安奉鈞 申建國

[摘 要]創(chuàng)新對我國的高新技術企業(yè)愈益重要。高新技術企業(yè)的領導者可通過兩種基本機制實現(xiàn)創(chuàng)新目標——制度機制和文化機制。制度機制包括獎勵、引導、保障和彈性機制,它們分別具有企業(yè)人力資源創(chuàng)新的動力、導向、保險、適變的功能,是企業(yè)創(chuàng)新機制的主體。文化機制包括價值導向、環(huán)境塑造和組織文化強度增加等機制,它們通過價值目標的引導、環(huán)境氛圍的熏陶和組織文化強度的增加來發(fā)掘員工的創(chuàng)新潛能。

[關鍵詞]高新技術企業(yè);創(chuàng)新;激勵機制;制度;文化

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2009)35-0032-02

中國科學技術大會和黨的十七大為我國高新技術產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提出了新的更高的要求。2009年1月,科技部、財政部、國家稅務總局聯(lián)合頒布了《高新技術企業(yè)認定管理辦法》及配套文件《高新技術企業(yè)認定管理工作指引》。新《認定辦法》重新界定了高新技術企業(yè),認為高新技術企業(yè)是在國家重點支持的高新技術領域內,持續(xù)進行研究開發(fā)與技術成果轉化,形成企業(yè)核心自主知識產(chǎn)權,并以此為基礎開展生產(chǎn)經(jīng)營活動,在中國境內(不包括港、澳、臺地區(qū))注冊一年以上的居民企業(yè)。較比以前有明顯提高,例如,銷售收入為5000萬元以下的企業(yè),比例定為6%;銷售收入為5000萬元~2億元的企業(yè),比例定為4%;銷售收入為2億元以上的企業(yè),比例定為3%。

1 制度激勵——鼓勵創(chuàng)新的制度機制

1.1 獎勵機制

獎勵包括物質獎勵(發(fā)放獎金、福利等)和精神獎勵(給予表揚、榮譽等),它們共同構成激發(fā)組織創(chuàng)新潛能的激勵機制。高新技術企業(yè)領導者要以物質利益和精神鼓勵的形式獎勵發(fā)明、設計、工藝改進和管理革新,要把獎勵的條件、要求、方式、數(shù)額等用企業(yè)制度的形式在年初計劃時確定下來,經(jīng)過年終績效評價予以兌現(xiàn)。物質獎勵的關鍵是把握好獎勵的度,數(shù)額過低的獎勵不能充分激發(fā)組織成員的積極性,人力收益較少;過高的獎勵會使人力成本增加,亦不符合組織效率要求。適度的獎勵應從邊際變化的角度著眼,確定為人力邊際收益和人力邊際成本相等時的數(shù)額。圖中MHRC線與MHRB線相交的點E所對應的數(shù)額Q0即是適度獎勵數(shù)額。但在現(xiàn)實中要做到這一點并非易事,原因是人力資源潛在的價值很難確定,而高新技術企業(yè)中的就更難了。精神獎勵須注意獎勵面要盡量寬,要注意整體效益、隱性效益和長期影響。同時要慎用批評和懲罰,這一點在高新技術企業(yè)尤為重要,因為領導理論研究認為,高素質的人才具有更強的自尊心和自覺性。

1.2 引導機制

為了激發(fā)企業(yè)職工的創(chuàng)新潛能,高新技術企業(yè)除了使用獎勵措施外,還要為員工的創(chuàng)新活動確定方向,提供指導和幫助。高新技術企業(yè)的員工雖然知識和技術水平較高,但其創(chuàng)新活動也可能存在許多不足。或者思想僵化,思路不開闊,或者方向錯誤,脫離實際,或者方法不當,多走彎路,等等。企業(yè)領導者既要在理念和認識上進行勸導,又要在方法和技術上給予指導。企業(yè)必要時可以組建咨詢指導小組,為員工創(chuàng)新提供服務。這種指導有時是全方位的,但不應越俎代庖,不管在什么時候,員工的創(chuàng)新主體地位都不能改變。目標—途徑領導理論認為組織領導者要根據(jù)下屬的個性特點(內控型或外控型)①和工作環(huán)境的特征,采用適當?shù)念I導方式——支持型、參與型、指令型、成就型。這里,支持型方式最具指導性,而參與型方式的激勵力最強。企業(yè)領導者在確定目標時采用后者較為合適,在實現(xiàn)目標的過程中采用前者則是適當?shù)?。企業(yè)要為創(chuàng)新建立高效的信息反饋機制和信息處理機制,領導者要經(jīng)常下基層了解情況,感受員工創(chuàng)新的艱辛和苦楚,為員工的創(chuàng)新活動排憂解難。

1.3 保障機制

保障機制是指高新技術企業(yè)要為廣大員工的創(chuàng)新活動創(chuàng)造條件,降低創(chuàng)新風險,使員工放手進行創(chuàng)新工作。員工創(chuàng)新的障礙有主客觀兩個方面。主觀上,一是員工對創(chuàng)新的認識不夠,缺乏創(chuàng)新思維,思想呆板;二是員工有后顧之憂,擔心創(chuàng)新失敗會給自己帶來損失。客觀上,員工創(chuàng)新缺少必要的工具、人文環(huán)境和技術指導。欲消除這些障礙,企業(yè)領導者和人力資源部門首先要認識這些障礙,然后研究消除的方法?；镜慕鉀Q途徑可以是:主觀上,通過培訓等方法提高員工對創(chuàng)新的認識,培養(yǎng)他們的創(chuàng)新思維能力;允許員工創(chuàng)新失敗,企業(yè)承諾承擔大部分失敗風險,因為創(chuàng)新本質上就是一種風險性的人類活動,失敗是家常便飯,如果完全由個人承擔風險,則員工的創(chuàng)新積極性就會大大降低?？陀^上,企業(yè)要盡力為員工提供創(chuàng)新所需的工具、設備及其他條件,領導者要深入實際,了解員工的要求和困難;要努力培育創(chuàng)新型的人際關系和組織文化,形成組織創(chuàng)新的自覺動力;要做好技術咨詢指導工作,幫助員工解決技術難題。這些方法要以組織制度形式確定下來,作為創(chuàng)新工作的硬性保障。

1.4 彈性機制

企業(yè)的彈性機制包括組織結構彈性化和工作行為彈性化。組織結構彈性化是指企業(yè)組織分為常設機構和虛擬機構,分別對應于基礎性業(yè)務領域和發(fā)展性業(yè)務領域。常設機構是由正式的長期性的員工組成,他們從事著維持企業(yè)運行所必需的業(yè)務活動,有著比較穩(wěn)定的工作范圍、薪酬水平和工作時間。虛擬機構是由兼職或臨時的工作人員組成,他們承擔著企業(yè)發(fā)展所需要的工作任務,他們往往不在企業(yè)辦公,也不受固定的工作時間約束,薪酬待遇也依工作數(shù)量和質量而定。虛擬機構具有較大的靈活性和彈性,企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務需要而適時調節(jié)臨時和兼職的人員數(shù)量。工作行為彈性化是指企業(yè)工作人員根據(jù)業(yè)務要求的不同可以不按統(tǒng)一的工作時間和地點集中辦公,是一種結果導向型的工作模式,分散式辦公和靈活的工作時間是其主要特征。高新技術企業(yè)應該具有更強的彈性機制,因為它對創(chuàng)新有更高的要求,而創(chuàng)新的實現(xiàn)需要有更多的自由活動空間,彈性制能夠適應這一要求。通信工具和信息技術的發(fā)展為高新技術企業(yè)實行彈性化的工作機制提供了良好的條件。高新技術企業(yè)可以大量吸收其他社會組織(如高校和科研機構)的優(yōu)秀人才作為兼職,或者把一些項目外包出去;可以臨時雇用一些社會人員從事保潔等簡單勞動。這樣既可以節(jié)約工作成本,又能夠克服固性機構和工作模式所固有的弊端;它既提高了工作效率,又推動了創(chuàng)新。

2 文化激勵——鼓勵創(chuàng)新的文化機制

除了制度激勵外,高新技術企業(yè)的領導者還須使用文化激勵,通過它來調節(jié)員工的價值導向,創(chuàng)造和強化有助于創(chuàng)新的文化環(huán)境,來促使員工形成有助于企業(yè)目標實現(xiàn)的價值觀念和行為模式。

2.1 價值導向

每一個員工都有自己的價值觀念,來到一個組織后,他們的價值觀念在組織環(huán)境的熔爐中經(jīng)過碰撞和融合而逐漸形成一個新的共有的價值觀念,并外化為一定的行為模式。這是自發(fā)式的形成途徑。灌輸式的途徑則是組織領導者把有益于實現(xiàn)組織目標的價值觀念從上往下灌輸給組織成員。前者緩慢而穩(wěn)定,后者快速而易變。在現(xiàn)實的組織管理中,兩種方式往往同時起作用。無論哪種方式的組織價值觀,都對員工現(xiàn)有的價值觀念起導向作用。所不同的是,自發(fā)式的價值觀念不一定符合組織目標要求,有時甚至與組織目標背道而馳,所以有一個調節(jié)和糾正的問題。灌輸式形成的價值觀念既有對自發(fā)式組織價值觀念的調節(jié)和引導作用,又有強化作用。前文述及,高新企業(yè)由于更加偏好彈性化的工作機制,因此它更需要一致性的組織價值觀念,以保證形成與企業(yè)發(fā)展目標一致的組織心理合力。只有在這樣的合力作用下,全體成員才能沿著正確的方向,積極進取,創(chuàng)造輝煌。高新企業(yè)的領導者要高度重視組織價值建設,既要有敏銳的洞察力和開拓進取的創(chuàng)造力,又要擅于引導。

2.2 組織文化強度增加

組織文化對組織成員的影響力有大小之分、強弱之別,因此在組織管理中有強文化和弱文化之稱。在組織激勵中,存在這樣的關系:M=aC+C0,式中M代表組織文化的激勵力,C0表示組織原有的文化基礎,C則指新形成的組織文化,a為組織文化的影響系數(shù),a值的正負表示組織文化的方向,︱a︱表示組織文化的強度。這其中,C0具有很大的沉淀性,不易改變。a為正數(shù)時,組織文化合力與組織目標方向一致,組織文化對組織發(fā)展起推動作用;a為負數(shù)時,組織文化合力與組織目標方向相反,組織文化對組織發(fā)展起阻礙作用。︱a︱越大,文化作用力越強,反之則越弱。該公式給予組織領導者的基本啟示是:欲使組織文化的激勵作用高效發(fā)揮,組織領導者既要調節(jié)和控制組織文化的方向,又要增大組織文化的力度。方向調節(jié)和控制在上文的價值導向中已述及,這里只就高新企業(yè)在創(chuàng)新激勵方面如何在文化方向正確的前提下增加文化強度問題進行探索。

總之,高新技術企業(yè)的每一種創(chuàng)新激勵機制都有各自的特征和作用,領導者要綜合運用這些方法,努力實現(xiàn)最佳的創(chuàng)新效果。

注釋:

①內控型的人認為自己控制自己的生活,自己是自我命運的主宰者;外控型的人則相信有外在力量控制著自己的生活,他們往往缺乏主動性。

參考文獻:

[1]苗長川,等.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理[M].北京:清華大學出版社,2004.

[2]喬恩?L.皮爾斯,約翰?W.紐斯特羅姆.領導者與領導過程[M].北京:中國人民大學出版社,2003.

[3]加里?尤克爾.組織領導學[M].北京:中國人民大學出版社,2004.

[收稿日期]2009-08-12

[基金項目]河北省科技廳計劃項目課題組的課題“河北省五大主導產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新型人才隊伍建設研究”的研究成果之一。

[作者簡介]安奉鈞(1966—),男,滿族,河北承德人,2003年畢業(yè)于蘇州大學行政管理專業(yè),獲管理學碩士學位,現(xiàn)為河北經(jīng)貿大學公共管理學院講師,研究方向:公共經(jīng)濟學、公共行政理論;申建國(1961—),男,河北石家莊人,河北經(jīng)貿大學公共管理學院教授,研究方向:行政法學。