陳紹華

摘要：激勵是人力資源管理的手段。高校人力資源管理構(gòu)建有效的激勵機制，能有效地開發(fā)人的潛能，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。高校要構(gòu)建有效的激勵機制。使人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化。文章從教職工的管理和需要角度出發(fā)，提出如何構(gòu)建科學(xué)的激勵機制。發(fā)揮高校教職工的積極性÷和創(chuàng)造性。達到提高工作績效的目的。

關(guān)鍵詞：高校^力資源管理激勵機制構(gòu)建

中圖分類號：G647文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2009)05-101-02

一、高校激勵機制的原理

美國管理學(xué)家馬斯洛提出的需要層次論是研究組織激勵時應(yīng)用最廣泛的理論。需要層次論認(rèn)為人的所有行為都是由需要引起的，需要有高低層次之分，由低到高依次為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得滿足以后，高一層次的需要就會被激活成為優(yōu)勢需要。激勵機制是指在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。在高校。激勵機制就是教育管理者為了達到既定的工作目標(biāo)。所采用的一系列激發(fā)教師的內(nèi)在潛力，使其切實感到力有所用、才有所展、勞有所得、功有所獎，自覺努力地朝著預(yù)期目標(biāo)奮進的方法、措施和程序的總稱，是一個充分調(diào)動教師積極性和創(chuàng)造性的動態(tài)組織系統(tǒng)。它能夠創(chuàng)造滿足教職員工各種需要的條件，從而激發(fā)教職員工的動機。使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。

二、激勵機制在高校人力資源管理中的意義和作用

高校人力資源管理的核心是人，高校只有充分調(diào)動廣大教職工的積極性，才能保證學(xué)校目標(biāo)的實現(xiàn)。高校人力資源管理中激勵機制的意義和作用主要有以下幾個方面：

一是引導(dǎo)教職工積極工作，努力向上的工作動力。運用激勵機制可以引導(dǎo)教職工按照學(xué)校既定的發(fā)展目標(biāo)去努力，保證教學(xué)及學(xué)校各項管理I作的順利進行。每位教職工要實現(xiàn)目標(biāo)必須有一種動力。激勵機制正是產(chǎn)生力量的重要源泉之一。教職工得到有效的激勵。不但可以實現(xiàn)個人價值目標(biāo)，還可以激發(fā)教職工創(chuàng)造力、創(chuàng)新能力。

二是學(xué)校人力資源的分配得到重新合理配置和提高的手段。“人力資源是第一資源。實現(xiàn)科技進步，實現(xiàn)經(jīng)濟和社會發(fā)展，關(guān)鍵都在人?！备咝＾k學(xué)主體是教職工，如何使這支隊伍在教育發(fā)展中發(fā)揮其重要作用，關(guān)鍵是在高校人力資源管理中要充分調(diào)動教職工工作積極性，發(fā)揮其優(yōu)勢，用激勵的手段優(yōu)化高校人力資源配置，提高教職工整體素質(zhì)，可形成合理的人力資源配置。符合教職工心理和行為活動規(guī)律的各種激勵手段，可以激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性，進而提高教育質(zhì)量和科研水平。

三是學(xué)校綜合實力得到提高的有效保障。沒有一流的教師。就不會有一流的學(xué)科專業(yè)。堅持以教師為主體，以激勵為主導(dǎo)，是高校加強學(xué)科建設(shè)、實現(xiàn)高校發(fā)展目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。高校人力資源管理要盡一切可能為教師提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力提供條件和制度保證。

四是留住和穩(wěn)定優(yōu)秀人才。吸引更多更好的優(yōu)秀人才。運用激勵機制能夠起到穩(wěn)定人才的作用。在高校人力資源管理中，通過健全激勵機制，靈活地采用各種激勵手段，創(chuàng)造良好的教書育人的內(nèi)在吸引力和外在環(huán)境。既可以促進本學(xué)校的教師脫穎而出，也能吸引外部優(yōu)秀人才資源向本校流動，從而提高學(xué)校的競爭力。

五是提高教職工對自身自我約束力和加強教職工對學(xué)校的向心力和凝聚力的基本方法。教職工在自己的工作目標(biāo)確定后，通過激勵機制的建立可使教師產(chǎn)生忠于職守，努力為教育目標(biāo)奮斗的行為動機。最大限度地發(fā)揮自己的潛能。正確運用激勵機制。能夠培養(yǎng)教職工的集體榮譽感，增強學(xué)校的向心力、凝聚力。教職工有了一個可以實現(xiàn)自己人生目標(biāo)的環(huán)境，就會以學(xué)校集體榮譽為榮。以為學(xué)校做貢獻為樂。

三、高校激勵機制構(gòu)建過程中存在的主要問題

高校的各種機構(gòu)和人員居高不下、機制不活等種種弊端，是高校自身的市場化程度低所帶來的必然結(jié)果，根本原因是現(xiàn)行高校分配制度過于僵化，沒有完善的考核和評價制度、合理的競爭激勵機制。

1高校分配模式僵化，制約激勵作用的發(fā)揮?，F(xiàn)行高校的工資增長與調(diào)整由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟發(fā)展統(tǒng)一進行。由政府人事部門統(tǒng)一審批。這種模式缺乏激勵機制，難以調(diào)動單位和教職工的積極性。作為獨立的法人機構(gòu)和利益主體，高校應(yīng)享有充分的分配自主權(quán)，才能制定和實施內(nèi)部分配政策。人才市場的供求規(guī)律決定了只有一流的工資報酬才能吸引一流的高素質(zhì)人才。高校要吸引和留住人才，構(gòu)筑人才優(yōu)勢，就必須尊重勞動價值規(guī)律，根據(jù)人才供求規(guī)律，發(fā)揮工資調(diào)節(jié)作用，實行一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。

2考核制度缺乏系統(tǒng)、合理有效的調(diào)節(jié)作用?？冃Э己耸侨肆Y源管理中的重要內(nèi)容，績效考核的準(zhǔn)確與否在很大程度上制約著其他人事政策的效力。高校普遍沒有建立符合本單位特點的系統(tǒng)、有效的績效考核制度，考核目的不明確，流于形式?？己朔桨覆缓侠?，缺乏科學(xué)性?？己酥笜?biāo)單一化，多為評價性描述，可操作性差，忽視考核結(jié)果的運用。考核的結(jié)果沒有與激勵因素掛鉤，失去了考核的意義。

3高校激勵機制缺乏人本管理，重視物質(zhì)激勵，忽視精神激勵。高校激勵機制不合理的另一個表現(xiàn)是忽視高校人文的建設(shè)。高校是高素質(zhì)人才集中的地方，人才的擁有和有效使用將關(guān)系到高柱的命運。高校凝聚力的建設(shè)屬于激勵機制中的精神激勵。人性化管理是高校在管理工作中體現(xiàn)以人為本的理念，尊重人的合理需求。對高素質(zhì)人才的激勵不僅要重視物質(zhì)激勵，同樣甚至更要重視精神激勵。

四、高校激勵機制構(gòu)建應(yīng)遵循的原則

1合理需要原則。激勵的成因在于人們需要的存在。決不能也不可能離開人的需要采談激勵。高校激勵機制要注意教職工的需要隨時問和不斷滿足過程中的變化而變化，及時調(diào)整激勵的內(nèi)容和方式。以確保激勵的效果。

2制度化原則。制度是實現(xiàn)目標(biāo)的保障。激勵要靠制度來明確?？恐贫葋肀Ｕ稀Ｒ弥贫裙_激勵的方法和條件，保護教職工的積極性和利益。增加教職工對激勵機制的信心。

3普遍性原則。高校是一個有機的整體，目標(biāo)要靠全體教職工的共同努力才能實現(xiàn)。不同的崗位、層面發(fā)揮著不同的作用。高校激勵機制應(yīng)面向高校全體教職工，只有調(diào)動所有教職I的積極性才能確保目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

4公平公正原則。人對需要的滿足與自己付出勞動后取得的報酬有關(guān)，還與他對處于同等情況下的其他人相比較是否感到公平有關(guān)。人在主觀上感到公平就會滿足，從而有刺于激發(fā)人的積極性。

5相對穩(wěn)定原則。高校激勵機制是高校管

理的一項政策，直接關(guān)系到教職工的切身利益，必須相對穩(wěn)定，不能朝令夕改。否則，會打擊教職工的積極性，起不到激勵的作用。

五、構(gòu)建高校激勵機制應(yīng)注意的問題

1構(gòu)建高校激勵機制應(yīng)建立科學(xué)的薪酬制度。造成當(dāng)前高校員工激勵機制失效的首要原因就是薪酬制度的不舍理。國家推行的高校人事分配制度改革將從根本上打破“平均主義”、“大鍋飯”的工資分配模式，引入競爭機制，搞活工資分配制度成為必然。

2構(gòu)建高校激勵機制應(yīng)建立有效的績效考核體系。高校構(gòu)建激勵機制應(yīng)該明確：第一，應(yīng)明確考核的最終目的?？冃Э己说淖罱K目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到高校的經(jīng)營目標(biāo)。這是衡量一個績效考核制度成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。第二，盡量設(shè)立科學(xué)的評價指標(biāo)?？冃Э己说脑u價指標(biāo)應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況設(shè)立，通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、他人的反映等具體指標(biāo)來進行評價，以消除考核結(jié)果的主觀偏差，提高評價工作的可操作性。第三，保證考核關(guān)系同管理關(guān)系一致?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進行考核是片面的。第四，加強考核過程中的相互溝通作用。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與教職員工進行績效面談，針對考核結(jié)果中暴露的問題，共同制定改進方案。第五，考核的結(jié)果必須與激勵辦法掛鉤?？己说慕Y(jié)果最直接最實惠的莫過于在個人收入方面的反映。所以要做好考核工作，才能發(fā)揮考核作用，促進工作開展，建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制。

高校在建立激勵機制的同時，還要重視精神激勵的作用。物質(zhì)激勵與精神激勵是以人的需要的多樣性和需要在滿足過程中不斷變化、升級的特點為依據(jù)的。由于兩者相互不能替代，但又有相互促進的作用，因此只有同時運用才能獲得更大的激勵效果。

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(作者單位：仲愷農(nóng)業(yè)工程學(xué)院廣東廣州510225)

(責(zé)編：呂尚)