[摘 要] 《孫子兵法》中的“用將之道”是該書的核心內(nèi)容之一，對現(xiàn)代人力資源管理有著重要的借鑒作用。本文從《孫子兵法》中的“選將、用將”入手，結(jié)合國外一些大企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗和相關(guān)做法，著重論述其如何做好對“將”的選拔和使用的觀點。

[關(guān)鍵詞] 《孫子兵法》 用將之道 現(xiàn)代企業(yè)

《孫子兵法》對現(xiàn)代企業(yè)管理的借鑒作用，已引起海內(nèi)外企業(yè)管理理論界的高度重視， 本文試圖用現(xiàn)代化大企業(yè)的典型事例來對《孫子兵法》中“將”的選拔、“將”的使用進(jìn)行闡述，并從中探索這種“用將之道”對現(xiàn)代企業(yè)人事管理的借鑒模式。

一、《孫子兵法》的時代背景及其歷史作用

《孫子兵法》產(chǎn)生于春秋末期， 作者孫武，春秋末期齊國人，孫武據(jù)傳出生于公元前535 年左右，死于公元前470年，終年75歲，具體的生卒年月日不可考，與老子(約前580年～前500年)、孔子(前551年～前479年)同一時代，那是一個充滿變亂與更替的時代，所謂 “弒君三十六，亡國五十二”就是描述的那個時期，在春秋242年間(公元前722年～公元前481年)，已經(jīng)到了“禮崩樂壞”的程度。就是在那個戰(zhàn)亂的時代，產(chǎn)生了孫子的《孫子兵法》。

《孫子兵法》共13篇，是我國現(xiàn)存最早的一部兵書，也是世界上最早的兵書。《孫子兵法》是一部奇書，是中華民族引為驕傲的文化經(jīng)典，是一部飲譽(yù)世界的兵學(xué)圣典，成書至今已近2500年。如今，我們面臨著新的時代背景，與2000多年前的春秋時代無法相提并論，但我們同樣面臨的是一個新舊交替的時代，同樣也面臨著對“將”的選擇和使用，因此，研究《孫子兵法》對我們有著非同尋常的意義。

二、《孫子兵法》中“將”的選拔

《孫子兵法》中對將的選拔提出了5個方面的要求:“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”(計篇)。其中的“智”就是指智慧才能;“信”就是誠信正直;“仁”就是仁愛寬厚;“勇”就是堅強(qiáng)勇敢;“嚴(yán)”就是嚴(yán)格要求。孫子在對為將的五種素質(zhì)要求中，把“智”亦即“智慧才能”排在了第一位。作為“五德”之首的“智”，與今日知識化、專業(yè)化有著天然的聯(lián)系，“智”體現(xiàn)為知識才能，知識是智慧的基礎(chǔ)。

現(xiàn)代化大企業(yè)德國西門子電氣公司創(chuàng)立于1847年，創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子是德國歷史上著名的科學(xué)家，發(fā)明家，西門子公司經(jīng)過他與其子孫、同僚的近百余年的苦心經(jīng)營，從一家僅有10人的小作坊，發(fā)展成為在150多個國家擁有分公司的跨國超級企業(yè)，是德國最大的私人企業(yè)和第二大工業(yè)康采恩，也是世界上第五大跨國公司。西門子公司擁有一批優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，從老西門子到他的后人，都是具有真才實學(xué)的實干家。西門子公司規(guī)定:西門子的后代子孫，必須是具有博士頭銜的技術(shù)專家和經(jīng)營管理專家，才能參與公司管理工作?！爸恰钡脑u判一定要有硬指標(biāo)，同時，他們高薪網(wǎng)羅了大批優(yōu)秀管理人才和科研專家。西門子公司之所以發(fā)展成為世界電氣界的一顆璀璨的明星，離不開對人才的重視，其中對高智力的人才選拔成了公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

當(dāng)前，我國正處在經(jīng)濟(jì)大發(fā)展時期，我國的企業(yè)家要成為經(jīng)濟(jì)建設(shè)的一種中堅力量，擔(dān)負(fù)著重要的經(jīng)濟(jì)建設(shè)使命。他們要成為商場上的“知兵之將”，同樣面臨著高“智”慧的素質(zhì)要求。實踐證明，誰的經(jīng)營策略高明，誰就能占有市場，在競爭中立于不敗之地。經(jīng)營策略競爭的實質(zhì)又是智謀之爭。知識、智慧，也就成為衡量企業(yè)選拔領(lǐng)導(dǎo)“智”的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。近年來企業(yè)“搶人才”現(xiàn)象的出現(xiàn)，正說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對人才的重視和人才意識的提高，是“智”的表現(xiàn)?！靶拧币彩亲鳛槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備之素質(zhì)，信是取信于人，賞罰有信，誠實待人。誠實應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)必備的品德。再加上“仁”的精神感召力，自信的“勇”氣、決斷的“勇”氣、冒險的“勇”氣、堅持的“勇”氣，以及有令必行、有禁必止的“嚴(yán)”肅紀(jì)律這三條。當(dāng)前我們考核領(lǐng)導(dǎo)班子常用的“德、能、勤、績”這四條標(biāo)準(zhǔn)，也充分體現(xiàn)了孫子兵法對“將”五方面的要求。

三、《孫子兵法》中“將”的使用

毛澤東說過:領(lǐng)導(dǎo)者有兩件大事，一是出主意(即決策)，二是用干部(即用將)。這是非常精辟的論斷。那么在實際工作中，我們怎樣才能充分用好將，用對將呢?孫子兵法又是怎么說的呢?

《孫子兵法》中，“將”更多地是作為具體的、有智慧的人而存在。依其所負(fù)責(zé)任的大小，可分為:高層、中層、基層等幾個層次的將。

1.將能而君不御者勝

作為高層的將—要努力做到對下屬的信任，做到“將能而君不御者勝”(謀攻篇)，否則，“不知軍之不可以進(jìn)而謂之進(jìn)，不知軍之不可以退而謂之退，是謂縻軍;不知三軍之事而同三軍之政，則軍士惑矣;不知三軍之權(quán)而同三軍之任，則軍士疑矣。三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣。是謂亂軍引勝”。這樣的瞎指揮只能是“亂軍引勝”。因此用人決策要慎重，沒有看準(zhǔn)的人不要用，即如果疑人，就要經(jīng)過反復(fù)比較權(quán)衡以后才可決定是否起用。但決定使用之后，也不要因為某些議論和暫時的挫折就動搖對他的任命，努力做到用人不疑。作為選拔出來的人才是應(yīng)當(dāng)能上能下的，但不要忽上忽下。明朝人李敖說:“大將立功于外，豈偶然哉!”如果對所選拔的人才存有戒心，不予重用，同時，還要他們做好工作，一有差錯就批評、指責(zé)，甚至撤換，那不僅會給工作造成損失，也無助于他們能力的增長。昂揚(yáng)的精神狀態(tài)比起灰溜溜的情緒來更有利于領(lǐng)導(dǎo)能力的提高。

我國有位總理會見日本松下幸之助時，傾聽了他的經(jīng)營哲學(xué)?？偫韱?“像松下這樣的大企業(yè)是如何發(fā)揮子公司和各事業(yè)部的自主性和積極性的?”松下回答:“我公司的情況是:“要有高度的公司使命感，要有振奮產(chǎn)業(yè)報國的精神，互相幫助”，“因此，就要盡可能地分散權(quán)限”?？偫碛謫?“各子公司可以擁有多大的權(quán)限?”松下回答:“只要堅持經(jīng)營的基本方針，有使命感，下面干什么都可以，沒有必要限制。這樣，可以提高效率”。這一段對話，全面地闡述了“將能而君不御”這一指揮原則。這一指揮原則和管理藝術(shù)，是“將能而君不御”原則在國外大型企業(yè)的具體運(yùn)用。我國的企業(yè)家應(yīng)該在自己的經(jīng)營活動中學(xué)會靈活運(yùn)用“將能而君不御”的指揮原則，這對于提高中國企業(yè)家的管理藝術(shù)水平是很有必要的。

2.擇人而任勢 (勢篇)

它的含義是要擇人任勢，用人之所長。比如，美國通用電氣公司(GE)1892開業(yè)以來先后有9位董事長兼總裁執(zhí)掌GE領(lǐng)導(dǎo)工作，人均任職15年以上，但都沒有失敗過。他們的選將之法就是對孫子兵法用將之道的最好現(xiàn)代解釋。

選擇下任總經(jīng)理，是選擇自己的復(fù)制品，還是選擇和前任作風(fēng)、風(fēng)格都有很大不同的人。這是許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都要面對的棘手的問題，處理的好，就有可能保持企業(yè)在變革中繼續(xù)生存、繼續(xù)發(fā)展。此如孫子所言“故明君賢將，能以上智為間者，必成大功”(用間篇)。1973年，杰克·韋爾奇的前任通用電氣公司的總經(jīng)理兼董事長瓊斯走馬上任。當(dāng)瓊斯心中有了一種繼任者形象模式之后，他指示公司人事主管給他提供一份可能繼承的候選人名單，這份名單有96名候選人。經(jīng)過粗選后剩下18位候選人員。瓊斯發(fā)現(xiàn)，他欣賞的一位年輕人竟榜上無名，此人就是杰克·韋爾奇。瓊斯很不理解地問為什么不把韋爾奇列入名單，負(fù)責(zé)人事選拔的主管回答道:“他太年輕了，只有39歲，不符合通用電氣的傳統(tǒng)模式。而且，他在中層干部中不是那么聽話?！笔且浴奥犜挕睘闃?biāo)準(zhǔn)還是以“能力”為標(biāo)準(zhǔn)。這是我們在現(xiàn)實工作中經(jīng)常遇到的“難題”，也是經(jīng)常不能很好解決和處理的“難題”。孫子曰:“將受命于君，君命有所不受(九變篇)”，好的將領(lǐng)不會是人云亦云的，而應(yīng)當(dāng)有自己的主見，自己的看法。瓊斯不同意那種只有50多歲“聽話”的人才能當(dāng)總經(jīng)理的傳統(tǒng)看法，他立即把韋爾奇的名字寫入候選人名單。經(jīng)過進(jìn)一步確認(rèn)，又有8名人員被篩選掉，名單上只留下11人。在這11位候選人中，大都具有競爭總經(jīng)理的過硬資格，有的是財務(wù)副總，有的是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃副總，等等，都是各界精英。就像孫子所說的“凡治眾如治寡，分?jǐn)?shù)是也;斗眾如斗寡，形名是也(勢篇)”，他們都有很好的管理經(jīng)驗和能力，都經(jīng)過很好的鍛煉。而韋爾奇的優(yōu)勢在于他最具有開拓進(jìn)取精神和宏觀戰(zhàn)略分析頭腦。很快，人們就發(fā)現(xiàn)韋爾奇“有強(qiáng)烈的事業(yè)心，他永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，精力過人?！苯?jīng)過4年考核之后，韋爾奇等3人被任命為副董事長。

1980年11月，董事會人事委員會召開人事評鑒會，決定45歲的韋爾奇成為瓊斯的接班人，成為美國通用電氣公司百年史上最年輕的董事長、總經(jīng)理。

企業(yè)之間的競爭，本質(zhì)上是人才競爭。選才任賢是主要管理者最重要的本事之一，是衡量管理者管理水平，能力高低的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。美國通用電氣公司在杰克·韋爾奇掌管的20年間企業(yè)資產(chǎn)增大10多倍。GE公司之所以強(qiáng)大，其最重要因素是人才的選拔和培養(yǎng)。韋爾奇的最大成就也和他的歷屆前任一樣，在于發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批這樣的人才，他們遠(yuǎn)比大多數(shù)公司的總裁更優(yōu)秀、更精明，這些第一流領(lǐng)導(dǎo)人在GE公司如魚得水。韋爾奇在選拔人才上敢于打破等級挑選能人擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)。比如，在決定一位管理7800多名財務(wù)人員的主管時，韋爾奇跳過了其他幾位候選人而選擇了38歲的丹尼斯·達(dá)萊曼。丹尼斯當(dāng)時的職務(wù)比該職位要低2個級別。他中選的原因在于他處理棘手問題的能力給韋爾奇留下了深刻印象。韋爾奇不很了解丹尼斯的缺點，沒有成見，更便于放手使用，最后則收到“不疑于物，物也成焉”的效果?？鬃诱f:“薦賢賢于賢?！?/p>

美國通用電氣公司的董事長們正像孫子強(qiáng)調(diào)的那樣，“善戰(zhàn)者”要善于用人，善于用勢，善于用謀，都是從智力著眼、從能力著眼。身為領(lǐng)導(dǎo)者不要怕用有缺點但有專長的人，不要怕用不聽話但出活的人，不要怕用比自己強(qiáng)或批評過自己的人。因為優(yōu)點比缺點更重要，出活比聽話更重要，批評比贊揚(yáng)更有益。一個高明的領(lǐng)導(dǎo)者不一定是最有智慧的人，而應(yīng)是善于吸取和利用他人智慧的人。這一點對于我們今天的市場競爭具有非同尋常的借鑒意義。

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