合理的薪酬制度是使企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)共贏。在采訪中，我們發(fā)現(xiàn)，不管是大型的國(guó)企還是民企或者外企，在獨(dú)特的環(huán)境下，為了提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，在薪酬方面都有各自的選擇，或固定或靈活。這些薪酬制度擁有怎樣的創(chuàng)新點(diǎn)?在實(shí)際應(yīng)用中的優(yōu)勢(shì)何在?本部分將一一為您呈現(xiàn)。

水漲船高與公司業(yè)績(jī)對(duì)接成漢王特色

楊晶濤

薪酬制度要根據(jù)公司的運(yùn)營(yíng)狀況制定。漢王科技今年將招收1500名應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入漢王，公司人員規(guī)模擴(kuò)容量很大，公司的業(yè)績(jī)?cè)诮衲暌呀?jīng)翻了一番多，人員規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大了80％，公司的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)非常良好，因此，薪酬結(jié)構(gòu)也會(huì)有相應(yīng)的微調(diào)。

漢王的薪酬結(jié)構(gòu)于2000年就基本定型了，我們是按工作族系劃分的，分為研發(fā)、營(yíng)銷、行政、產(chǎn)品這四個(gè)族系，它們有統(tǒng)一的級(jí)別。崗位級(jí)別是由個(gè)人的資歷、學(xué)歷等個(gè)人基礎(chǔ)素質(zhì)評(píng)價(jià)因素所決定的，崗位級(jí)別決定每個(gè)人的職位工資，職位工資隨職級(jí)的調(diào)整而調(diào)整；任務(wù)工資是由每個(gè)崗位所承擔(dān)的任務(wù)量所決定的，每一個(gè)族系員工的任務(wù)工資所占工資總量的比例是不一樣的，但任務(wù)工資是負(fù)激勵(lì)，我們叫做任務(wù)工資制。我們通過(guò)每個(gè)月度的任務(wù)考核去實(shí)現(xiàn)任務(wù)工資的發(fā)放；績(jī)效獎(jiǎng)金與公司整體業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)以及個(gè)人業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)相關(guān)，是正激勵(lì)，直接由業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)通過(guò)制度確定的方法換算而來(lái)。職位工資是定額的，一般隨職級(jí)變動(dòng)才會(huì)變動(dòng)；任務(wù)工資不是定額的，但一般是負(fù)激勵(lì)，是針對(duì)每月任務(wù)量的?？?jī)效獎(jiǎng)金和提成是正激勵(lì)。工資的構(gòu)成是職位工資、任務(wù)工資、績(jī)效獎(jiǎng)金三塊。薪酬規(guī)劃是根據(jù)公司的整體業(yè)績(jī)規(guī)劃，薪酬預(yù)算方案是由董事會(huì)審批的，董事會(huì)確認(rèn)人工成本增量，董事會(huì)確定后由人力資源部來(lái)制定執(zhí)行方案。

跟同類型企業(yè)相比較，漢王在薪酬體系方面獨(dú)具特色，經(jīng)過(guò)了一些改良，和別的公司相比相對(duì)比較固化，問(wèn)題是考核難度比較大，但是對(duì)員工的鼓勵(lì)性更強(qiáng)些，另外漢王自己開(kāi)發(fā)了績(jī)效考核的系統(tǒng)，以系統(tǒng)支持考核。漢王最大的亮點(diǎn)在于薪酬跟考核結(jié)合得非常緊密。公司有一句格言就是“做出業(yè)績(jī)，數(shù)字說(shuō)話”。所有員工都會(huì)關(guān)注業(yè)績(jī)的發(fā)展。因?yàn)榭己说闹笜?biāo)是跟公司的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起的。當(dāng)然這樣的薪酬制度也會(huì)有一些難點(diǎn)，比如如何能夠有效的和公司的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合。我們的薪酬體系已經(jīng)解決了這個(gè)問(wèn)題，漢王的工資結(jié)構(gòu)有三個(gè)組成部分，第一部分是職位工資，是以能力、資歷、崗位確定的，任務(wù)工資由所在職位承擔(dān)的任務(wù)量和當(dāng)月任務(wù)實(shí)際執(zhí)行情況決定，第三是績(jī)效獎(jiǎng)金部分，它是由公司的整體任務(wù)分解到月，根據(jù)整體戰(zhàn)略部署確定，還涉及財(cái)務(wù)核算部分，由毛率到銷售額都是通過(guò)預(yù)估體系確定的，把所有的因素都捆綁到一起，每個(gè)人的工作跟資歷、任務(wù)量、績(jī)效捆綁到一起，這是漢王最大的亮點(diǎn)，同時(shí)也是人力資源管理的難點(diǎn)?，F(xiàn)在基本上采用的是寬帶薪酬，實(shí)際上就是等級(jí)薪酬制，職位工資體系本身就是寬帶薪酬，寬帶在漢王員工的資歷、等級(jí)、崗位上有所覆蓋，保證員工職業(yè)生涯規(guī)劃的完整性、連續(xù)性。這是寬帶薪酬解決的，而任務(wù)工資是和任務(wù)量結(jié)合在一起，再加上績(jī)效工資，所以說(shuō)既有寬帶薪酬，又有業(yè)績(jī)薪酬，還有實(shí)時(shí)的部分。

復(fù)合型薪酬二次分配才能“對(duì)癥下藥”

阮燕山

公司的薪酬管理涵蓋兩個(gè)層面的內(nèi)容，一是對(duì)公司各單位工資總量的管理，我們稱之為“一次分配”的管理：二是對(duì)公司各單位內(nèi)部具體分配辦法的管理，我們稱之為“二次分配”的管理。公司對(duì)各單位薪酬管理的側(cè)重點(diǎn)各有不同：對(duì)下屬投資企業(yè)實(shí)行以一次分配為主、二次分配為輔的管理模式，即明確薪酬與績(jī)效掛鉤辦法，重點(diǎn)加強(qiáng)工資總量以及核心崗位人員的分配管理。有關(guān)投資企業(yè)自主決定內(nèi)部分配辦法，公司僅做宏觀指導(dǎo)和技術(shù)支持。對(duì)公司總部各職能和業(yè)務(wù)部門采取全方位管理的模式，即一、二次分配管理并重。公司高管人員的薪酬由上級(jí)單位直接管理，不在公司管理范圍之內(nèi)。

公司總部各職能和業(yè)務(wù)部門實(shí)行的是“崗位+能力+績(jī)效”的復(fù)合型薪酬制度。具體來(lái)講，公司職能崗位實(shí)行“以崗位定價(jià)為基礎(chǔ)、以能力評(píng)價(jià)為調(diào)節(jié)、以績(jī)效考核為導(dǎo)向”的工資制度；公司業(yè)務(wù)崗位實(shí)行“以能力評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)、以績(jī)效考核為導(dǎo)向”的工資制度。在分配形式上，職能部門中層管理人員和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理實(shí)行年薪制。其中，職能部門中層管理人員的年薪按照崗位價(jià)值和個(gè)人能力水平綜合確定，業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理的年薪根據(jù)以往年度業(yè)績(jī)以及所承擔(dān)任務(wù)確定。年薪分為基本年薪和績(jī)效年薪。基本年薪平時(shí)發(fā)放，績(jī)效年薪根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果年終兌現(xiàn)。業(yè)績(jī)突出的中層干部還將獲得特殊獎(jiǎng)勵(lì)。其他職能和業(yè)務(wù)人員平時(shí)發(fā)放崗位工資和各項(xiàng)專項(xiàng)補(bǔ)貼，年終根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果兌現(xiàn)績(jī)效工資。在分配結(jié)構(gòu)上，中層管理人員平時(shí)固定薪酬與年終浮動(dòng)薪酬的設(shè)計(jì)比例平均為55：45，其他人員固定與浮動(dòng)薪酬的設(shè)計(jì)比例總體平均為65：35，其中職能崗位人員的固定薪酬所占比例比業(yè)務(wù)崗位人員略高。在工資等級(jí)設(shè)計(jì)上，針對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)以及公司實(shí)行扁平化管理、提高員工內(nèi)部流動(dòng)、加快人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備等方面的管理需求，公司借鑒了寬帶薪酬的理念及設(shè)計(jì)，在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)和職工能力評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，將各崗位歸類為核心崗位、重要崗位、一般崗位和輔助崗位四類，工資標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)設(shè)置四個(gè)薪等，每個(gè)薪等加大了寬度。

公司在薪酬制度設(shè)計(jì)注意了以下問(wèn)題：第一，關(guān)鍵分配要素要明確，分配導(dǎo)向要清晰；第二，分配制度與公司戰(zhàn)略要匹配，對(duì)培育業(yè)務(wù)要傾斜；第三，制度設(shè)計(jì)要與公司發(fā)展各階段的管理需求要結(jié)合；第四，循序漸進(jìn)，不求一步到位，在發(fā)展中解決問(wèn)題：第五，避繁就簡(jiǎn)，便于操作；第六，充分吸取員工意見(jiàn)和建議，保證員工的參與度，是提高員工接受度和滿意度的關(guān)鍵。

常變常新民企管理的核心在改革

李興

廣州市鴻利光電子有限公司是年銷售額2.5億左右的民營(yíng)企業(yè)，主要生產(chǎn)SMD＼LED節(jié)能燈，人員800人左右，有三條生產(chǎn)線。企業(yè)在2008年11月前，企業(yè)主要生產(chǎn)高端SMD＼LED節(jié)能產(chǎn)品。2008年11月，全國(guó)性產(chǎn)銷報(bào)告內(nèi)稱全國(guó)的大功率產(chǎn)品產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到60KK／年，而市場(chǎng)需求只需要10KK，企業(yè)迅速做出反應(yīng)，決定從主營(yíng)高端產(chǎn)品走向主營(yíng)中低端產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)面，并進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部改革，降低成本。由此企業(yè)改革原有的直線職能部門的管理體制，將財(cái)務(wù)＼人力資源＼銷售部＼采購(gòu)＼倉(cāng)庫(kù)＼品質(zhì)部直屬于總經(jīng)理管理，設(shè)置三個(gè)廠長(zhǎng)，每條生產(chǎn)線一個(gè)廠長(zhǎng)，每條生產(chǎn)線所附屬的技術(shù)部＼PMC由廠長(zhǎng)管理。具體措施如下：第一，財(cái)務(wù)改革。三個(gè)分廠獨(dú)立核算，分廠內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理權(quán)下放到廠長(zhǎng)，將分廠由成本中心全部改成利潤(rùn)中心，直屬總經(jīng)辦的其它部門全部成為成本中心，實(shí)行成本控制。第二，銷售管理改革。企業(yè)的客戶管理功能分解，業(yè)務(wù)部設(shè)置業(yè)務(wù)員＼跟單＼出貨三個(gè)不同的功能組，業(yè)務(wù)部只管找客戶，跟單跟客戶談價(jià)并負(fù)責(zé)內(nèi)部協(xié)調(diào)。出貨部負(fù)責(zé)聯(lián)系與客戶出貨?？蛻艄芾淼墓δ芊纸猓沟脴I(yè)務(wù)員或者跟單員＼出貨組的任何一個(gè)人離職，都不能帶走客戶。第三，物料控制改革：物料管理責(zé)任明確到生產(chǎn)線每一個(gè)人，并將物料控制的財(cái)務(wù)權(quán)限放歸到生產(chǎn)科長(zhǎng)一級(jí)并對(duì)生產(chǎn)線物料

損耗負(fù)責(zé)。第四，采購(gòu)部改革。采購(gòu)部改革的核心在于供應(yīng)商管理的改革，實(shí)行原料損耗索賠方案。第五，行政人事改革。行政人事改革的核心主要是薪酬改革，定員定編，控制人員數(shù)量，同時(shí)進(jìn)行大量培訓(xùn)，提高工作質(zhì)量和效率。第六，薪酬體系改革。業(yè)務(wù)員＼跟單組以前實(shí)行銷售額提成制度，根據(jù)銷售額的大小設(shè)定不同的提成比例，此舉激發(fā)了業(yè)務(wù)員跑市場(chǎng)的積極性，卻導(dǎo)致業(yè)務(wù)員胳膊肘外拐，不關(guān)心企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)。產(chǎn)能不足時(shí)，容易引起業(yè)務(wù)員的糾紛。業(yè)務(wù)員＼跟單薪酬變革為銷售產(chǎn)品利潤(rùn)提成制度。根據(jù)利潤(rùn)的不同比例設(shè)置不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。此舉激勵(lì)業(yè)務(wù)員選擇優(yōu)質(zhì)客戶，減少小定單，并且跟單組也主動(dòng)將企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題提出來(lái)，主動(dòng)監(jiān)督各部工作質(zhì)量，以降低成本，提高利潤(rùn)率，提高收入。這使得生產(chǎn)線的外部環(huán)境改善很大。生產(chǎn)線的廠長(zhǎng)薪酬改固定薪酬制為年薪制。分廠獨(dú)立核算后，向公司交納的利潤(rùn)達(dá)到一定數(shù)額，即可以獲薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，并且按比例拿超標(biāo)利潤(rùn)的獎(jiǎng)勵(lì)。額外增加分廠內(nèi)部的人員績(jī)效工資。績(jī)效工資與分廠的銷售額關(guān)聯(lián)。只要在達(dá)到銷售目標(biāo)60％的情況，就能根據(jù)獲得銷售比例拿績(jī)效工資。職能部門也額外增加績(jī)效工資，并與公司的銷售額關(guān)聯(lián)。技術(shù)部實(shí)行產(chǎn)品獎(jiǎng)金制度，即產(chǎn)品從研發(fā)開(kāi)始，一直到最后生產(chǎn)入庫(kù)，根據(jù)產(chǎn)量分年限發(fā)放技術(shù)部獎(jiǎng)金，而不是以前根據(jù)研發(fā)的數(shù)量來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金。這使技術(shù)部主動(dòng)提供生產(chǎn)過(guò)程中所需要的技術(shù)支持。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)銷售量大幅度上升，即使在行業(yè)的傳統(tǒng)淡季七八月，依舊是生產(chǎn)非常緊張。因?yàn)榇蠹业墓べY都和利潤(rùn)關(guān)聯(lián)，全體職工的待遇有不同程度的提升。

今年企業(yè)的過(guò)冬策略很好，企業(yè)不僅沒(méi)有在這次寒冬里萎縮，恰好相反，企業(yè)的銷售額，管理層次，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)能，人員滿意度都大幅度提升了。但是，企業(yè)內(nèi)部的管理基礎(chǔ)依然不好，所以在基層職工分配上，能聽(tīng)到不滿的聲音，因企業(yè)的管理變革還沒(méi)有推行到基層的具體操作這一層次，所以人力資源部的薪酬管理工作出現(xiàn)了滯后，基層職工的薪酬管理的權(quán)限和控制實(shí)質(zhì)上還在直屬上司那里。

以崗定薪大型國(guó)企提升全球競(jìng)爭(zhēng)力

任志強(qiáng)

太鋼現(xiàn)在的基本薪酬制度是崗位績(jī)效工資制，即突出崗位要素在薪酬分配中的作用，以崗定薪，崗變薪變。同時(shí)，輔以管理、技術(shù)等要素參與分配，對(duì)關(guān)鍵崗位、核心員工的薪酬制度進(jìn)行專門化的設(shè)計(jì)。如公司高管人員的年薪制(由省國(guó)資委統(tǒng)一制定管理)，中層管理人員的模擬年薪制(包括集團(tuán)所屬子分公司經(jīng)營(yíng)層及廠部正職)，優(yōu)秀科技人才和優(yōu)秀操作能手年薪制及專項(xiàng)津貼，外部招聘引進(jìn)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀專家、高層次人才的協(xié)議工資或談判工資(按照有關(guān)政策規(guī)定和人才市場(chǎng)價(jià)格)。

太鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是建設(shè)全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的不銹鋼企業(yè)，與之相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是吸引、維系和激勵(lì)構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀人才，具體體現(xiàn)為：第一，維持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力；第二，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性；第三，對(duì)內(nèi)具有激勵(lì)性、公平性；第四，構(gòu)建組織與員工共同體(企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性)。為此，對(duì)公司普通員工，薪酬水平設(shè)計(jì)為“行業(yè)居中上、地域居前列”，薪酬制度主要體現(xiàn)崗位價(jià)值及績(jī)效貢獻(xiàn)。對(duì)關(guān)鍵崗位和核心員工：薪酬水平在同行中要具有競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬制度突出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的因素，考慮長(zhǎng)期激勵(lì)等。

廣而言之，企業(yè)制定薪酬制度時(shí)需要注意很多問(wèn)題，包括有以下幾個(gè)方面：

首先，鑒于“薪酬”制度涉及面廣、敏感性強(qiáng)，要處理好“改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系”，在制定和調(diào)整薪酬政策時(shí)要注意把握以下兩個(gè)方面。一是要考慮工資總額的增量投入，以合理控制“減資面”；二是要體現(xiàn)漸進(jìn)式原則，保證實(shí)現(xiàn)改革的平穩(wěn)過(guò)渡和薪酬激勵(lì)的持續(xù)性。

其次，對(duì)大型國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于歷史及國(guó)家政策等客觀原因，要定期分析研究企業(yè)在崗職工、內(nèi)部居家退養(yǎng)職工、離退休人員之間的薪酬線，并及時(shí)調(diào)整薪酬政策，防止薪酬關(guān)系出現(xiàn)大的波動(dòng)和起伏，以維護(hù)企業(yè)內(nèi)的和諧穩(wěn)定。

再次，根據(jù)“二八原理”，對(duì)關(guān)鍵崗位和核心員工等構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的員工進(jìn)行重點(diǎn)激勵(lì)是符合企業(yè)管理原則的，但必須在薪酬制度上進(jìn)行專門化、個(gè)性化的設(shè)計(jì)。一方面要體現(xiàn)浮動(dòng)性(收入憑貢獻(xiàn))，突出激勵(lì)性；另一方面可通過(guò)形式的不同，避免過(guò)于顯性化。

以崗位績(jī)效工資制為例，主要由崗位工資、績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼三部分組成。津貼補(bǔ)貼包括工齡工資及其他津補(bǔ)貼，約占薪酬總額的5％；崗位工資與績(jī)效工資比例為6：4，崗位工資=崗位工資基額×崗位系數(shù)，崗位工資基額隨企業(yè)效益及單位KPI指標(biāo)完成情況浮動(dòng)，崗位系數(shù)體現(xiàn)崗位價(jià)值不同；績(jī)效工資與本人績(jī)效掛鉤。

西借東用“現(xiàn)地化”管理助松下騰飛

陳愷

日資企業(yè)薪酬制度進(jìn)入中國(guó)也經(jīng)過(guò)了很多年的歷史。我進(jìn)入公司最早開(kāi)始接觸薪酬工作是在1993年，當(dāng)時(shí)在中國(guó)日本的生產(chǎn)企業(yè)不是很多，最早我們實(shí)行年功序列、定期升給制度，通俗地講就是“熬年頭”長(zhǎng)工資，跟員工在公司工作的年限長(zhǎng)短有很大關(guān)系，就是每年每個(gè)人根據(jù)評(píng)價(jià)都有一個(gè)增長(zhǎng)幅度，但幅度不是很大。這個(gè)制度與松下實(shí)行終身雇傭制有很大關(guān)系。日本和中國(guó)就業(yè)觀念不同，一般日本像松下這樣的大型企業(yè)職工是不跳槽的，從學(xué)校畢業(yè)后在同一家企業(yè)工作一輩子，而且只有這樣的人在公司晉升提升機(jī)會(huì)才會(huì)多。當(dāng)時(shí)的工資分為四部分，第一部分為年齡工資，不同于工齡工資；第二部分是崗位工資，什么樣的崗位給什么樣的錢；第三方面是能力貢獻(xiàn)工資，根據(jù)每年個(gè)人能力的增長(zhǎng)和對(duì)公司貢獻(xiàn)大小決定的；第四部分是工資性補(bǔ)貼，另外還有獎(jiǎng)金。年齡工資是松下所特有的，與年齡有關(guān)，與進(jìn)公司的長(zhǎng)短沒(méi)有關(guān)系，考慮的是每個(gè)年齡段對(duì)家庭承擔(dān)責(zé)任的需求多少來(lái)支付你的工資。將人生畫個(gè)曲線，剛畢業(yè)進(jìn)入公司負(fù)擔(dān)不多，隨著談戀愛(ài)、結(jié)婚、生子在這個(gè)曲線過(guò)程中，對(duì)家庭的責(zé)任慢慢變大對(duì)錢的需求也會(huì)增多，穩(wěn)定后曲線就會(huì)減下來(lái)，但是這部分工資不會(huì)支撐家庭全部開(kāi)支，增長(zhǎng)不會(huì)很多。像松下這樣公司體制能夠做到終身制，是因?yàn)楦＠浅：?。這是當(dāng)初得以留住人才的一個(gè)非常好的策略，進(jìn)而社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益得以飛速發(fā)展。

隨著社會(huì)的變革，中國(guó)市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，松下中國(guó)從2004年進(jìn)行工資體制改革，花費(fèi)大量的資本請(qǐng)咨詢公司做績(jī)效體制改革，完全打破松下以前的制度，開(kāi)始實(shí)行崗位工資制，進(jìn)行崗位評(píng)估，根據(jù)能力制定薪酬。這個(gè)制度實(shí)行了兩年，在松下并不能完全適用。慢慢經(jīng)過(guò)改革現(xiàn)在實(shí)行綜合工資體制，因?yàn)檫@樣更符合松下(中國(guó))的現(xiàn)實(shí)情況。把原來(lái)年齡工資徹底廢除，進(jìn)行崗位突破。我們主要注重幾個(gè)方面：一是崗位，什么樣的崗位制定什么樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)：二是延續(xù)了松下老體系中的薪酬因素，根據(jù)貢獻(xiàn)大小和評(píng)價(jià)結(jié)果決定個(gè)人能力工資，同時(shí)按照公司經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人貢獻(xiàn)大小實(shí)行不定期獎(jiǎng)金。

我現(xiàn)在在工會(huì)工作，從另一個(gè)角度看，工會(huì)仍是做人的工作。任何一個(gè)工會(huì)設(shè)立的目的并不是單純地和“老板”作斗爭(zhēng)，無(wú)限制地為職工爭(zhēng)取權(quán)利。在世界上國(guó)與國(guó)之間的差距門檻越來(lái)越小的背景下，歐洲工會(huì)無(wú)限制的給工人爭(zhēng)取權(quán)利和工資，導(dǎo)致加大了

人工成本，在世界這個(gè)平臺(tái)上降低了競(jìng)爭(zhēng)力，這樣雖然是為職工爭(zhēng)取到了權(quán)益，但對(duì)于國(guó)家來(lái)說(shuō)不一定有利。

工會(huì)的任務(wù)是協(xié)助企業(yè)完成年度的事業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃，并通過(guò)與企業(yè)協(xié)商溝通為職工爭(zhēng)取合法的權(quán)益。工會(huì)要得到職工信任的重要一點(diǎn)，就是為職工實(shí)實(shí)在在地辦些事情。我們公司已經(jīng)確定了人事部門和工會(huì)每月一次的溝通交流會(huì)制度。通過(guò)互相通報(bào)情況，加強(qiáng)雙方的相互了解，并將人事部門有關(guān)職工切身利益的規(guī)定、政策提前向工會(huì)說(shuō)明。工會(huì)也會(huì)將聽(tīng)到的職工反映及時(shí)向公司人事部門通報(bào)。目前，我們已經(jīng)能夠做到人事部門和工會(huì)之間良好合作。在協(xié)調(diào)職工矛盾和解決勞動(dòng)糾紛過(guò)程中，工會(huì)始終遵循兩條原則：一是不違法，不能超越國(guó)家的法律制度；二是不破壞公司已經(jīng)制定并執(zhí)行的，符合國(guó)家法規(guī)的規(guī)章制度。

我覺(jué)得薪酬制度可以再開(kāi)放一些，吸收一些西方國(guó)家管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)與中國(guó)好的管理經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。外資企業(yè)使用的薪酬制度管理模式，無(wú)論是從思維方式、出發(fā)點(diǎn)，更多是體現(xiàn)了企業(yè)管理工作的需要和管理者的思維方式，缺乏更廣泛的溝通與交流，這也造成了中外方管理者之間存在一些不理解?，F(xiàn)在世界各大跨國(guó)公司無(wú)不提倡“現(xiàn)地化、本土化”這是實(shí)現(xiàn)國(guó)際化管理，并培養(yǎng)優(yōu)秀人才的途徑。我認(rèn)為“現(xiàn)地化”應(yīng)該理解為兩層含義，一是提倡人才的現(xiàn)地化，另一層面是管理者的現(xiàn)地化思維方式，而現(xiàn)地化思維方式的建立不僅包括中國(guó)管理者，也應(yīng)包括在中國(guó)工作的外方管理者。在現(xiàn)地化過(guò)程中需要中外企業(yè)文化的融合，并培養(yǎng)管理者的換位思考方式。同時(shí)需要建立相互信任、相互信賴的關(guān)系，這是國(guó)際化企業(yè)在中國(guó)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)該考慮的重要問(wèn)題之一。中國(guó)企業(yè)成功走向海外的范例當(dāng)數(shù)“海爾集團(tuán)”，他們的技術(shù)水平不一定是最先進(jìn)的，但是海爾走出了國(guó)門，創(chuàng)造了中國(guó)的跨國(guó)公司的成功之處，就在于把外國(guó)好的東西和中國(guó)現(xiàn)地情況做到了很好地融合在一起，這也是他們最成功之處。

激勵(lì)至上銷售型公司薪酬體系的法寶

蔣振華

有些企業(yè)關(guān)于薪酬方面是一把手說(shuō)了算，但我們公司不是這樣，我認(rèn)為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，一定要充分考慮到員工的感受。參照社會(huì)上同類別的其他公司的薪金待遇，結(jié)合薪酬管理的理論基礎(chǔ)，統(tǒng)一應(yīng)用到公司實(shí)際中來(lái)。而說(shuō)到薪酬制度的話，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，有些是原則性的，是不能變的。有些可以征求—下大家的意見(jiàn)，比如說(shuō)，薪酬與績(jī)效的掛鉤、工作任務(wù)的制定、獎(jiǎng)懲制度的執(zhí)行等，是需要大多數(shù)人通過(guò)的。在我的企業(yè)里，每個(gè)員工都是公司的一份子，在公司的運(yùn)作中盡可能的讓他們發(fā)揮自己的作用，同時(shí)公司也會(huì)把盡可能公平、合理、優(yōu)厚的薪酬給予員工。

現(xiàn)在公司的薪酬是底薪固定、提成遞增、績(jī)效獎(jiǎng)金相結(jié)合，并且會(huì)把員工薪酬和公司利潤(rùn)、工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)完成率等全面結(jié)合，并根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)的不同層次呈遞增形態(tài)，達(dá)到一定程度后有現(xiàn)金以外的物質(zhì)激勵(lì)。這種薪酬制度和我們這個(gè)行業(yè)有關(guān)，我們屬于銷售型公司，銷售是我們公司的根本，所以業(yè)績(jī)是我們的生命，我們根據(jù)員工業(yè)績(jī)制定員工薪酬。當(dāng)提成獎(jiǎng)金占員工工資的絕大部分的時(shí)候，我們企業(yè)也完成了我們的業(yè)績(jī)目標(biāo)及預(yù)期發(fā)展，同時(shí)也更能激勵(lì)員工的積極性，以促進(jìn)企業(yè)更高層次上的發(fā)展進(jìn)步。

與大企業(yè)相比，一些中小型企業(yè)的薪酬制度目前還不是非常完善。可是我認(rèn)為一個(gè)大的企業(yè)在繁冗的機(jī)構(gòu)與制度限制下，如果需要應(yīng)急改正則需要層層上報(bào)，逐步審核、落實(shí)、通過(guò)，由此也延長(zhǎng)了相關(guān)部門的反射弧與制度的修正周期。但是中小企業(yè)中，如果監(jiān)管好了就會(huì)更大程度上避免這些問(wèn)題，而在中小企業(yè)的薪酬制度中，最大的優(yōu)勢(shì)也在于制度靈活，比如我現(xiàn)在一直提倡對(duì)于薪酬制度的不足盡可能的要發(fā)現(xiàn)早、反應(yīng)快、修正快、落賣快。

對(duì)于薪酬制度的漏洞與不足方面，公司會(huì)在實(shí)踐中不斷發(fā)現(xiàn)并盡早修正，也本著一個(gè)實(shí)事求是，與時(shí)俱進(jìn)的原則。我的想法是：對(duì)于整體利潤(rùn)，公司取少，個(gè)人取多。就是為了最終能打造成一個(gè)至臻完善的團(tuán)隊(duì)讓團(tuán)隊(duì)中的每一員獲得更加實(shí)惠的利益，同時(shí)也在這個(gè)互利互惠的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)足的發(fā)展。

相對(duì)于老的員工，隨著客戶源的積累及專業(yè)知識(shí)與銷售技巧的逐漸發(fā)展成熟，薪金待遇也會(huì)呈遞增式不斷提高，而新員工，剛進(jìn)來(lái)以后，收入就相對(duì)較低，這就出現(xiàn)了在新、老員工之間的貧富差距，而這些問(wèn)題若不解決，勢(shì)必會(huì)影響到員工的心理狀態(tài)以至影響到管理秩序。這個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)，是和資源分配分不開(kāi)的，所以公司要雙向調(diào)節(jié)：一方面，盡量提升新員工的能力，另一方面，要盡可能的公平分配資源。老員工也需要進(jìn)一步的考核，包括績(jī)效考核與業(yè)績(jī)考核，其中績(jī)效考核甚至?xí)▽?duì)新人的“傳、幫、帶”成績(jī)考核，讓他們?cè)诟訃?yán)格與更加高層次的要求中提升自我能力的同時(shí)，更多更好地實(shí)現(xiàn)新舊員工的共同進(jìn)步與長(zhǎng)足發(fā)展。

現(xiàn)在我們已經(jīng)開(kāi)始著手進(jìn)行薪酬的改革了，明年就準(zhǔn)備逐步實(shí)施。明年不僅是提成有浮動(dòng)，底薪也會(huì)有浮動(dòng)，獎(jiǎng)金則分為月度和年末。我們基本上本著工資不降的原則，但是在目前的這種情況下，可能我們會(huì)在任務(wù)上做一些調(diào)整。如果想著降員工工資，可能會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面影響。公司需要奮力抵御金融危機(jī)并求得盡可能的發(fā)展，如果再下調(diào)薪金，那員工的積極性勢(shì)必就會(huì)打折，最終阻礙了企業(yè)的發(fā)展，這就得不償失了，畢竟我們最終追求的目標(biāo)還是企業(yè)與員工的互利雙贏。我覺(jué)得越是在這個(gè)時(shí)候，就越應(yīng)該給員工制定更大的目標(biāo)，進(jìn)一步地去激勵(lì)他。在提成單價(jià)降低，銷售數(shù)量與額度增加的制度調(diào)整下，盡量使員工的工資總額不受到影響，甚至在業(yè)績(jī)超額完成的基礎(chǔ)上還能有望實(shí)現(xiàn)員工工資的同步增加。再輔之以獎(jiǎng)懲制度的調(diào)劑，相信肯定能達(dá)到一個(gè)能者多得的理想效果。

我們就是要充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的主觀能動(dòng)性，充分挖掘每位員工的自身潛力，當(dāng)他有了信心，有了目標(biāo)、決心和動(dòng)力，就一定能克服困難，在為公司創(chuàng)造效益的同時(shí)，也能夠更大化的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。真正一個(gè)好的企業(yè)，良性發(fā)展的企業(yè)，要解決這些問(wèn)題，還是從開(kāi)源這個(gè)渠道，把源頭解決了，根基就打下了。所以，還是我的一個(gè)觀點(diǎn)：能省的一分錢都不浪費(fèi)，不能省的地方一分錢都不少花。

寬帶薪酬專業(yè)人力資源服務(wù)商的選擇

姜維東

我們公司在管理上，采用的是聯(lián)席制的管理方式，一些原則性的問(wèn)題一般是經(jīng)過(guò)大家集體討論之后制定的。比如在薪酬方面，首先由各部門上報(bào)本部門的薪酬期望，人力資源管理部門參考市場(chǎng)調(diào)查情況形成我們公司特有的薪酬體系。當(dāng)然，這個(gè)薪酬體系也是隨著我們公司的發(fā)展在不斷的調(diào)整、完善。

在公司經(jīng)營(yíng)初期，我們采用的崗位薪酬體系，但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的應(yīng)用我們發(fā)現(xiàn)這種體系崗位內(nèi)部有幾種甚至幾十種檔次的劃分并不適用我們公司。后來(lái)，經(jīng)過(guò)考察、分析我們采用了現(xiàn)在實(shí)行的這種“寬帶薪酬體系”，即在設(shè)定一個(gè)固定薪酬值的基礎(chǔ)上再設(shè)定一個(gè)薪酬區(qū)間，根據(jù)員工的個(gè)人能力情況在薪酬區(qū)間中設(shè)定每個(gè)人的工資情況，每個(gè)員工都有自己的一個(gè)薪酬值，這種方式我們稱之為“議薪制”。目前，我們公司的發(fā)展現(xiàn)狀還是比較適用這種薪酬制度。

與較為規(guī)范的國(guó)有企業(yè)的薪酬制度相比而言，中小型企業(yè)采用的薪酬制度比較

靈活，更利于引進(jìn)優(yōu)秀的人才。例如我們采用的“寬帶薪酬體系”，在我們的薪酬區(qū)間內(nèi)根據(jù)員工的實(shí)際情況調(diào)整，具有較高的靈活性。不論企業(yè)的規(guī)模大小建立一種合理的薪酬制度可能都需要企業(yè)在規(guī)范化和靈活性上找一個(gè)平衡。

我們是從2009年底開(kāi)始執(zhí)行“寬帶薪酬體系”的，從目前的應(yīng)用看，還是比較適合我們公司，基本上沒(méi)有遇到太大的問(wèn)題。作為專業(yè)的人力資源服務(wù)商，我們本身?yè)碛袑I(yè)的人力資源顧問(wèn)同樣關(guān)注到“人力資本”和“人力成本”的問(wèn)題，但從公司角度來(lái)講我們可以降低利潤(rùn)，但必須要留住人才，這是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。而現(xiàn)在社會(huì)吸引人才的一個(gè)重要方面就是薪酬制度，所以雖然目前整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍然處于后金融危機(jī)下，我們公司也不會(huì)冒然降薪，反而會(huì)考慮加薪。然而加薪的幅度也是根據(jù)總體情況和績(jī)效考核情況而定的。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，2009年初我們制定了以產(chǎn)值為中心，建設(shè)階梯式人才隊(duì)伍與規(guī)范技術(shù)服務(wù)體系并舉的公司發(fā)展策略?？紤]到一部分企業(yè)可能受金融危機(jī)影響會(huì)釋放出一些人才，我們公司把握機(jī)遇積極地吸納人才，特別是專業(yè)技術(shù)性的人才。因?yàn)檫@個(gè)階段正是吸引人才、鍛煉隊(duì)伍的時(shí)期，是一個(gè)彎道超車的絕好機(jī)會(huì)。希望通過(guò)薪酬的調(diào)整激發(fā)員工工作熱情，實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展。

固定靈活兩相宜

王紅軍

HRM：大型企業(yè)已經(jīng)形成相對(duì)規(guī)范合理的固定薪酬制度，但不能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整，大型企業(yè)如何克服制度僵硬化?

王紅軍：規(guī)范而合理的薪酬制度固然很重要。但如果薪酬制度不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，往往會(huì)成為薪酬體系運(yùn)行的包袱，變成“用正確的方式做錯(cuò)誤的事情”，大型企業(yè)要克服制度僵硬化。

第一，制度本身從設(shè)計(jì)到修改要具有系統(tǒng)性和前瞻性，薪酬體系往往不是孤立的，而是與其他人力資源體系乃至其他管理體系有著密切的聯(lián)系，大型企業(yè)由于管理體系龐雜，更是如此，在薪酬制度設(shè)計(jì)上要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，充分考慮薪酬體系與其他相關(guān)體系的聯(lián)系，避免把薪酬問(wèn)題孤立考慮，同時(shí)，在薪酬制度修改或者其他管理制度修改時(shí)，要充分考慮不同體系之間的關(guān)聯(lián)性，同步修改和調(diào)整。

第二，制度執(zhí)行過(guò)程中要注意適時(shí)的解釋、補(bǔ)充和調(diào)整，大型企業(yè)尤其要重視將這些解釋、補(bǔ)充和和調(diào)整也視同制度文件化而統(tǒng)一管理，同時(shí)及時(shí)把零散的解釋、補(bǔ)充和調(diào)整的內(nèi)容吸收到制度本身中去而對(duì)制度進(jìn)行定期的升級(jí)，這就要求制度執(zhí)行者本身對(duì)制度的充分理解，而不是照本宣科，機(jī)械套用。

第三，對(duì)于薪酬制度，一定要把單純的水平和體系在設(shè)計(jì)上分開(kāi)，薪酬水平往往對(duì)外部環(huán)境變化比較敏感，會(huì)經(jīng)常進(jìn)行浮動(dòng)，而體系往往和企業(yè)自身的情況相關(guān)，變化相對(duì)要緩慢，只有把二者分開(kāi)，才能保證當(dāng)外部水平變化時(shí)，整個(gè)體系能很快調(diào)整，而不是牽一發(fā)而動(dòng)全身。

第四，為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的制度應(yīng)設(shè)定期的或者在重大事件下的“評(píng)審”機(jī)制，明確在什么情況下將“觸發(fā)”薪酬制度的合理性評(píng)審，以確保及時(shí)對(duì)外部變化的反應(yīng)，如定期參加外部的薪酬調(diào)研，定期對(duì)制度的適應(yīng)性進(jìn)行評(píng)審等等，都能確保制度生命力。

HRM：中小企業(yè)以靈活機(jī)動(dòng)在市場(chǎng)上占領(lǐng)了一席之地，在薪酬的確定上也非常靈活。但容易陷入老板獨(dú)權(quán)及其基于“人情”而非“人性”的原則制定薪酬，他們應(yīng)該如何避免企業(yè)人性化薪酬變相為人情化?

王紅軍：第一，中小企業(yè)在小的時(shí)候靈活機(jī)動(dòng)是優(yōu)點(diǎn)，但在他逐步長(zhǎng)大的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)其實(shí)是“雙刃劍”，在企業(yè)規(guī)模增加過(guò)于靈活機(jī)動(dòng)往往增加了管理難度從而制約了企業(yè)長(zhǎng)大，因此在保持靈活機(jī)動(dòng)的同時(shí)，應(yīng)重視企業(yè)管理的“法制化”建設(shè)，薪酬體系也是如此。

第二，“法制化”最大的障礙往往是老板，老板必須過(guò)這道關(guān)。老板首先要做的是作為一員理解并參與其中，而不是凌駕于制度之上或做旁觀者，這也就是為什么不是所有中小企業(yè)都能長(zhǎng)大成為大而強(qiáng)的企業(yè)，因?yàn)殡y能，所以可貴，薪酬體系也是如此!

第三，不能因?yàn)榫植康牟灰?guī)范而放棄規(guī)范，企業(yè)的制度體系不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，也不是運(yùn)動(dòng)式、項(xiàng)目式建設(shè)出來(lái)的，是修煉出來(lái)的，要堅(jiān)持，讓不規(guī)范的東西越來(lái)越少i

第四，薪酬制度制定后，肯定會(huì)有不可預(yù)計(jì)的情況發(fā)生，不怕被打破，而是怕被打破后不修補(bǔ)!

HRM：您認(rèn)為一個(gè)企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)應(yīng)該考慮到哪些問(wèn)題?

陳虎：薪酬策略的制定離不開(kāi)對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素這兩個(gè)方面的考量。內(nèi)部因素主要指企業(yè)整體盈利能力、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、主營(yíng)業(yè)務(wù)對(duì)核心員工的能力要求等。比如有一家生產(chǎn)植物蛋白飲料的民營(yíng)企業(yè)，在2009年銷售收入突破10億，以去年增長(zhǎng)了80％，超過(guò)了預(yù)期水平，老板就主動(dòng)提出了要給員工漲工資，讓員工共享企業(yè)成長(zhǎng)的果實(shí)。另外，這家企業(yè)的關(guān)鍵成功要素在于銷售渠道建得好，屬于銷售拉動(dòng)成長(zhǎng)型的企業(yè)，對(duì)業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求也較高，因此其薪酬政策明顯是向銷售人員方面傾斜。當(dāng)然，對(duì)于銷售類的人員，其薪酬水平主要取決于業(yè)績(jī)完成的好壞，因此績(jī)效獎(jiǎng)金部分的比例是要大于其固定工資的。

外部因素一方面指整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，另一方面主要是相關(guān)行業(yè)、相關(guān)地區(qū)的薪酬水平，說(shuō)白了，就是我們要招聘的人才是從哪里來(lái)的，流失的人才又是主要到哪里去的，這就是企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注的外部薪酬動(dòng)態(tài)。當(dāng)外部薪酬水平都提高了，企業(yè)如果有支付能力的話，也就應(yīng)當(dāng)隨之做出相應(yīng)調(diào)整，否則，由于薪酬不滿意而引起人才流失、員工滿意度下降、工作積極性不足，就得不償失了。

企業(yè)薪酬制度的制定和調(diào)整都離不開(kāi)對(duì)以上兩個(gè)因素的考量。實(shí)際上一個(gè)好的薪酬制度，一定是既“規(guī)范”，又“靈活”的，這兩點(diǎn)實(shí)際上并不矛盾。規(guī)范是指薪酬制度的執(zhí)行不受“人情、人權(quán)”因素的影響，靈活是指薪酬制度在制定之時(shí)，就應(yīng)當(dāng)預(yù)留隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、員工個(gè)人能力的變化而“隨動(dòng)”的接口，比如薪酬總額的控制與公司整體利益掛鉤、每年一次進(jìn)行薪酬外部調(diào)查、員工業(yè)績(jī)連續(xù)一定時(shí)期內(nèi)達(dá)到優(yōu)秀可以自動(dòng)實(shí)現(xiàn)調(diào)薪，等等。