李 穎

案例背景

啤酒行業(yè)集中度的逐年增加，使得行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇，競(jìng)爭(zhēng)特征呈現(xiàn)為“大集團(tuán)對(duì)大集團(tuán)”的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)手段日益復(fù)雜。某知名啤酒集團(tuán)是國內(nèi)啤酒行業(yè)的龍頭企業(yè)，其品牌在國內(nèi)外享有很高的知名度。為了適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)的需要，集團(tuán)公司成立了營銷中心，根據(jù)公司組織變革方案對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的總體布局。打破原有的八大營銷公司，成立省級(jí)營銷公司。

新成立的營銷公司面臨著一系列組織整合、人力資源激動(dòng)相關(guān)的問題原有的績效考核已經(jīng)很難發(fā)揮出激勵(lì)作用；薪酬水平已經(jīng)明顯不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，難以網(wǎng)羅優(yōu)質(zhì)員工，也直接導(dǎo)致員工士氣不振。要如何才能讓新公司馬步入正軌，新的管理方案呼之欲出。

分析診斷

通過對(duì)該公司的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀的深入了解，以及從銷售系統(tǒng)到職能管理部門，從普通職員、業(yè)務(wù)員至Ⅱ企業(yè)高層管理人員的深層訪談，我們發(fā)現(xiàn)該公司在績效管理與薪酬激勵(lì)制度等方面存在以下問題：

1績效考核體系沒有充分發(fā)揮出導(dǎo)向和激勵(lì)作用

業(yè)務(wù)員的績效考核和薪酬分配存在著一定的“大鍋飯現(xiàn)象”，優(yōu)秀的銷售人員易于流失。

績效目標(biāo)的設(shè)定，首先，在給銷售人員設(shè)定銷售任務(wù)目標(biāo)時(shí)，規(guī)劃工作不夠充分，公司銷售任務(wù)目標(biāo)分解到大區(qū)、辦事處、銷售人員時(shí)不太合理，員工反映銷售任務(wù)目標(biāo)過高，沒有辦法完成；其次，在一線銷售業(yè)務(wù)人員的績效考核指標(biāo)體系中，存在一些跟員工當(dāng)期行為不直接相關(guān)甚至沒有辦法控制的指標(biāo)，員工對(duì)這些自己無法控制的績效考核指標(biāo)熟視無睹或者無可奈何，不知道自己該怎樣做、能做多少、做了能掙多少錢；再次，對(duì)員工績效目標(biāo)的設(shè)定缺乏與本人的溝通，員工對(duì)績效目標(biāo)缺乏正確的認(rèn)識(shí)和理解，漸漸形成對(duì)績效考核的麻木狀態(tài)。

績效結(jié)果的使用。首先，在績效考核時(shí)，結(jié)果的計(jì)算過程復(fù)雜，員工無法理解；其次，由于可分配的工資總額有限，考核者認(rèn)為無法按照員工真實(shí)的績效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，否則績效表現(xiàn)一般和較差的員工甚至拿不到保證基本生活所必需的工資，因此在績效考核結(jié)果評(píng)定和薪酬分配中采用了“大鍋飯”做法，無法準(zhǔn)確地反映出優(yōu)秀員工、一般員工與較差員工之間的差距，從而導(dǎo)致績效管理失去了應(yīng)有的指揮和鞭策激勵(lì)作用，優(yōu)秀的銷售人員易于流失。

2銷售人員的薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

近幾年快速消費(fèi)品行業(yè)的薪資增長非常明顯。某薪酬調(diào)查公司的數(shù)據(jù)顯示，整體來看，快速消費(fèi)品行業(yè)2006年的薪酬漲幅為8.9％、2007年為8.3％、2008年預(yù)計(jì)在8.7％以上，在各行業(yè)中名列前茅。啤酒行業(yè)作為快速消費(fèi)品行業(yè)的典型代表，其銷售人員的增長幅度會(huì)更大。但該營銷公司銷售人員的薪酬多年沒有進(jìn)行調(diào)整，與地區(qū)平均工資水平相比，有相當(dāng)部分員工的工資增長幅度低于地區(qū)平均工資增幅。這樣的薪酬水平和現(xiàn)狀顯然不能支撐營銷公司在啤酒行業(yè)打贏激烈的銷售人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

3銷售人員的士氣有待提高

由于營銷公司銷售業(yè)績?cè)鲩L不理想，與銷售業(yè)績掛鉤的績效薪酬水平增長緩慢，而增長緩慢的薪酬水平又進(jìn)一步降低了銷售業(yè)務(wù)人員的斗志和士氣，進(jìn)而形成了“銷售業(yè)績?cè)鲩L慢——薪酬增長慢——銷售業(yè)績?cè)鲩L慢”這樣的惡性循環(huán)，部分銷售一線人員士氣低落。

同時(shí)，由于缺乏科學(xué)的績效管理制度和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，尤其是員工在過高目標(biāo)下長期完不成績效任務(wù)，一些銷售人員已經(jīng)習(xí)慣于將績效任務(wù)完不成的理由歸結(jié)為客觀要求太高，而忽視和掩蓋了對(duì)自身能力和努力程度的客觀總結(jié)，銷售業(yè)務(wù)人員在日常的工作當(dāng)中缺乏應(yīng)有的銷售激情和活力。

專家支招

通過績效管理系統(tǒng)和薪酬激勵(lì)制度的建設(shè)，提高整個(gè)公司，尤其是銷售業(yè)務(wù)體系的戰(zhàn)斗力，為順利實(shí)現(xiàn)年度公司經(jīng)營目標(biāo)奠定良好的管理基礎(chǔ)。

一方面需要根據(jù)營銷公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特點(diǎn)、管理現(xiàn)狀和發(fā)展階段、有針對(duì)性地建立符合公司實(shí)際的績效管理體系。

績效管理體系的建立綜合考慮了營銷公司的運(yùn)營模式、業(yè)務(wù)流程及部門和崗位的主要產(chǎn)出，擴(kuò)展了原來的單一績效考核的概念，通過目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃實(shí)施、績效評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用，使績效管理貫穿整個(gè)日常管理，變結(jié)果管理為結(jié)果與過程雙項(xiàng)管理，實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)、溝通、激勵(lì)的多重功效，通過公司績效、大區(qū)績效、辦事處績效和個(gè)體績效的循環(huán)提升體系來保證公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

吸取營銷公司以往績效目標(biāo)分解不夠科學(xué)合理，不能層層分解直至有效落地的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我們認(rèn)為公司高層管理者、人力資源部負(fù)責(zé)人、各銷售片區(qū)負(fù)責(zé)人應(yīng)該一起研究討論，制訂出符合片區(qū)市場(chǎng)實(shí)際情況的各銷售片區(qū)年度績效目標(biāo)責(zé)任書，并將公司年度的經(jīng)營目標(biāo)合理分解到各銷售片區(qū)。其次，與銷售片區(qū)負(fù)責(zé)人、各城市大區(qū)經(jīng)理、人力資源部相關(guān)人員一起制定出各城市大區(qū)、辦事處的年度績效目標(biāo)責(zé)任書。

為使績效目標(biāo)責(zé)任書有效地發(fā)揮指導(dǎo)銷售工作、激勵(lì)銷售隊(duì)伍的作用，項(xiàng)目組強(qiáng)化了溝通與宣傳的作用：通過年度營銷大會(huì)在中高層管理者中營造績效目標(biāo)管理的氛圍，宣傳績效管理的理念和方法；在各城市大區(qū)和辦事處中進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)走訪和政策制度宣傳貫徹，使基層管理者掌握從績效目標(biāo)的制定、績效過程的反饋與監(jiān)督、績效考核到績效結(jié)果的應(yīng)用這一整套的績效管理操作技術(shù)，使績效管理的理念和方法得到普通業(yè)務(wù)人員的充分理解。這樣一來，通過自上而下全面深入的設(shè)計(jì)、宣傳與指導(dǎo)，使績效管理從紙面真正落實(shí)到銷售業(yè)務(wù)體系的每一處、每個(gè)人。

第二個(gè)方面是要做好薪酬激勵(lì)制度。

公司薪酬政策為戰(zhàn)略導(dǎo)向服務(wù)，好的薪酬體系能起到吸引和保留人才并激發(fā)員工工作熱情的作用。

首先要做好基礎(chǔ)性工作，通過工作分析、職位梳理和崗位評(píng)估等一系列的基礎(chǔ)性工作，建立職位族和職位序列，按工作崗位的職務(wù)履行能力與知識(shí)技能進(jìn)行工作分類，所有崗位劃分為：職能管理系列和銷售業(yè)務(wù)系列。參照集團(tuán)營銷中心的職位體系，把職能管理系列劃分為專業(yè)支持族和服務(wù)支持族，銷售業(yè)務(wù)系列劃分為管理族、營銷族，為形成以崗位價(jià)值為依據(jù)的職能等級(jí)薪酬體系設(shè)計(jì)打下基礎(chǔ)。

其次，要確定公司的薪酬水平，根據(jù)外部市場(chǎng)薪酬水平的參考數(shù)據(jù)和內(nèi)部崗位評(píng)估的結(jié)果，考慮當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平、不同地域的工資差異等情況，確定每個(gè)職位的薪酬水平中點(diǎn)值，為拓寬員工發(fā)展的空間，以各職位薪酬水平的中點(diǎn)值為基礎(chǔ)，上下各擴(kuò)展兩個(gè)工資級(jí)別，形成公司整體薪酬結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)有人員套入設(shè)計(jì)好的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，充分考慮和尊重員工現(xiàn)實(shí)的工資水平和差距，采取就高不就低的原則套人相應(yīng)工資級(jí)別，然后對(duì)個(gè)別不合理的特殊情況進(jìn)行微調(diào)。

薪酬體系的設(shè)計(jì)以事實(shí)為依據(jù)，在與外部市場(chǎng)薪酬水平合理對(duì)接、提高員工薪酬滿意度、合理體現(xiàn)崗位價(jià)值和職能等級(jí)差距的同時(shí)，規(guī)范了營銷公司的薪酬管理制度與體系。