[摘要]：建筑企業(yè)經(jīng)營管理的核心就是要進行有效的工程項目成本核算管理，而要進行有效的工程項目成本核算管理就得以“市場價格決定工程項目直接成本”為指導思想。本文在論述成本核算管理的同時；從核算成本節(jié)省、控制、避免三管齊下，強化工程項目成本核算管理；全方位執(zhí)行工程項目成本核算管理的理念體現(xiàn)在：“三會”上，即全過程、全員與全時。

[關鍵詞]：價格；成本；成本核算管理；控制；信息數(shù)據(jù)庫

成本價格是影響企業(yè)經(jīng)營的重要因素之一。產(chǎn)品成本價格的變化直接影響著消費者的購買行為，影響著生產(chǎn)經(jīng)營者盈利的目標的實現(xiàn)，是市場競爭的重要手段。近幾年國內(nèi)家電市場上廠商頻繁上演著減價戰(zhàn)，盡管至盡褒貶不一，但其實際效果卻是淘汰了一批經(jīng)濟規(guī)模相對較小，科研開發(fā)能力相對較弱、產(chǎn)品質(zhì)量相對較差的企業(yè)，提高了產(chǎn)業(yè)集中度，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。在當今國際金融危機的形式下，建筑工程市場上同樣也是如此，工程承包企業(yè)中的最直接的競爭是在保證工程質(zhì)量前提下的價格上的競爭。價格低必然占有優(yōu)勢，但是降低也不能是無限制的降價，有一個底線，那個底線就是你的工程項目成本。你的底線越低，活動范圍就越大。必然在各種競爭中占有優(yōu)勢。隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化的趨勢，市場競爭日趨激烈，優(yōu)勝劣汰，適者生存，強者稱雄。企業(yè)作為競爭主體，如何有效地核算管理和控制項目成本，增強競爭優(yōu)勢，抓住競爭機遇，已成為每一個企業(yè)必須面對和解決的問題。

一、合理低價競標是招標投標制度的基本宗旨

相比于其他行業(yè)，建筑行業(yè)中更充分體現(xiàn)了市場經(jīng)濟體制下的價值規(guī)律、供求規(guī)律和競爭規(guī)律，尤其是在通用實行的招標授標制度中，它淋漓盡致地體現(xiàn)了市場的無情，因為招標的結(jié)果只能有一家中標，工程承包企業(yè)可以從中充分領悟到生存與發(fā)展的真諦，那就是適者生存，在競爭中求發(fā)展，但另—方面。它又說明市場是有情的，起碼它把機會留給了強者，而且這是一種在‘公開，公平、公正”準則下進行的交易，每一次交易都可以使你在競爭中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和不足，同時也發(fā)現(xiàn)競爭對手的長處和弱點，也給了你一個機會去面對市場，認清市場后及時調(diào)整企業(yè)資源配置，揚長避短，使自身競爭力得到提高，從而更好地適應市場經(jīng)濟競爭環(huán)境。招標的一個重要作用就是通過競爭機制達到降價的目的。評標的重要原則之一也是價格因素，所以對工程承包企業(yè)而言，競爭的主要手段仍然是價格。工程承包企業(yè)要想在招標中獲勝，第一個先決條件就是在價格上占優(yōu)勢。你的報價低，中標的機率就大。但這種低價并不是指惡性低價競標，而是指合理低價競標。二者是有本質(zhì)區(qū)別的。惡性低價競標破壞了招投標制的公平原則，不僅有損于其他競爭對手或業(yè)主，對自身企業(yè)也是毫無益處，即使通過該手段中了標，在履行合同中也將會是自己掉進自己埋設的陷阱和深淵，最終得不償失，反而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。而合理低價競標只是在一定情況下，企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，而可能適當降低自己的報價以達到中標的目的。但是這個合理低價也是有一定限度的，就好比上文所提到的底線，再低也不能超過底線，你的底線越低，留給你活動的區(qū)間越大，也就好比數(shù)學上在-10到10的范圍內(nèi)和在0到10的范圍內(nèi)選擇，當然前者選擇更多、更靈活，壓力會更小一些。所以說建筑行業(yè)中工程承包企業(yè)的競爭由價格依然轉(zhuǎn)為工程項目成本上的競爭。

二、以市場價格為導向，追求工程項目最低成本，提高企業(yè)競爭能力

在96年1月，國務院批轉(zhuǎn)邯鋼經(jīng)驗，要求全國學邯鋼“三改—加強”。邯鋼的成功經(jīng)驗到底是什么呢?用一句話概括就是：以降低工程項目成本，提高效益為目標或中心，通過強化經(jīng)濟責任制，改革分配制度，發(fā)揮黨組織的政治核心作用，充分調(diào)動全體職工的積極性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標。其中最根本的一條實踐經(jīng)驗也就是“核算模擬市場成本，實行承包否決”的工程項目成本核算管理方法，改變了傳統(tǒng)單一的以成本會計和成本核算為手段的工程項目成本核算管理，是一種使企業(yè)作為商品生產(chǎn)者，追求節(jié)約勞動，以低于社會必要勞動時間的勞動時間生產(chǎn)等量商品，獲取超額利潤的經(jīng)營思路。該種方式將企業(yè)推向市場。使之面向市場，投身于市場，在市場競爭中謀生存、求發(fā)展，以市場可以接受的價格作為工程項目目標成本的基礎，不僅讓經(jīng)營者承受市場競爭的壓力，而且通過企業(yè)內(nèi)部模擬市場核算，讓全體職工也體驗到這種競爭的壓力。除了邯鋼，還有山東諸城四達絕緣材料股份有效公司實施的“倒逼成本核算管理法”，中國一拖集團公司實施的目標成本核算管理等企業(yè)實踐，都以其不可辯駁的事實證明。建筑企業(yè)經(jīng)營管理的核心就是要進行有效的工程項目成本核算管理，而要進行有效的工程項目成本核算管理就得以“市場價格決定工程項目直接成本”為指導思想。

綜上所述，不論從各個行業(yè)，還是特指建筑行業(yè)中，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，很重要的一條就是要進行工程項目成本核算管理和控制。

在國際金融危機的形式下，建筑企業(yè)必須改變觀念，建立起工程項目成本管理意識。強化全員的工程項目成本核算意識，全心全意依靠職工。調(diào)動全體人員的主觀能動性和創(chuàng)造性是成本核算管理的一個重要方面。企業(yè)管理人員對工程項目成本核算管理和控制應有足夠的重視，充分認識到工程項目成本降低的潛力是無窮無盡的，在企業(yè)中應消除那種認為“成本無法再降低”的錯誤想法，將成本核算意識作為企業(yè)理念的一部分，對企業(yè)人員進行培訓，樹立全工程項目的成本降低意識，挖掘成本降低潛力。除此之外，還應認識到是應以市場價格為導向確定工程項目成本目標。由于競爭的原因，市場上行業(yè)內(nèi)部各企業(yè)存在著一個平均利潤率，由此在同一市場下，企業(yè)的競爭就成為成本核算管理和控制成本的競爭。此時的目標成本應是追求行業(yè)最低成本。如果企業(yè)的工程項目成本低于目標成本，則將獲得額外利潤，反之，則說明企業(yè)達不到其他企業(yè)的利潤水平，即使對于本企業(yè)是盈利的，但是相對其他企業(yè)而言實際是處于虧損的，在競爭中必然處于劣勢。以市場價格為導向，追求合理低價成本，這不僅是市場競爭需求，而且為企業(yè)提高競爭力，使企業(yè)永遠處于不敗之地而進行成本核算管理和控制提供了行動指南，打下了堅實的基礎。

三、核算成本節(jié)省，控制、避免三管齊下，強化工程項目成本核算管理

全方位執(zhí)行工程項目成本核算管理的理念體現(xiàn)在“三全”上，即全過程、全員與金時。

1 全過程的成本核算管理

全過程是指成本核算管理應該貫穿干企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。實行、全過程的成本核算管理，能把控制和降低成本的任務落實到招投標、施工、運營等工作流的各個環(huán)節(jié)，以達到可以以盡可能多的切入點降低工程項目成本的目的。

2 全員的成本核算管理

全員是指組織企業(yè)全體職工結(jié)合各自的工作，人人參與成本核算管理。為了使全員參與成本核算管理，必須健全企業(yè)的成本核算分級分口管理體系。這樣，在企業(yè)里，職工即是生產(chǎn)經(jīng)營活動的實踐者，也是成本核算的管理者。

3 全時的成本核算管理

全時是指對于每一個費用發(fā)生流的管理，不是單純的記錄和事后的核算分析，而是要對成本發(fā)生原因、費用支出的必要性進行事前的分析和控制。要實行預防性成本核算管理，要求在成本形成之前，根據(jù)科學的預測制定目標成本和編制成本計劃，并對其執(zhí)行情況進行嚴格的控制，發(fā)現(xiàn)偏差及時分析和糾正。

在堅持三項原則的基礎上，再從下述三個不同的角度和階段入手，最終達到成本核算管理的目標。

企業(yè)首先應關注的是工程項目直接成本避免：即指企業(yè)應盡量避免不必要成本的發(fā)生。在近年來比較普及的用于預算編制中的“零基預算”方法即是對任何一項支出在預算時，不考慮現(xiàn)有費用水平，一切以零為起點，重新考慮支出的必要性和數(shù)額大小，避免不合理費用的繼續(xù)存在，這種方法就充分體現(xiàn)了“成本免除”的思想。其他還有例如對產(chǎn)品進行技術(shù)改造，改善工藝流程以降低成本，設計產(chǎn)品時降低設計成本，去掉產(chǎn)品的無用功能，用新材料替代舊材料。

在制定出一目標成本后，企業(yè)就需要采取措施，進行成本核算控制。如可以利用價值工程等現(xiàn)代化管理方法降低產(chǎn)品成本；加強流動資金管理，降低財務費用，進行機構(gòu)重組，減員分流，建立動態(tài)的人力資源配置機制，節(jié)約人工成本等，從各方面充分挖掘工程項目直接成本潛力。

在目標成本的基礎上進一步節(jié)省成本即是企業(yè)應該進行的下一個階段；成本節(jié)省。節(jié)省成本的途徑有：(1)降低采購成本，如對大項目的原材料采購，采用招標競爭方式降低工程項目成本，又如不同采購點的原材料，在其他條件相同的情況下選擇較近距離的以降低運輸支出；(2)節(jié)約費用開支，如能源消耗，減少事故發(fā)生，降低廢品率等。隨著信息技術(shù)的應用，新興的“零庫存”管理和JIT(Just In Time)準時化生產(chǎn)方式都能有效節(jié)省企業(yè)庫存成本，充分體現(xiàn)出“成本節(jié)省”的思想。

當然，在具體實踐中不能完全照搬邯鋼的成功模式，那樣是學不了也學不好的，一定要根據(jù)企業(yè)具體情況靈活采用。下面給出一種實現(xiàn)成本核算管理的運行步驟，僅供參考：

1 確定目標成本：由產(chǎn)品的市場價格與目標利潤之差算出目標成本。目標利潤可以用企業(yè)的最高水平和同行業(yè)的最高水平為參數(shù)來確定。目標成本把市場信號轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯映杀局笜耍哑髽I(yè)間的競爭轉(zhuǎn)化為人和市場的競爭，自己和自己的競爭。

2 進行全過程的倒推工程項目核算成本；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和各個業(yè)務部門的業(yè)務性質(zhì)，按工序逐步反向推算把成本目標分解。形成不同層次的子目標成本。

3 建立目標成本核算管理網(wǎng)絡；將分解后的子目標成本層層落實到各個業(yè)務部門與施工班組，建立起由各部門與班組直接參與的成本核算管理網(wǎng)絡。其實質(zhì)就是動員企業(yè)各部門及其職工都來參與成本核算管理，明確他們在降低成本中各自應負的責任，在成本核算管理工作中貫徹群眾路線，形成橫向到邊，縱向到底的目標成本核算管理網(wǎng)絡，真正做到人人頭上有指標，使每個職工承擔起降低成本的責任。這樣不僅能協(xié)調(diào)各部門和班組的目標與企業(yè)總體目標的一致性，而且能發(fā)揮各部門的成本潛力，實現(xiàn)企業(yè)總目標成本。除此之外，還需將成本控制直接和經(jīng)濟利益掛鉤，獎罰分明，建立起相應的激勵機制，才會使成本控制真正成為全體員工的事業(yè)，成為有源之水，有本之木，成為企業(yè)一項有組織、有計劃、有目標、有獎懲的深入、持久的活動。

4 以“法”執(zhí)行成本核算管理：在企業(yè)的目標利潤以及分解到生產(chǎn)’流通、管理部門的目標成本和相應的獎罰制度確定以后，還要使之成為企業(yè)內(nèi)部的“法”定規(guī)章，按“法”執(zhí)行，形成實施成本核算管理的有力保障。

5 動態(tài)循環(huán)的成本核算管理過程：在實施此種管理方法時應遵循“計劃一實施一檢查一改進”這樣一個周而復始的動態(tài)管理過程。注意成本分析和反饋，把工程項目實際發(fā)生的直接成本分別與企業(yè)的目標成本、同行業(yè)平均成本以及國外同類企業(yè)的成本相比較，分析產(chǎn)生差異的原因，并將其作為決策的依據(jù)，從而更有效地控制成本，改進決策，提高企業(yè)效益。

可以看出，這種成本核算管理模式為人們提供了一種新的思維方式，讓人們在遇到有關成本核算管理問題時，可以突破傳統(tǒng)的思維定式，換一個角度去分析問題和處理問題。對于目前正處于金融危機下的我國建筑企業(yè)來說，最需要的就是思想觀念上的改變，而市場價格決定企業(yè)工程項目成本的理念所提供的正是這種嶄新的啟迪。

四、建立工程項目成本核算信息數(shù)據(jù)庫，提高投標報價水平

在競爭日趨激烈的國際工程市場上，一個企業(yè)對工程項目的投標報價活動既是其了解市場變化，了解競爭對手的窗日，也是其充分展現(xiàn)自身技術(shù)經(jīng)濟實力，展現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的舞臺。在這個內(nèi)部外部兩個世界的交匯點上，各種力量激烈碰撞，成敗爭奪的結(jié)果直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。

但由于種種原因，在目前企業(yè)所通常采用的人工套取通用定額計算工程項目成本，再憑借經(jīng)驗拍板確定標價的做法在實踐中存在著許多不足，如：(1)通用定額綜合反映行業(yè)中各個類型項目建設的平均功效性，不能反應具體項目的特點，更無法反映企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)特色和管理水平；而且，定額的修訂總是滯后于技術(shù)和經(jīng)濟的發(fā)展，沒有考慮市場供求變化對工程價格的影響，因此缺乏實效性；(2)人工計算工程估價，不僅數(shù)據(jù)處理量大，計算過程中原始數(shù)據(jù)修改多，費時費力，而且不能夠充分利用計算機等手段提高計算的精度與速度，提供多方案報價等工作所需的靈活性與科學性；(3)定額內(nèi)容只針對建筑工程直接費用，并不能覆蓋投標報價所涉及的其他費用，標價的確定缺少量化的依據(jù)，總費用的全局優(yōu)化有待加強。(4)項目選擇，投標策略，投標決策缺少技術(shù)支持，還沒有納入規(guī)范化、科學化的軌道。由此往往造成不是報價較高，失去同業(yè)競爭優(yōu)勢，就是報價過低，增加了項目運營的風險。

目前，國外成功的建筑工程承包公司通常都有一套自己的成本核算數(shù)據(jù)庫，他們根據(jù)多年的實踐經(jīng)驗不斷積累整理資料，針對特定類型的項目逐漸建立了具有公司特色的企業(yè)內(nèi)部定額系統(tǒng)，并以此作為投標報價的依據(jù)。把原來分散在企業(yè)各地區(qū)、各部門的各種相關文件信息、統(tǒng)計資料和存貯在企業(yè)各個投標報價人員頭腦中的知識、數(shù)據(jù)、經(jīng)驗、方法搜集整理起來加以分析研究和提煉，逐漸形成企業(yè)內(nèi)部的工程項目成本核算信息數(shù)據(jù)庫。并把科學的成本估算和投標決策工作作為項目運營全過程中的一個重要組成部分加以研究操作，使得該階段的工作為以后項目建設期間的成本控制等環(huán)節(jié)的順利開展創(chuàng)造條件。

由此有必要建立起一個反映公司經(jīng)營管理水平的成本核算信息數(shù)據(jù)庫，精簡工作，提高效率，加快報價速度，使企業(yè)的投標報價工作能夠以更積極的姿態(tài)應對工程承包市場的激烈競爭，使建筑企業(yè)的競爭力能夠上一個新的臺階。

五、結(jié)束語

國際金融危機的形式下，強化工程項目成本核算管理，建立起成本核算信息數(shù)據(jù)庫，不僅能夠使企業(yè)管理人員對企業(yè)的各種成本支出進行科學地分析和有效地監(jiān)控；而且有效地推進了企業(yè)經(jīng)營機制和增長方式的轉(zhuǎn)變。使企業(yè)義無返顧地走向市場，完成由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變。并且推進了增長方式由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，還促進了企業(yè)內(nèi)部管理工作，使工程項目成本核算管理成為企業(yè)管理的重心。生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、分配管理等企業(yè)管理都直接與工程項目成本核算管理聯(lián)系起來，“牽一發(fā)而動全身”，帶動整個企業(yè)管理，使整個企業(yè)的管理體制從傳統(tǒng)的方式全部轉(zhuǎn)向支撐企業(yè)走向市場的需要和提高效益的目標，從而做到有章可循，管理科學，增強了市場競爭力。