宋志忠 潘林勇

[摘 要]在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,監(jiān)理市場的競爭,應(yīng)該說是監(jiān)理企業(yè)信譽(yù)度的競爭、監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量的競爭,但說到底還是人力資源的競爭。文章分析了目前我國的監(jiān)理隊(duì)伍現(xiàn)狀、工作水平和存在的問題,提出了相關(guān)的解決辦法。

[關(guān)鍵詞]監(jiān)理企業(yè);人力資源;項(xiàng)目總監(jiān);引進(jìn)培養(yǎng)

[中圖分類號]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432(2009)36-0088-03

工程監(jiān)理企業(yè)是指取得企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照,并持有效監(jiān)理資質(zhì)證書的依法從事建設(shè)工程監(jiān)理活動的經(jīng)濟(jì)組織。從建設(shè)部資質(zhì)等級劃分來講,分為事務(wù)所、丙級、乙級、甲級、綜合五個等級。一般情況來看,成立的早期或是事務(wù)所及丙級的監(jiān)理企業(yè),因其從業(yè)人數(shù)較少,其績效管理均比較松散、較注重評價結(jié)果和短期效應(yīng),績效制度過嚴(yán)過細(xì)也沒有必要。但隨著企業(yè)發(fā)展,這時靠“人治”已經(jīng)不適合管理,就需要一個好的績效考核管理體系與制度,持續(xù)不斷地提高和改進(jìn)各級組織和員工的工作績效,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成、部門內(nèi)部正常運(yùn)作,以及相關(guān)政策制度的有效實(shí)施,而這個工具就是全員績效管理。鑒于監(jiān)理企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的特殊性,其基層組織項(xiàng)目監(jiān)理部有點(diǎn)多面廣長期駐外等特點(diǎn),僅用單一的流程和程序,需要有效分層實(shí)施,有機(jī)整合的模式管理,較有效采用多種組合考核工具,突出全員績效管理,并實(shí)現(xiàn)科學(xué)性、系統(tǒng)性、嚴(yán)密性和可行性。

1 監(jiān)理企業(yè)績效管理體系

(1)績效管理分為目標(biāo)設(shè)計(jì)、過程指導(dǎo)、考評反饋、績效應(yīng)用等環(huán)節(jié)。為突出全員概念,必要進(jìn)行全面組合與分類,監(jiān)理企業(yè)全員績效管理總流程如下圖所示。這里要重點(diǎn)指出的是,為了達(dá)到績效管理的有效運(yùn)行,前提必須具備四個條件,即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo);組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定;內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求;崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述。

(2)監(jiān)理企業(yè)可設(shè)立績效管理委員會,作為績效管理組織體系的主體,下設(shè)常設(shè)機(jī)構(gòu)績效管理委員會辦公室,作為績效工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)?？冃Ы?jīng)理是指有能力有責(zé)任對他人業(yè)績進(jìn)行輔導(dǎo)和考核,有部分人員存在雙重角色,即:既是績效經(jīng)理,又是被考核對象,比如項(xiàng)目總監(jiān),既是下面員工的績效經(jīng)理,又是被考核對象。

(3)監(jiān)理企業(yè)績效分為組織績效和個人績效。組織績效根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)定,一般包括公司績效、部門(分公司)績效、項(xiàng)目監(jiān)理部(生產(chǎn)班組)績效等三個層次。個人績效根據(jù)其工作地點(diǎn)分為部門崗位層次、生產(chǎn)崗位層次。同時根據(jù)其職級情況,部門崗位分為(副)主任崗(B類崗)、主管崗(C類崗)、辦事員崗(E類崗);生產(chǎn)崗位又分為班組負(fù)責(zé)人(即項(xiàng)目總監(jiān)理工程師,D類崗)、監(jiān)理專職崗(E類崗)。將項(xiàng)目監(jiān)理部的組織與個人分別列出,主要考慮監(jiān)理企業(yè)有近80%~90%員工分布在項(xiàng)目監(jiān)理部,是監(jiān)理企業(yè)的主體,只要做好班組績效考核,即可做好監(jiān)理企業(yè)的績效管理,因此有重要意義。

(4)在具體設(shè)計(jì)考核方法時,可主要采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indication,KPI),是指通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,亦可用平衡計(jì)分卡(BSC)對個人績效進(jìn)行考核。在目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié), 將每個層次采用不同的指標(biāo)庫,其指標(biāo)庫來源各不相一,但相互承繼。公司指標(biāo)來源于戰(zhàn)略地圖、董事會或上級部門下達(dá)的年度KPI;部門指標(biāo)來源于公司KPI分解、部門職責(zé);班組指標(biāo)來源于項(xiàng)目監(jiān)理委托合同、部門KPI分解以及班組職責(zé);BCD三層員工績效考核指標(biāo)來源于績效指標(biāo)分解KPI,以及本人崗位職責(zé);而EF層員工則采用工作標(biāo)準(zhǔn)考核,建立績效指標(biāo)。

2 監(jiān)理企業(yè)績效管理流程

(1)公司績效:根據(jù)各單位實(shí)際,可由公司黨政主要領(lǐng)導(dǎo)與上級領(lǐng)導(dǎo)(或董事長)簽訂責(zé)任書,確定考核KPI指標(biāo),并按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行考核,這里不再詳述。

(2)部門績效:確定公司KPI指標(biāo)值和年度關(guān)鍵任務(wù)?？冃Ч芾砦瘑T會將KPI指標(biāo)及年度關(guān)鍵任務(wù)根據(jù)職能分解到各部門,并由黨政領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人簽訂部門年度績效責(zé)任書。部門季度績效考核按一般在每季終了前后10天內(nèi)執(zhí)行:各部門根據(jù)KPI指標(biāo)統(tǒng)計(jì)歸口部門所提供數(shù)據(jù)以及季度關(guān)鍵任務(wù)對本季度考核項(xiàng)目進(jìn)行自評和打分;由主管/分管領(lǐng)導(dǎo)提出季度考核意見;績效管理委員會審議并批準(zhǔn)各部門的季度績效考核結(jié)果,辦公室發(fā)布結(jié)果,年末同時匯總統(tǒng)計(jì)年度績效考核結(jié)果。主管/分管領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督所主管、分管的職能部室日常工作進(jìn)展情況,并臨時指定工作任務(wù),對其工作績效進(jìn)行輔導(dǎo)和評估,指導(dǎo)業(yè)績提升計(jì)劃。

(3)班組績效:班組的質(zhì)安類、成本類、廉政類KPI指標(biāo)值由各指標(biāo)的歸口管理與統(tǒng)計(jì)部門根據(jù)總體目標(biāo)負(fù)責(zé)分解提供,目標(biāo)管理KPI指標(biāo)值由工程部根據(jù)委托合同以及本部門管理等設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行分解設(shè)定。班組進(jìn)場前后10天內(nèi),工程部根據(jù)各部門提供的KPI指標(biāo)值、公司和部門的生產(chǎn)目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)等,制訂項(xiàng)目班組績效責(zé)任書。經(jīng)主管/分管領(lǐng)導(dǎo)審查通過后,績效管理會委托工程部門負(fù)責(zé)人與班組長簽訂班組績效責(zé)任書,有效期至項(xiàng)目結(jié)束。原則上班組季度績效考核應(yīng)在部門績效考核流程前完成,流程如下:各班組對本季度的考核項(xiàng)目進(jìn)行自評;工程部提出季度考核意見,經(jīng)質(zhì)安類、成本類、廉政類KPI指標(biāo)歸口管理部門確認(rèn)后;報(bào)請主管/分管領(lǐng)導(dǎo)審批。工程部門負(fù)責(zé)人監(jiān)督所分管的基層班組日常工作進(jìn)展情況,并指定臨時工作任務(wù),對其工作績效進(jìn)行輔導(dǎo)和評估,指導(dǎo)業(yè)績提升計(jì)劃。

(4)部門崗位個人績效:各部門負(fù)責(zé)人是職員、管理員和辦事員等崗位的績效經(jīng)理,主管/分管領(lǐng)導(dǎo)為二級考核人。部門季度績效考核結(jié)果則視為該部門負(fù)責(zé)人的績效結(jié)果?？冃Ы?jīng)理根據(jù)KPI指標(biāo)庫、責(zé)任書、重點(diǎn)工作和崗位職責(zé)等,在年初將KPI、關(guān)鍵任務(wù)、履責(zé)要求、能力要求等目標(biāo)內(nèi)容分解至個人,分設(shè)權(quán)重。員工根據(jù)部門目標(biāo)的設(shè)定,結(jié)合與績效經(jīng)理溝通達(dá)成的共識,填寫個人績效合同內(nèi)容,提交給績效經(jīng)理。經(jīng)充分溝通后,員工與績效經(jīng)理簽訂《年度個人績效合同》,并經(jīng)二級考核人審核。季度評價在每季終了前后10天內(nèi)進(jìn)行,流程如下:個人自評和打分;績效經(jīng)理評價和打分,并將匯總表提交至二級考核人審批;根據(jù)組織績效確定的評級分布比例,確定員工的最終評分。年度考核按季度考核平均分值(占60%)與能力態(tài)度考核分值(占40%)確定;其中能力態(tài)度考核與第4季度個人績效考核應(yīng)同時進(jìn)行,經(jīng)個人自評后,由績效經(jīng)理直接打分,占年度總分的40%,最終經(jīng)二級考核人批準(zhǔn)?？冃Ы?jīng)理根據(jù)各階段的員工績效評估結(jié)果,積極與員工交流,提出改進(jìn)方向,制訂下一周期的績效提升計(jì)劃。

(5)班組崗位個人績效:工程部負(fù)責(zé)人是班組長等崗位的績效經(jīng)理,二級考核人是公司主管/分管領(lǐng)導(dǎo);班組長是副班組長及其他員工的績效經(jīng)理,班組長或可授權(quán)有責(zé)任有能力的員工擔(dān)任委托績效經(jīng)理,二級考核人均為工程部管理專職。班組各崗位的目標(biāo)設(shè)定由績效經(jīng)理根據(jù)合同目標(biāo)、KPI指標(biāo)庫、責(zé)任書、監(jiān)管范圍和崗位職責(zé)等,將內(nèi)容分解至個人,并分設(shè)權(quán)重。原則上,現(xiàn)場班組崗位以工作標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)為主,輔以加減分項(xiàng)進(jìn)行綜合設(shè)定。進(jìn)場前后10天內(nèi),班組長應(yīng)與工程部負(fù)責(zé)人簽訂《個人績效合同》,明確工作職責(zé),并設(shè)定業(yè)績提升與保障指標(biāo);副班組長及其他員工與班組長簽訂《個人績效合同》,明確職責(zé),并設(shè)定目標(biāo),有效期均至個人項(xiàng)目工作結(jié)束。季度評價在每季終了前后10天內(nèi)進(jìn)行,流程如下:個人自評和打分;績效經(jīng)理評價和打分,并將匯總表提交至二級考核人審批;根據(jù)組織績效確定的評級分布比例,確定員工的最終評分與考核等級。年度考核按季度考核平均分值(占60%)與能力態(tài)度考核分值(占40%)確定;其中能力態(tài)度考核與第4季度個人績效考核應(yīng)同時進(jìn)行,經(jīng)個人自評后,由績效經(jīng)理直接打分,占年度總分的40%,最終經(jīng)二級考核人批準(zhǔn)。績效經(jīng)理根據(jù)各階段的員工績效評估結(jié)果,積極與員工交流,提出改進(jìn)方向,制訂下一周期的績效提升計(jì)劃。

3 分值計(jì)算與等級確定

3.1 表格工具設(shè)計(jì)

建立表格工具模板,通過加/扣分的形式,采取百分制原則,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加分和扣分;加分或扣分按照每項(xiàng)內(nèi)容計(jì)算,以5分為一檔;最終得分=100+加分合計(jì) - 扣分合計(jì)。通常來說,總分最高一般不超過150分;超過150分的,應(yīng)考慮通過對重大貢獻(xiàn)的特殊獎勵進(jìn)行激勵。加分項(xiàng)主要包括:個人指標(biāo)或工作任務(wù)超額完成的貢獻(xiàn);超額或優(yōu)質(zhì)完成其他任務(wù)。每項(xiàng)加分以5分為一檔,表現(xiàn)突出的可以加幾檔,但具體分值由績效經(jīng)理掌握?？鄯猪?xiàng)主要包括:工作標(biāo)準(zhǔn)完成不理想的責(zé)任落實(shí);KPI考核扣分的責(zé)任落實(shí);個人其他工作完成不理想。每項(xiàng)扣分以5分為一檔,可以根據(jù)情況的嚴(yán)重程度扣幾檔。

3.2 各層次各周期的考核分?jǐn)?shù)計(jì)算

3.3 考核等級確定

員工績效等級分布與組織績效等級分布應(yīng)有機(jī)結(jié)合,同時采用強(qiáng)制分布法,避免出現(xiàn)優(yōu)秀部門沒有優(yōu)秀員工,不合格部門出現(xiàn)優(yōu)秀員工,或者全面充當(dāng)老好人的怪現(xiàn)象,組織與個人績效考核等級分布如表2所示。部門(副)主任考核等級就是其所有負(fù)責(zé)部門的績效考核等級。班組長考核等級就是其所有負(fù)責(zé)班組的績效考核等級。部門績效等級分為卓越、優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)、不合格五檔;員工績效等級分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)、不稱職五檔;為何要在“優(yōu)秀”上再設(shè)“卓越”一檔,主要考慮員工心理和各企業(yè)內(nèi)部的考核現(xiàn)狀,從傳統(tǒng)意義上來講,卓越即為優(yōu)秀,優(yōu)秀即為稱職,稱職即為需改進(jìn)的一檔。

不稱職---20%40%需要指出的是,績效反饋面談是績效管理中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié),其重要程度甚至超過了績效考評的本身?？冃Э荚u結(jié)果是拿來用的,而不是拿來存檔的,而沒有反饋就根本談不上使用,沒有反饋的績效考評起不到任何作用。因此在監(jiān)理企業(yè)全員績效管理中,要特別對績效反饋環(huán)節(jié)加以關(guān)注,需要對各級績效經(jīng)理進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn),包括面談的方式方法等。此外,上述全員績效管理適用于常規(guī)工作,不適用于由其違章、失職瀆職行為給公司管理、財(cái)產(chǎn)、聲譽(yù)造成嚴(yán)重?fù)p失或帶來巨大利益的事件,亦不適用于為公司創(chuàng)造巨額收入等,此類重大事件由績效管理委員會單獨(dú)處理,并就結(jié)果發(fā)布公告。