摘 要:集團(tuán)公司發(fā)揮主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，利用其對(duì)下屬公司的絕對(duì)控股權(quán)和相對(duì)控股權(quán)，利用集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度等來協(xié)調(diào)和約束集團(tuán)內(nèi)成員的行為，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源配置效應(yīng)、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)，完善企業(yè)治理機(jī)制，需要對(duì)集團(tuán)公司下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理管理與控制。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、實(shí)行資金集中管理、建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、實(shí)施全面預(yù)算管理，不失為企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和控制的好方法。

關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理和控制 措施

中圖分類號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2009)10-136-02

在企業(yè)集團(tuán)中，母公司即集團(tuán)公司(總部)是向子公司出資并對(duì)子公司擁有控制權(quán)的企業(yè)，子公司是受母公司投資并被控制的企業(yè)，包括全資子公司、絕對(duì)控股子公司以及相對(duì)控股子公司。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司在法律上都是獨(dú)立法人，承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)，具有獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的職能，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有相應(yīng)的獨(dú)立性。但是作為集團(tuán)的成員，受集團(tuán)章程和內(nèi)部管理體制的制約，接受集團(tuán)公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，其行為必然要考慮與集團(tuán)整體目的協(xié)調(diào)一致，符合集團(tuán)的戰(zhàn)略部署，同時(shí)謀求本單位利益最大化。集團(tuán)公司發(fā)揮主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，利用其對(duì)各下屬子公司的絕對(duì)控股權(quán)和相對(duì)控股權(quán)，利用集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度等來協(xié)調(diào)和約束集團(tuán)內(nèi)成員的行為，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源配置效應(yīng)、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理與控制，可以采取以下幾項(xiàng)措施。

一、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理和控制都必須有得力的人員去執(zhí)行，由集團(tuán)公司直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是一個(gè)較好的辦法。通常委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)被派駐企業(yè)的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，參與、監(jiān)督被派駐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與決策。集團(tuán)公司通過委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人強(qiáng)化對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，確保集團(tuán)公司的各項(xiàng)政策及規(guī)章制度得到了切實(shí)的貫徹執(zhí)行，維護(hù)集團(tuán)整體利益。委派人員由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，工資、獎(jiǎng)金、福利待遇由集團(tuán)公司統(tǒng)一確定并支付，一方面既保證了其工作的獨(dú)立性，使其工作不會(huì)被所派駐單位的管理層左右，可以及時(shí)就有關(guān)派駐單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中的財(cái)務(wù)管理問題與集團(tuán)公司溝通，使被派駐單位的管理層受到相對(duì)獨(dú)立的監(jiān)督;另一方面又使委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作接受來自派駐企業(yè)各階層和集團(tuán)公司的雙重監(jiān)督。

二、建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度

統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度是集團(tuán)開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的前提條件。集團(tuán)公司應(yīng)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，包括統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，為各下屬子公司規(guī)定統(tǒng)一的核算口徑;還可以就集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面單獨(dú)制定詳細(xì)的規(guī)章制度。

舉例如下:《集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員管理規(guī)定》，規(guī)定財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置辦法，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門的職責(zé)和權(quán)限，財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及條件?！都瘓F(tuán)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理規(guī)定》，確定委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬待遇、招聘管理、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、任職資格、任職期限、考核辦法、工作匯報(bào)等一系列相關(guān)規(guī)定?！都瘓F(tuán)資產(chǎn)管理規(guī)定》、《集團(tuán)資金管理規(guī)定》、《集團(tuán)應(yīng)收賬款管理規(guī)定》、《集團(tuán)資產(chǎn)損失管理規(guī)定》等，主要規(guī)定企業(yè)貨幣資金及往來款項(xiàng)、存貨、對(duì)外投資、固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)等的管理方法、程序、權(quán)限要求及責(zé)任等?！都瘓F(tuán)預(yù)算管理規(guī)定》，對(duì)集團(tuán)預(yù)算的組織、機(jī)構(gòu)、程序、人員等作出規(guī)定，指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的預(yù)算編制工作。制定集團(tuán)內(nèi)部控制辦法，包括采購與付款、銷售與收款、固定資產(chǎn)、貨幣資金、擔(dān)保、成本費(fèi)用、融資等，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和控制。統(tǒng)一的成本費(fèi)用制度，規(guī)定企業(yè)內(nèi)部有關(guān)開支的項(xiàng)目、范圍標(biāo)準(zhǔn)、審批程序、權(quán)限與責(zé)任等。

三、資金集中管理

資金的有效使用是企業(yè)的首要問題，集團(tuán)公司應(yīng)高度強(qiáng)化對(duì)資金的管理，對(duì)集團(tuán)中各成員企業(yè)的資源進(jìn)行有效配置，為集團(tuán)的整體發(fā)展提供足夠的資金保證，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，最大限度地提高資金使用效率，降低集團(tuán)整體的資金成本。

成立資金結(jié)算中心是集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管控的較好的方式。集團(tuán)公司通過資金結(jié)算中心對(duì)下屬子公司分散的資金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金，有效監(jiān)督和控制下屬子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使資金規(guī)范有序地運(yùn)作，避免在資金投向、籌措等方面存在隨意性和盲目性，確保資金運(yùn)作的安全性和穩(wěn)健性，防范金融風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，可以將各成員企業(yè)暫時(shí)閑置的資金統(tǒng)一安排，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)整體的資金實(shí)力和資金的整體應(yīng)用效益，增強(qiáng)集團(tuán)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力;同時(shí)降低整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金持有水平，對(duì)銀行的資金需求減少，降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦①M(fèi)用，在保證集團(tuán)內(nèi)部隨時(shí)地使用資金的前提下，增加剩余資金的投資收益，提高資金使用效率。

成立資金結(jié)算中心需具備一定的條件，如集團(tuán)整體有良好的財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較好的發(fā)展前景，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，良好的銀行信用;集團(tuán)企業(yè)地理位置較較為集中，集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司能夠?qū)嵤┯行У目刂啤?/p>

集團(tuán)公司對(duì)于距離較遠(yuǎn)、不能完全實(shí)行資金集中管理的下屬子公司，則需建立嚴(yán)格的監(jiān)控制度，一方面，對(duì)資金的支付建立嚴(yán)格的審批流程和銀行印鑒管理制度;另一方面，加強(qiáng)對(duì)其資金使用的檢查，可以要求其每周報(bào)送銀行存款收支明細(xì)表及支票使用登記表，預(yù)測(cè)近期的大額支付情況，集團(tuán)公司則可以通過報(bào)表的及時(shí)匯總，掌握集團(tuán)的現(xiàn)金流情況。

四、建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

隨著信息科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，利用電子信息技術(shù)平臺(tái)，提高集團(tuán)公司獲取全面信息的能力，是實(shí)行財(cái)務(wù)集中監(jiān)控的重要手段。

在集團(tuán)內(nèi)使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算軟件，將集團(tuán)內(nèi)各核算單位賬務(wù)處理集中在同一平臺(tái)，通過執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、核算辦法與管理控制制度，實(shí)行會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中存放、直接采集、集中處理。集團(tuán)公司可以統(tǒng)一基礎(chǔ)設(shè)置，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的核算流程、審批流程，建立嚴(yán)格的權(quán)限管理及系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置，界定審批權(quán)限，明確相關(guān)崗位、人員的職責(zé)。統(tǒng)一基礎(chǔ)設(shè)置是指集團(tuán)內(nèi)所有核算單位的會(huì)計(jì)核算科目、會(huì)計(jì)期間、幣種等項(xiàng)目由集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的編碼、名稱等標(biāo)準(zhǔn)，并集中進(jìn)行設(shè)置。這就避免了在分散賬務(wù)核算系統(tǒng)下，由于信息傳遞速度低、不準(zhǔn)確而導(dǎo)致的集團(tuán)內(nèi)上下科目設(shè)置不一致，集團(tuán)和各下屬公司之間業(yè)務(wù)的對(duì)比分析和管理困難等問題，保證財(cái)務(wù)信息的可比性。

在條件許可的范圍內(nèi)，建立財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)與公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的連接，在業(yè)務(wù)處理的同時(shí)通過與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的連接直接產(chǎn)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，可以大大減少財(cái)務(wù)部門的核算工作量，同時(shí)提高工作效率，保證了工作的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

設(shè)置集團(tuán)合并報(bào)表賬套，各下屬公司可以直接登錄集團(tuán)的數(shù)據(jù)中心上報(bào)報(bào)表、編制抵銷分錄并生成合并報(bào)表。在報(bào)表統(tǒng)一存放的前提下，做到信息共享，方便查詢，提高了報(bào)表合并效率。集團(tuán)公司和下屬子公司的財(cái)務(wù)信息更加透明，從而也有利于集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀況的了解和監(jiān)控。

除標(biāo)準(zhǔn)格式的合并報(bào)表以外，集團(tuán)公司可以通過制定統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告格式來規(guī)范下屬子公司財(cái)務(wù)信息的披露、財(cái)務(wù)分析的格式，便于集團(tuán)公司掌握各下屬公司詳細(xì)的財(cái)務(wù)情況。內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告除反映本單位資產(chǎn)負(fù)債情況及損益情況的報(bào)表外，還應(yīng)包括費(fèi)用明細(xì)表、應(yīng)收賬款賬齡分析表、逾期應(yīng)收款說明、貸款明細(xì)表、固定資產(chǎn)增減變動(dòng)明細(xì)表、預(yù)算與實(shí)際情況對(duì)比表(預(yù)算完成情況明細(xì)表)、內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易情況表等等。對(duì)于當(dāng)期損益的反映可以設(shè)計(jì)多種格式，不僅僅反映本年累計(jì)與上年同期的對(duì)比情況，還應(yīng)反映本年各月的利潤(rùn)完成情況，以及按行業(yè)或按單位來反映利潤(rùn)完成情況，從各個(gè)角度全面反映各下屬子公司的經(jīng)營(yíng)狀況及財(cái)務(wù)情況。

在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息電子化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)施建設(shè)中，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況，制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，充分分析、研究業(yè)務(wù)需要，明確階段性目標(biāo)，不斷鞏固，強(qiáng)化應(yīng)用，同時(shí)制定安全策略，用科學(xué)、全面的業(yè)務(wù)操作流程來規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)處理行為，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化管理，保證項(xiàng)目整體實(shí)施效果。

五、全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理與監(jiān)控作為一種有效的管理手段已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本工具，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證和實(shí)施監(jiān)督、控制、考核的基本依據(jù)。

預(yù)算的編制既要考慮下屬子公司的意見，照顧下屬子公司的利益，又要保證集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，可以采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方法。將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位， 并作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。集團(tuán)公司可根據(jù)下屬子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制。另外，在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)注重全過程控制，以保證全面預(yù)算體系作用的發(fā)揮，同時(shí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整。集團(tuán)公司要對(duì)各下屬子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)下屬子公司及其經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

在編制預(yù)算的具體實(shí)施方式上，集團(tuán)公司可以通過設(shè)定統(tǒng)一的預(yù)算明細(xì)表及匯總表來規(guī)范下屬子公司的預(yù)算管理。涉及多行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司可以按行業(yè)分別設(shè)置預(yù)算明細(xì)表，統(tǒng)一下屬子公司的預(yù)算編制口徑，一方面方便集團(tuán)公司對(duì)預(yù)算的匯總，另一方面可以利用合并的預(yù)算匯總表直接看到各下屬子公司及不同行業(yè)的預(yù)算情況。

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(作者單位:深圳市鹽田港集團(tuán)有限公司 廣東深圳 518083)(責(zé)編:若佳)