滿足企業(yè)內(nèi)部結(jié)算的需要而產(chǎn)生的，由于當(dāng)時(shí)各內(nèi)部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格體系和結(jié)算制度相對(duì)容易。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)成員既處于外部真實(shí)的產(chǎn)品市場(chǎng)與資金市場(chǎng)，又處于內(nèi)部交換形成的產(chǎn)品準(zhǔn)市場(chǎng)和資金結(jié)算中心，企業(yè)集團(tuán)成員具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益。面對(duì)內(nèi)部”準(zhǔn)市場(chǎng)”機(jī)制與外部市場(chǎng)機(jī)制的沖突矛盾，內(nèi)部銀行必須對(duì)原有的制度作出調(diào)整。(3)近年來，產(chǎn)品定價(jià)由國(guó)家包辦逐步轉(zhuǎn)入市場(chǎng)化，部分國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益從盈利轉(zhuǎn)向虧損，內(nèi)部單位經(jīng)營(yíng)狀況不好，內(nèi)部貸款不能如期償還，甚至靠?jī)?nèi)部貸款發(fā)工資。內(nèi)部銀行無法像外部銀行那樣處理”不良貸款“，進(jìn)而使某些內(nèi)部管理制度無法執(zhí)行。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，內(nèi)部銀行在實(shí)行資金管理職能的同時(shí)，需要強(qiáng)化內(nèi)部控制職能，并為管理決策者提供更多的信息。(4)外部市場(chǎng)的逐漸成熟，對(duì)內(nèi)部銀行資金的運(yùn)用提出了更高要求。有的集團(tuán)內(nèi)部銀行對(duì)集中起來的資金使用缺少有效的控制，結(jié)果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產(chǎn)境地;還有的管理者利用內(nèi)部銀行集中的資金謀求私利，走上犯罪。因此，必須要避免出現(xiàn)這種情況。

四、組織財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。具體功能表現(xiàn)在:(1)通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn);通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題;通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù)。(2)財(cái)務(wù)公司運(yùn)用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價(jià)證券的交易等手段，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心。(3)將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目，使資金運(yùn)用效率最大化。

財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)是:(1)是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。(2)是經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，當(dāng)然它行使銀行的部分職能。(3)承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對(duì)集團(tuán)所屬子公司尋找項(xiàng)目供應(yīng)資金，因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)子公司和對(duì)投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。

從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營(yíng)自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外，集團(tuán)對(duì)各子公司的現(xiàn)金控制是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)者(或最高決策機(jī)構(gòu))不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。

隨著國(guó)企股份制改造步伐的加快，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要作用日趨明顯。財(cái)務(wù)公司應(yīng)該在以下方面實(shí)現(xiàn)以資金為紐帶，在信息、人才和管理上的有機(jī)結(jié)合。(1)成為集團(tuán)的金融中心。通過財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)成員仍相互持股和控股(產(chǎn)權(quán)滲透)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合，使集團(tuán)各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關(guān)系，充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。(2)成為集團(tuán)的信息中心。通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司收集和掌握各種國(guó)際國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)信息、各種方針政策、法律法規(guī)、利率匯率，及時(shí)了解經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)，為集團(tuán)各分公司融資投資活動(dòng)提供重要參考。(3)真正使財(cái)務(wù)公司成為企業(yè)集團(tuán)的投資中心、投資顧問。財(cái)務(wù)公司應(yīng)該為集團(tuán)內(nèi)各分公司籌集資金，并投入到關(guān)系集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的具有深遠(yuǎn)意義的重大項(xiàng)目上，增強(qiáng)后勁，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步。還要合理安排好集團(tuán)各分公司固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)的合理比例。另外，要憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)、理財(cái)優(yōu)勢(shì)，幫助投資主體開展咨詢?cè)u(píng)估，參與企業(yè)的投資決策，當(dāng)好參謀。(4)從業(yè)人員應(yīng)具備良好的理財(cái)素質(zhì)，具備金融、投資、證券及財(cái)會(huì)等業(yè)務(wù)知識(shí)，具有獨(dú)立解決問題的能力和勇于開拓的魄力。

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(作者單位:廣東信源集團(tuán)有限公司 廣東廣州 510000)

(責(zé)編:若佳)