[摘要] 近年來，跨國并購逐漸成為中國企業(yè)進(jìn)入海外市場和開展國際化經(jīng)營的一種重要方式，本文以TCL和萬向集團(tuán)近年來的跨國并購實(shí)踐為例進(jìn)行實(shí)證分析，進(jìn)而提出了一些關(guān)于中國企業(yè)有效利用跨國并購這一戰(zhàn)略手段的建議。

[關(guān)鍵詞] 跨國并購跨國并購戰(zhàn)略無形資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)移無形資源協(xié)同效應(yīng)

從2002年開始，TCL集團(tuán)先后收購了德國的施耐德公司、湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，并成立了兩個(gè)新的合資公司:TCL-湯姆遜電子有限公司(簡稱“TTE”)和TCL-阿爾卡特移動電話有限公司(簡稱“TAMP”)。而萬向集團(tuán)自1997年以來，已先后收購了AS公司、舍勒公司、UAI公司、RockFord、PS等近30家海外企業(yè)。

僅從業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性看，TCL集團(tuán)的跨國并購均屬于橫向收購，這不僅大大提高了TCL集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模，使彩電、手機(jī)等產(chǎn)品的市場占有率均隨之提升，而且也為無形資源優(yōu)勢的雙向轉(zhuǎn)移奠定了基礎(chǔ)。2004年TTE共銷售彩電1716萬臺，成為全球最大彩電企業(yè)。萬向集團(tuán)的跨國并購則多屬于縱向并購，收購對象多為海外中間商或OEM委托商，以獲得國際分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶資源和品牌資源為主要目的。我們需要討論的是，TCL、萬向的跨國并購能否對企業(yè)核心能力的培育和國際化成長產(chǎn)生預(yù)期的推動作用，能否增強(qiáng)企業(yè)國際競爭力。這最終要看并購中產(chǎn)生了多大強(qiáng)度的無形資源協(xié)同效應(yīng)。

一、跨國并購與TCL國際化

TCL集團(tuán)與施耐德、湯姆遜(彩電業(yè)務(wù))和阿爾卡特(手機(jī)業(yè)務(wù))分別擁有自己的無形資源優(yōu)勢，在它們之間的并購重組中，隨著無形資源優(yōu)勢的雙向轉(zhuǎn)移，的確產(chǎn)生了一定的無形資源協(xié)同效應(yīng)(見表)，但由于存在競爭戰(zhàn)略沖突、整合能力差、企業(yè)家躁動心態(tài)等問題或障礙，總體上看這些效應(yīng)很微弱，因而對TCL集團(tuán)國際化進(jìn)程的推動作用也并不明顯。

1.管理協(xié)同效應(yīng)

盡管，所收購企業(yè)均存在低效率問題，但在TCL的一系列跨國并購中，幾乎沒有產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)。首先，競爭戰(zhàn)略沖突阻礙了管理資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)移。包括TCL在內(nèi)的中國企業(yè)都期望通過跨國并購從西方企業(yè)那里獲得先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，但中國企業(yè)大都實(shí)施的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和不斷追求規(guī)模擴(kuò)張的管理模式。由于兩種優(yōu)勢互不相容，如果以自己的管理模式去改造所收購的外國公司，或以外國公司的管理模式來完善自己，結(jié)果可能都是失敗。TAMP不斷增加的虧損就說明了這一點(diǎn)。TAMP的法國全資子公司光2005年一季度就虧損3.02億港元。TCL選擇的幾個(gè)海外目標(biāo)企業(yè)均因經(jīng)營成本過高而存在巨額虧損，經(jīng)營成本居高不下與其實(shí)施的差異化戰(zhàn)略密不可分。在并購重組后，TCL又不能將自己的低成本、大規(guī)模生產(chǎn)模式復(fù)制到TTE或TAMP，所以這些子公司難以擺脫虧損的泥潭。

其次，施耐德、湯姆遜和阿爾卡特(手機(jī)業(yè)務(wù))都是經(jīng)營不善的企業(yè)，雖然有一些先進(jìn)的經(jīng)營理念或方法，但由于其隱默性、適配性和深刻的文化背景，在并購中也很難向TCL轉(zhuǎn)移。

此外，TCL集團(tuán)在跨國并購后期整合方面的能力欠缺，致使整合效果受到很大影響。整合能力差體現(xiàn)在如下方面:缺乏全面的整合計(jì)劃，忽視主管人員的選拔，對最終文化狀態(tài)和管理模式不明確等。

2.品牌擴(kuò)張效應(yīng)

在TCL的跨國并購中，產(chǎn)生了一定的品牌擴(kuò)張效應(yīng)。一方面，與歐洲三大企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使TCL品牌在國內(nèi)市場和部分國際市場的影響力大幅度提升，品牌價(jià)值大幅度提高。2004年，TCL自主品牌彩電在東南亞、澳洲、東歐、拉美等市場銷售近500萬臺，同比增長50%以上，成為在新興市場增長最快的中國品牌。另一方面，通過反向整合國際知名品牌，利用其背后的分銷網(wǎng)絡(luò)、顧客忠誠等戰(zhàn)略資源，迅速擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)制造規(guī)模，提高了出口額和全球銷售收入。2004年，TCL彩電海外銷售量為829萬臺，比2003年增長了84%。

但是，TCL的跨國并購從一定程度上抑制了企業(yè)自主品牌的培育。雖然TCL集團(tuán)通過跨國并購實(shí)現(xiàn)了“借牌出?！保黠@擴(kuò)大了出口規(guī)模，但根據(jù)TCL與湯姆遜、阿爾卡特簽定的商標(biāo)特許協(xié)議，TCL集團(tuán)對湯姆遜、RCA等國際名牌的使用都是有期限的、有條件的。根據(jù)協(xié)議，TTE在歐美市場銷售產(chǎn)品時(shí)必須使用Thomson、RCA等品牌，這意味著TTE正式成立之日，就是TCL品牌退出歐美市場之時(shí)。此外，由于家電產(chǎn)品生命周期相對較長、市場需求共性多，比較適合采用統(tǒng)一品牌策略。因此，從長遠(yuǎn)看，TCL必須培育自主的而且是全球統(tǒng)一的國際知名品牌，但TCL集團(tuán)對湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)所采取的并購重組策略，在一定程度上抑制了TCL自主品牌的國際化成長。TCL之所以采取如此并購策略，與其對國際經(jīng)營環(huán)境的認(rèn)識有關(guān)。TCL、聯(lián)想等中國企業(yè)曾有一個(gè)共同的認(rèn)識，即目前的國際形勢已不允許企業(yè)去樹立一個(gè)新的品牌了。

3.技術(shù)擴(kuò)散效應(yīng)

通過收購整合湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，從一定程度上提升了TCL集團(tuán)的技術(shù)水平和研發(fā)能力。根據(jù)重組協(xié)議，湯姆遜集團(tuán)把它的專利技術(shù)和研發(fā)機(jī)構(gòu)，包括在美國印第安那州和法國的數(shù)字電視研發(fā)中心都放到了合資公司TTE中，這樣TCL集團(tuán)在全球就擁有了四個(gè)高效的彩電研發(fā)中心，研發(fā)能力和產(chǎn)品競爭力有明顯增強(qiáng)，可以更快速地開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。譬如，TTE公司以RCA品牌推出的超薄 HD61THW263DLPTM高清電視，在由美國大眾科學(xué)雜志舉辦的“最佳新品”比賽中獲得“最佳產(chǎn)品獎”。但因?yàn)楦偁帒?zhàn)略沖突和并購后期人力資源整合的不順利，同樣使技術(shù)資源轉(zhuǎn)移受到嚴(yán)重影響。

4.供應(yīng)鏈整合效應(yīng)

在TCL的一系列跨國并購中，首先，供應(yīng)鏈整合效應(yīng)是最為明顯的。根據(jù)合作協(xié)議，TCL與湯姆遜、阿爾卡特都將實(shí)行全球聯(lián)合采購，這樣一方面可以充分利用TCL的低成本生產(chǎn)優(yōu)勢，使生產(chǎn)方面的增效作用得到更充分發(fā)揮;另一方面，因采購規(guī)模擴(kuò)大，使采購成本顯著降低。據(jù)TCL估計(jì)，由于供應(yīng)鏈的整合，可以為TTE在成本節(jié)約方面每年帶來1.5億美元的協(xié)同效益。此外， TCL除了中國的工廠，在越南也設(shè)了工廠，而湯姆遜在墨西哥、波蘭、泰國、法國有工廠。所以，全球供應(yīng)鏈整合之后，TTE可以跨越美國、歐洲對中國產(chǎn)品的反傾銷障礙，促進(jìn)企業(yè)在全球市場的擴(kuò)張。2005年僅2月份一個(gè)月，TTE在北美市場就銷售了226477臺彩電，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出2003年和2004年同期銷售量。

二、跨國并購與萬向集團(tuán)的國際化成長

隨著萬向集團(tuán)要逐步發(fā)展成為國際知名汽車配件供應(yīng)商的戰(zhàn)略目標(biāo)的確立，魯冠球已經(jīng)不滿足于簡單的國際化策略——“海外市場+國內(nèi)生產(chǎn)”。他希望萬向在海外市場從產(chǎn)業(yè)鏈下游為他人做OEM轉(zhuǎn)向往產(chǎn)業(yè)上游滲透，以樹立自主品牌、獲取技術(shù)優(yōu)勢和營銷渠道優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力，而跨國并購成為萬向?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的必然策略。

1.管理協(xié)同效應(yīng)

如同TCL，在萬向集團(tuán)的一系列收購中，同樣沒有產(chǎn)生明顯的管理協(xié)同效應(yīng)。一方面，萬向所收購企業(yè)并不存在管理低效率問題，因此，轉(zhuǎn)移“剩余”管理資源的必要性并不突出。這一點(diǎn)從跨國收購?fù)瓿珊蟊徊①徠髽I(yè)仍保持一定的獨(dú)立性，得以體現(xiàn)。例如，萬向收購的美國舍勒公司，目前作為萬向(美國)公司下的一個(gè)子公司而存在。另一方面，萬向決策層非常重視文化差異對國際化經(jīng)營的影響，積極推行本土化戰(zhàn)略，保持所收購企業(yè)的相對獨(dú)立性。

2.品牌擴(kuò)張效應(yīng)

一方面，萬向收購舍勒、洛克福特、PS等公司時(shí)，獲得了對這些品牌的支配權(quán)，因而，在收購?fù)瓿珊?，利用這些品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅挠绊懥捌浔澈蟮匿N售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售收入的快速增長。另一方面，“萬向”品牌在國內(nèi)國際市場的影響力也不斷增強(qiáng)，美國花旗銀行幾次向萬向美國公司提供信用額度就說明了這一點(diǎn)。

3.技術(shù)擴(kuò)散效應(yīng)

通過收購RockFord、PS、UAI等公司，萬向獲得了大量的技術(shù)資源和多個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提升了企業(yè)的研發(fā)能力，并幫助企業(yè)順利進(jìn)入軸承、制動器等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。由于汽車零部件技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度普遍較高，因此，在整合所收購的技術(shù)資源時(shí)，萬向不會遇到太大障礙。

4.供應(yīng)鏈整合效應(yīng)

與TCL不同，供應(yīng)鏈整合效應(yīng)在萬向集團(tuán)的一系列跨國并購中并不明顯，這與萬向的收購戰(zhàn)略直接相關(guān)。萬向所收購的企業(yè)多為中間商，所以，聯(lián)合采購或優(yōu)化供應(yīng)源的問題基本上不存在。

三、對TCL集團(tuán)與萬向集團(tuán)的比較

從總體上講，TCL集團(tuán)跨國并購中所產(chǎn)生的無形資源協(xié)同效應(yīng)相對較少，對企業(yè)國際化進(jìn)程的推動作用也不明顯;而萬向集團(tuán)跨國并購中的協(xié)同效應(yīng)則較多，并明顯地推動了企業(yè)國際化成長。這首先與企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略直接相關(guān)。TCL的跨國并購以規(guī)模擴(kuò)張或增強(qiáng)市場勢力為主要目的，并購類型屬于橫向并購。而萬向集團(tuán)的跨國并購以獲取分銷網(wǎng)絡(luò)、品牌、核心技術(shù)等戰(zhàn)略資源為主要目的，并購類型主要是縱向并購，為企業(yè)核心能力培育起到了促進(jìn)作用。

其次，跨國并購也存在學(xué)習(xí)效應(yīng)。技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、品牌等無形資源均具有較強(qiáng)的適配性和隱默性，要實(shí)現(xiàn)這些資源的轉(zhuǎn)移，要求企業(yè)必須具備一定的并購后期整合能力。萬向集團(tuán)已有近十年的跨國并購經(jīng)驗(yàn)，積累并形成了較強(qiáng)的并購整合能力，為并購成功提供了重要保證。而TCL跨國并購經(jīng)驗(yàn)顯然不如前者，并購整合能力薄弱得多。但以TCL所處的家電行業(yè)及并購所涉及的范圍，要求它應(yīng)具有更強(qiáng)的整合能力，才能推動成功的跨國并購。

再次，萬向集團(tuán)在跨國并購中，注重保持所收購企業(yè)的獨(dú)立性(尤其是管理團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性)，并不強(qiáng)行進(jìn)行融合。而TCL集團(tuán)總是急于推行雙方的融合，結(jié)果因遭遇多種障礙而難以獲得實(shí)效。

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