摘要:人力資源績(jī)效管理體系的廣義是指組織針對(duì)所有人力資源活動(dòng)的各種規(guī)劃,狹義指組織透過(guò)一些方法,根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的資訊,分析并指出未來(lái)人力資源在質(zhì)與量方面的需求,也分析出組織內(nèi)外部人力市場(chǎng)的供給程度,然后透過(guò)一些人力資源管理的措施,使組織在一定時(shí)間內(nèi),將人力供需配合起來(lái)的一個(gè)過(guò)程。

關(guān)鍵詞:人力資源;績(jī)效考核;崗位薪點(diǎn)工資制

中圖分類(lèi)號(hào):F406文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1674-1145(2009)29-0065-02

一、人力資源管理走過(guò)的三個(gè)發(fā)展階段

第一階段:無(wú)人力資源管理階段(2005年7月至2006年6月)。在該階段沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)或人員,由杰賽設(shè)計(jì)院代為進(jìn)行中方人員的人事管理(因?yàn)榻^大部分中方人員為從該院借調(diào)),由GCI管理層進(jìn)行簡(jiǎn)單的本地員工招聘工作,人力資源管理幾乎處于空白。

第二階段:人事管理階段(2006年7月至2007年12月)。出于人力資源本地化和加強(qiáng)員工管理的考慮,公司人力資源部正式成立于2006年7月份。人力資源部的職責(zé)包括人員招聘,本地員工管理(主要是檔案管理),考核統(tǒng)計(jì)(注意是統(tǒng)計(jì)而不是考核),員工培訓(xùn)組織等工作,有限的人員和資源在當(dāng)時(shí)的情況下也只能做這些有限的事情,人力資源管理的根本目的——建立價(jià)值創(chuàng)造體系,價(jià)值評(píng)估體系,價(jià)值分配體系[1]尚無(wú)從談起。在此期間參照國(guó)內(nèi)人力資源管理制度進(jìn)行了崗位職責(zé)體系的定義和分類(lèi),初步建立了以能力為基礎(chǔ)的任職資格體系;初步建立了人力資源管理框架,同時(shí)也開(kāi)始了員工本地化的建設(shè)工作。

第三階段:簡(jiǎn)單但又混亂的人力資源管理階段(2008年1月至今)。2008年初,由于對(duì)市場(chǎng)估計(jì)不足和過(guò)分不必要的悲觀預(yù)期,出于成本控制的考慮,整個(gè)公司又迅速進(jìn)行了部門(mén)重組和人員精簡(jiǎn)。人力資源部,綜合部合并為行政部,人力資源管理的職能由主管副總和行政部共同負(fù)責(zé)。在職能方面除了前述各方面之外,由于成本控制和推動(dòng)本地化建設(shè)的需要又增加了人力資源外部采購(gòu)和管理這一職能。

二、績(jī)效考核在人力資源管理中的地位和作用

績(jī)效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息,績(jī)效考核具有以下作用:

1.考核的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲,獎(jiǎng)懲只不過(guò)是強(qiáng)化考核功能的手段;

2. 考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇,調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開(kāi)發(fā)的再確認(rèn)。

3.考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效,提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性。

三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

筆者在近兩年的企業(yè)管理顧問(wèn)工作中,一直在思考一些問(wèn)題,現(xiàn)就下面三個(gè)問(wèn)題提出自己的一些膚淺看法和建議:

崗位薪點(diǎn)工資制已經(jīng)成為一種時(shí)尚,很多咨詢(xún)顧問(wèn)在為企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí),無(wú)一例外地采用崗位薪點(diǎn)工資制,并言之鑿鑿地向客戶(hù)推薦,那么崗位薪點(diǎn)工資制真的是適用所有企業(yè)的通用配置嗎?毋庸置疑,崗位薪點(diǎn)工資制是一種科學(xué)先進(jìn)的薪酬體系,可是先進(jìn)并不代表通用,尤其在某些國(guó)有企業(yè)中,實(shí)施崗位薪點(diǎn)工資制有著“先天不足”:

1.崗位薪點(diǎn)工資制的基礎(chǔ)是首先要建立科學(xué)合理的組織管理架構(gòu),按照“因事設(shè)崗,因崗定編,因編定員”的原則,合理的設(shè)置企業(yè)管理崗位和編制,真正實(shí)現(xiàn)精干高效的目的,但作為國(guó)有企業(yè),首先在領(lǐng)導(dǎo)自身的意識(shí)上就存在著“穩(wěn)定壓倒一切”的想法,在這種想法的指引下不可能大力壓縮崗位編制,“精干”的組織管理架構(gòu)當(dāng)然也就不可能建立,使崗位薪點(diǎn)工資制失去了基本的生存土壤。

2.崗位薪點(diǎn)工資制的另一個(gè)實(shí)施條件是要能夠客觀公正的對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。雖然崗位評(píng)價(jià)工作是由第三方(如咨詢(xún)公司)來(lái)進(jìn)行的,但對(duì)于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇也存在著某種程度的主觀性,例如在一次咨詢(xún)項(xiàng)目中,我們采用了對(duì)崗位職責(zé),工作強(qiáng)度,工作條件和技術(shù)要求等因素進(jìn)行評(píng)價(jià),但最后的評(píng)價(jià)結(jié)果顯示財(cái)務(wù)部的崗位評(píng)價(jià)在所有11個(gè)部門(mén)中為最低,這與企業(yè)的實(shí)際情況并不吻合,也為崗位薪點(diǎn)工資制的實(shí)施帶來(lái)了困難。

3.采用崗位薪點(diǎn)工資制時(shí),薪點(diǎn)值的確定是重中之重。薪點(diǎn)值的確定與企業(yè)的結(jié)算工資額密切相關(guān),而結(jié)算工資額與企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略,同行業(yè)相同態(tài)勢(shì)的市場(chǎng)價(jià)位和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益又有著直接的關(guān)系。行業(yè)薪酬資料的獲取存在一定難度,并且各企業(yè)的實(shí)際情況和地域情況千差萬(wàn)別,為薪點(diǎn)值的確定設(shè)置了障礙;其次,在參考市場(chǎng)價(jià)位時(shí),由于前面所說(shuō)的“穩(wěn)定”因素不宜大力壓縮崗位編制,因此,考慮到企業(yè)整體的薪酬成本,薪酬水平無(wú)法與相應(yīng)的市場(chǎng)價(jià)位同步;特別是在一些制造型企業(yè),設(shè)計(jì)薪酬時(shí)還要考慮到一線(xiàn)生產(chǎn)工人的薪酬水平與管理人員薪酬水平的平衡性。如果在確定薪點(diǎn)值前沒(méi)有全面的考慮這些因素,就有可能導(dǎo)致企業(yè)的人工成本偏高。

四、國(guó)有企業(yè)的人力資源績(jī)效考核會(huì)存在問(wèn)題的主要原因

1.人力資源管理觀念落后。長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)對(duì)人力資源以及人力資本的特性和人力資源對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響作用等,缺乏深入細(xì)致的研究,企業(yè)管理中對(duì)人這一特殊資產(chǎn)的保值、增值意識(shí)淡薄;企業(yè)在進(jìn)行制度改革時(shí),也忽略員工作為個(gè)體的能動(dòng)性,對(duì)于績(jī)效、考核、激勵(lì)、約束等手段的采用都僅停留在計(jì)劃時(shí)代的腳步,對(duì)人才的合理流動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制意識(shí)欠缺;企業(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估時(shí)也不考慮人力資產(chǎn)的價(jià)值,有的企業(yè)按工齡發(fā)放退休工資,其結(jié)果是學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等深造層次高者退休工資越低;只知固定資產(chǎn)的折舊以及設(shè)備的更新改造,而不顧人力資產(chǎn)也具有需要追加投資、更新改造的特性,忽略或輕視用績(jī)效考核系統(tǒng)科學(xué)對(duì)待人才及人才成就,以致一直未能建立起有效的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的保障、投資、績(jī)效考核體制。

2.企業(yè)家選拔機(jī)制有欠缺。有一個(gè)好的企業(yè)家是國(guó)有企業(yè)解困與發(fā)展的前提條件,特別是在目前國(guó)有企業(yè)存在制度方面缺陷的情況下。如果有一個(gè)素質(zhì)高、能力強(qiáng)、懂市場(chǎng)、想干事業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者,可以彌補(bǔ)企業(yè)制度上的缺陷,使企業(yè)在現(xiàn)行體制下得到生存與發(fā)展的空間。反之,如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)好的領(lǐng)頭人,企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。

3.激勵(lì)機(jī)制不健全。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的選擇傳統(tǒng)上是一種政府行為,使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成了另一種形式上的行政官員,上級(jí)主管部門(mén)在觀念上一般也將他們作為一定行政級(jí)別的經(jīng)濟(jì)干部來(lái)看待,從而對(duì)他們的激勵(lì)也往往體現(xiàn)在“加官晉爵”上。其結(jié)果是,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的時(shí)間和精力花在政府部門(mén)多,花在企業(yè)的少:花在官場(chǎng)的多,花在市場(chǎng)的少。政治性激勵(lì)成為政府調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性的主要激勵(lì)方式。

五、完善國(guó)有企業(yè)人力資源績(jī)效考核的舉措探討

績(jī)效考核是人力資源管理的核心職能之一,為各項(xiàng)人事決策提供客觀依據(jù)。只有對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行公平、公正的鑒定和評(píng)價(jià),才能認(rèn)定員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn),改善員工的工作方法,激發(fā)員工的創(chuàng)新精神,開(kāi)發(fā)員工的潛在能力,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。而績(jī)效管理體系則是為實(shí)現(xiàn)這一目的而將考評(píng)主體、考評(píng)對(duì)象、考評(píng)要素、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)辦法、考評(píng)程序等要素組成的一個(gè)互相聯(lián)系的整體。成功的績(jī)效管理體系必須有效度、有信度,并具備敏感性、可接受性和使用性。

1.科學(xué)分類(lèi):由于績(jī)效考核自身具有的復(fù)雜性、涉及數(shù)據(jù)與人的對(duì)話(huà)的特殊性,決定了績(jī)效考核角度的多樣性,也決定了績(jī)效考核方法、手段的多樣性。如果按考核性質(zhì)劃分,績(jī)效考核可以劃分為定性考核和定量考核。

2.發(fā)展激勵(lì):對(duì)于優(yōu)秀的人才來(lái)講,僅有報(bào)酬和強(qiáng)烈的事業(yè)心是不能夠吸引人才持久的奉獻(xiàn),更不用說(shuō)創(chuàng)新成果了。所以企業(yè)對(duì)這些人才要加大人力資本的投資,包括人才的教育、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。除了重視在企業(yè)內(nèi)部投資于人力資源的開(kāi)發(fā)與管理工作,還要積極利用企業(yè)外部的人力資源為本企業(yè)服務(wù),如聘用外部專(zhuān)家進(jìn)行學(xué)術(shù)交流、派遣企業(yè)人員外出研修、國(guó)外考察,制定合理可行的整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃。這些發(fā)展計(jì)劃和機(jī)會(huì)的提供,本身對(duì)人才來(lái)講已經(jīng)可以起到積極的激勵(lì)作用。

3.感情激勵(lì)。正確運(yùn)用感情激勵(lì)可以有效培育科技人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和信任。有效的感情激勵(lì)包括對(duì)科技人才的尊重、理解與支持,信任與寬容,關(guān)心與體貼。如果企業(yè)能夠做到“樂(lè)士之樂(lè)而樂(lè),憂(yōu)士之憂(yōu)而憂(yōu)”,就能夠充分科技人才的積極性。感情激勵(lì)成功的關(guān)鍵,在于充分認(rèn)識(shí)科技人才的價(jià)值,充分尊重他們的勞動(dòng)。只有建立和完善了科技人才的使用和激勵(lì)機(jī)制,才能最大限度地調(diào)動(dòng)科技人才進(jìn)行科技開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新的主觀能動(dòng)性,才能形成與國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人才開(kāi)發(fā)機(jī)制。

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作者簡(jiǎn)介:李宏欣(1974- ),女,河南唐河人,供職于中鐵十五局集團(tuán)第七工程有限公司勞動(dòng)人事部,研究方向:施工企業(yè)會(huì)計(jì)、勞動(dòng)人事管理、社會(huì)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。