[摘要] 目前，公司制管理模式是主要采取科學(xué)分權(quán)形式，對民營企業(yè)管理的相對集權(quán)模式而言，有一定質(zhì)的區(qū)別。如何盡快通過企業(yè)改組逐漸轉(zhuǎn)變其傳統(tǒng)家族式集權(quán)管理模式，逐步實施現(xiàn)代企業(yè)制度的組織模式，這是中小民營企業(yè)發(fā)展中組織制度變革中面臨的重大問題.本文就這一問題做了客觀分析，提出實施方法及可行性策略，從而對認(rèn)識我國民營企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)形成一定的認(rèn)識，尋求進(jìn)一步改善和提高的途徑。

[關(guān)鍵詞] 公司制 分權(quán)與集權(quán) 民營企業(yè) 管理模式

隨著改革開放的不斷深入和經(jīng)濟(jì)的快速增長，我國經(jīng)濟(jì)增長的方式發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，在公有經(jīng)濟(jì)成分仍保持主體地位的同時，民營企業(yè)對GDP的貢獻(xiàn)率逐年上升，已成為國民經(jīng)濟(jì)增長的主要推動力和不可或缺的市場主體。它對活躍我國城鄉(xiāng)市場，解決就業(yè)難題，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長等方面做出的積極貢獻(xiàn)已為世人所矚目。經(jīng)過三十年的改革歷程，民營企業(yè)的管理體制也發(fā)生部分質(zhì)的變化，部分民營企業(yè)通過改組建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，向規(guī)范的公司制組織形式邁進(jìn)。一改過去管理中的一言堂家長制，取而代之的是科學(xué)、合理、民主氣氛濃郁、適度分權(quán)的管理模式，對提高民營企業(yè)的科學(xué)決策水平，調(diào)動企業(yè)各管理層積極性創(chuàng)造性提供了良好的組織條件。

“十五”末期的2005年，內(nèi)資民營經(jīng)濟(jì)在GDP中比重約為49.7%，外商和港澳臺比重約為15%～16%，兩者相加約為65%左右。此次經(jīng)濟(jì)危機中以長三角地區(qū)的中小民營企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績說明其具有旺盛生命力，這些都從一個側(cè)面說明了民營經(jīng)濟(jì)提高經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量的作用。由此展望民營企業(yè)的未來，其發(fā)展前景相當(dāng)樂觀。民營經(jīng)濟(jì)雖然對我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)巨大，但是我們也應(yīng)該看到其組織文化等諸多方面存在的具體問題，我們只有針對問題對癥下藥，才能有效化解問題的不利后果。

一、民營企業(yè)管理機制上存在的重要問題

當(dāng)前，民營企業(yè)在管理體制機制上的問題相當(dāng)明顯，有些問題產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)日益凸顯，已經(jīng)引起業(yè)內(nèi)人士和專家的高度重視。

1.我國民營企業(yè)普遍帶有嚴(yán)重的家族特性

目前，我國的大多數(shù)民營企業(yè)，在組織構(gòu)成上有一個不可忽視的特征，即企業(yè)核心管理成員往往是同一家族的成員，或者是私交甚深的同學(xué)、朋友、故交等。這些企業(yè)核心管理成員的關(guān)系往往是以中國社會最基本的人倫、情感、血緣關(guān)系為基礎(chǔ)和紐帶的，企業(yè)家一般不會輕易招來那些很有才干，但毫無人緣背景的人介入高層管理。據(jù)中國私營企業(yè)研究課題組的抽樣調(diào)查表明，私營企業(yè)家族化管理相當(dāng)普遍。已婚的企業(yè)主其配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購銷，已成年子女20.3%在本企業(yè)做管理工作，13.8%負(fù)責(zé)購銷。在所有的管理工作中，26.7%由投資者擔(dān)任，16.8%由投資者的親屬擔(dān)任，5%是他的鄰居或同鄉(xiāng)。企業(yè)核心管理的這種家族化，理論上來說是與現(xiàn)代企業(yè)模式背道而馳的。但是我們也應(yīng)該看到一個好的跡象，就是在民營企業(yè)的規(guī)模和視野都達(dá)到一定程度之后，也就是走向國際市場，具備了國際化視野的民營企業(yè)都會慢慢借鑒國外成熟的大型企業(yè)的公司化治理制度模式。在2004浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團(tuán)董事長南存輝，透露了他的想法:所有的創(chuàng)業(yè)者都不愿意看到因為家族式管理而使正泰在后代手中敗落。

2.我國民營企業(yè)缺乏長效的激勵機制

在我國民營企業(yè)的發(fā)展過程中，上至決策管理高層、經(jīng)理人員，下至普通員工，對其人才管理的過程中，一個極其重要的問題就是激勵機制。我國民營企業(yè)迅猛發(fā)展，但發(fā)展過程中的人才匱乏和人才流失是最為棘手的問題。用什么樣的方式引進(jìn)人才、留住人才，又如何去激勵員工，讓他們自覺地去發(fā)揮聰明才智和能力是民營企業(yè)普遍面臨的難題。我國民營企業(yè)在解決短期激勵方面來說是比較成功的，但是在長期激勵方面就顯得有些不成熟。20世紀(jì)80年代，在浙江某市的一個小鎮(zhèn)上，王先生以1.75萬元收購鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設(shè)備，又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——宏業(yè)集團(tuán)公司。可是作為董事長，王先生覺得自己太累了，公司事無巨細(xì)幾乎都由他拍板。據(jù)說，公司采購員差旅費報銷也要王董親自簽字，實行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了。2002年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到總經(jīng)理攜款1000萬元跑到國外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。連年來，我國理論界和企業(yè)界都越來越關(guān)注企業(yè)經(jīng)營管理人員的長期激勵機制的問題。許多學(xué)者以現(xiàn)代企業(yè)理論中的委托——代理理論為基礎(chǔ)，對上市公司經(jīng)理人員的長期激勵機制問題進(jìn)行了大量的研究與實證考察，該理論所關(guān)心的是委托人如何設(shè)計最優(yōu)的激勵方案以誘使代理人盡職盡責(zé)、努力工作。這些研究對于在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，如何防止高層管理人員的短期行為、機會主義行為甚至“蛀蟲行為”，提高經(jīng)理人員的積極性以及降低人才流失率等方面具有重要意義。

3.我國民營企業(yè)的組織構(gòu)架及運行過程不盡合理

在諸多的組織運行機制成熟企業(yè)，公司制管理有其合理的部門設(shè)置、人員職責(zé)、分權(quán)體制和團(tuán)隊等組織要素，這是企業(yè)組織運行的基本內(nèi)容，理論上說，個人只能通過部門(或團(tuán)隊)和規(guī)范的制度起作用，個人行為必須遵循組織行為。而我國的民營企業(yè)由于在組織架構(gòu)設(shè)計及公司治理結(jié)構(gòu)方面的設(shè)計不盡合理，缺乏科學(xué)規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行基本上依靠的是人治，從而個人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響過大，個人風(fēng)格、好惡、情緒等因素也隨之影響企業(yè)的經(jīng)營和管理。表現(xiàn)在(1)有些民營企業(yè)伴隨著發(fā)展過程，沒有及時對其組織模式作出相應(yīng)的變革與創(chuàng)新，當(dāng)現(xiàn)行組織機構(gòu)已經(jīng)出現(xiàn)非常明顯的不適應(yīng)甚至是運作失誤時，企業(yè)才十分被動地隨意地增加、削減或合并相關(guān)職能部門，導(dǎo)致公司管理組織體系不完整、功能不健全。(2)由于種種原因，也有一些民營企業(yè)犯了嚴(yán)重的“國企病”，出現(xiàn)了機構(gòu)臃腫，人浮于事，組織僵化，效率低下等現(xiàn)象。(3)還有一些民營企業(yè)，存在著多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，分工不清，職責(zé)不明，互相扯皮，缺乏協(xié)調(diào)等管理組織問題，導(dǎo)致企業(yè)指揮失靈，運轉(zhuǎn)混亂。(4)再有一些民營企業(yè)老板，不善于授權(quán)，大小權(quán)獨攬，導(dǎo)致下級人員擁有的權(quán)力小、承擔(dān)的責(zé)任大甚至是有職、有責(zé)但無權(quán)，難以有效地開展工作，常常給企業(yè)帶來重大損失 。盡管我們強調(diào)經(jīng)理這一角色在企業(yè)運行中的決策作用，但是如果過度放大這一角色，而忽略整個企業(yè)系統(tǒng)中的其他角色，則會造成企業(yè)的未來風(fēng)險的不確定性風(fēng)險的增大。

二，實施公司化管理模式的基本思路

通過嘗試建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有“三權(quán)分立”的模式，在所有權(quán)與管理權(quán)分離的情況下，解決民營企業(yè)管理中所面臨亟待解決的問題，應(yīng)該是一個基本的思路方法。

1.逐步建立公司化的管理模式，減少家族式管理模式的影響

家族式管理模式缺乏科學(xué)有效的管理機制，不僅容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤，而且還容易使企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后產(chǎn)生的專制和集權(quán)化傾向，這無法適應(yīng)企業(yè)提高管理水平，促進(jìn)核心競爭力的提高。民營企業(yè)要真正建立起新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，首先必須進(jìn)行所有制改造。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化和集約化，揚棄家長式管理模式，利用其靈活高效的優(yōu)勢，組建董事會，采取委托方式聘任經(jīng)理人員，組成由職工參加的監(jiān)事會，逐漸建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的組織框架。在對公司組織機構(gòu)進(jìn)行改革、調(diào)整與完善過程中，企業(yè)要增強創(chuàng)新意識，本著“適合的就是最好的”原則，努力挖掘并啟用具有自身特色的管理組織模式，切忌一味地盲目地照抄照搬別人的模式。同時，企業(yè)要對公司組織機構(gòu)運作情況定期進(jìn)行監(jiān)控，對其可能發(fā)生的偏差和失誤做到心中有數(shù)，為公司機構(gòu)的變革與創(chuàng)新提供可靠依據(jù)。另外，企業(yè)平時要從嚴(yán)要求，嚴(yán)格把關(guān)，禁止隨意增崗增人，嚴(yán)防機構(gòu)膨脹。老板帶頭，嚴(yán)格按照組織原則和層級管理的要求辦事，切忌越級領(lǐng)導(dǎo)，架空中層，使公司中層管理人員無所適從。還要注意在公司內(nèi)部，老板要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，自上而下，合理授權(quán)，做到“權(quán)責(zé)對等”，為公司各級管理人員干好本職工作提供保障。

2.公司制背景下加強民營企業(yè)人力管理

展望未來，民營經(jīng)濟(jì)必將得到進(jìn)一步的發(fā)展，民營企業(yè)人才的需求也必將越來越大。為減少對民營企業(yè)人才開發(fā)和管理的盲目性、隨意性，應(yīng)建立民營企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，特別是公司級的人才戰(zhàn)略規(guī)劃。華為總裁任正非提出“群體接班”的思想具有一定創(chuàng)意，就是希望通過公司內(nèi)部競爭與優(yōu)化，創(chuàng)造一個人才不斷脫穎而出的機制，培養(yǎng)出華為的優(yōu)秀管理團(tuán)隊，為將來高層人才的選拔打下良好的后備基礎(chǔ)。任正非說:“希望華為能夠出現(xiàn)100個鄭寶用，100個李一男?！逼浔澈蟮暮x，是希望華為通過群體成長的方式，形成專家、團(tuán)隊式的人才組合，能夠有效擺脫對個別人的依賴，這其中當(dāng)然包括他本人。公司背景下的人力資源管理，首先是要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，徹底打破人才私有觀念，為人才成長營造良好的氛圍。其次是要以企業(yè)文化來培養(yǎng)人才，重新樹立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，公司通過使命、宗旨、政策教育，提高經(jīng)理層的文化素質(zhì)和修養(yǎng)，提高其人格魅力，以吸引有才華的人才與其一道工作。還要建立公司級的企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，采取股份期權(quán)、利潤分成等模式，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發(fā)揮作用。另外還要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進(jìn)行全面調(diào)查，特別是建立緊缺急需人才信息庫。

3.建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，促進(jìn)人才資本自我優(yōu)化

公司資本構(gòu)成中應(yīng)將重視人才資本，促進(jìn)其在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中增值，增值的環(huán)境就是學(xué)習(xí)型企業(yè)，它幫助人才資本增值，使人才資本持續(xù)地自我優(yōu)化。為建立真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)，必須樹立“以人為本”的思想，推行“訂單教育”，為人才資本積累、開發(fā)、增長打下堅實的基礎(chǔ);打破家族式的“近親繁殖”人員選拔模式，任用優(yōu)秀經(jīng)理人才，積極采取現(xiàn)代化的人力資本管理方式;民營企業(yè)主要重視自身修養(yǎng)的提高;為高級人才設(shè)計個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，使其專業(yè)能力得到提高、職務(wù)得到提升與人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，助其實現(xiàn)個人理想，并與企業(yè)目標(biāo)相重合。

三、結(jié)論

通過對我國民營企業(yè)的側(cè)面分析及對公司制度與民營企業(yè)核心能力提高的辨證分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，選擇優(yōu)秀的經(jīng)營管理者和建立完善的公司激勵機制兩大方面為解決問題的突破口具有一定實際意義，這樣可以促使我國民營企業(yè)的發(fā)展再上一個新的臺階。我國的民營化道路仍然需要不斷的繼續(xù)深化和發(fā)展，在這一過程中，會有許許多多的問題暴露出來?，F(xiàn)在我們只是就民營企業(yè)發(fā)展過程中的一些浮在表面上的問題做了些淺薄的分析，提供分析問題的思路，希望能在以后的分析與研究中更加深入的研究。隨著探討的不斷深入與發(fā)展，同時能夠加強與企業(yè)的接觸與探討，完善實證方面的考察與研究工作。民營企業(yè)公司制度改革是其健康發(fā)展的方向，這方面的研究，將會產(chǎn)生一定的社會價值和經(jīng)濟(jì)價值。我們有理由相信，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷健全，法律、文化及相應(yīng)的素質(zhì)的提高，我國的民營企業(yè)一定會實行更優(yōu)良和有效的公司治理結(jié)構(gòu)的，民營企業(yè)管理也一定能夠步入良性的發(fā)展軌道上來的。

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