梁　笛

戰(zhàn)略管理能力是衡量一家銀行長期競爭力的重要維度,本文分析對比了不同類型的銀行發(fā)展戰(zhàn)略,試圖找出銀行戰(zhàn)略管理的共性,以期對逐步跨入國際資本市場后的國內(nèi)銀行帶來啟示。

不同類型國際標桿銀行的戰(zhàn)略概述

匯豐控股和花旗集團:構(gòu)建國際化網(wǎng)絡(luò)取得競爭優(yōu)勢

這一類型的銀行一般是在全球擁有分支網(wǎng)絡(luò)的大型金融機構(gòu),資產(chǎn)規(guī)模巨大、國際化程度高、綜合化經(jīng)營和大量并購是其主要特征。匯豐控股和花旗集團是依托全球網(wǎng)點和金融百貨公司形成國際競爭力的典型案例。

花旗憑借其龐大營銷網(wǎng)絡(luò)及產(chǎn)品多樣化,最大限度地利用了金融產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟的特點進行全球競爭,形成全球性競爭優(yōu)勢,尤其是在國際業(yè)務(wù)、信用卡、消費信貸業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有強大的實力。匯豐控股則通過持續(xù)并購和多元化打造了全球網(wǎng)絡(luò),同時十分注重分支機構(gòu)在不同國家的本地化,將全球并購與全球上市并舉,在紐約、倫敦、巴黎、百慕大和香港五地上市,實現(xiàn)以“環(huán)球金融,地方智慧”作為其長期發(fā)展戰(zhàn)略。

富國銀行和美國銀行:扎根本土取得競爭優(yōu)勢

這一類型銀行往往依托母國國內(nèi)市場的壟斷地位獲取競爭優(yōu)勢,國內(nèi)網(wǎng)點滲透率高、市場份額高和國內(nèi)知名度高是其主要特征。美國金融市場是全球第一大金融市場,美國銀行(前稱美洲銀行)和富國銀行是扎根本土取得成功的代表。

美國銀行是美國第二大銀行。正如其名,其業(yè)務(wù)收入的85%來自于美國本土。美國銀行擁有美國最大的全國性零售網(wǎng)絡(luò),由于持續(xù)關(guān)注個人與中小企業(yè)金融服務(wù),近年來其利息收入和非利息收入基本呈現(xiàn)“二分天下”的格局,其中服務(wù)費和卡收入是非利息收入的主要來源。美國銀行擁有一套運行良好的組織架構(gòu)與管理模式,具有高效的成本管理和激勵考核能力,例如實施六西格瑪管理模式為銀行優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程,節(jié)約了大量成本。

富國銀行也是一家扎根于美國西部的銀行。與美國銀行在美國全境具有市場份額優(yōu)勢不同,富國銀行網(wǎng)點主要集中于美國西部,具有核心競爭力的業(yè)務(wù)主要是社區(qū)銀行、中企業(yè)抵押貸款、個人貸款和房地產(chǎn)貸款等,其交叉銷售的模式為銀行利潤創(chuàng)造做出了巨大的貢獻。富國很注重交叉銷售,平均起來,它可以向一個公司客戶推銷5.3個金融產(chǎn)品,向個人客戶平均推銷4.6個產(chǎn)品。這種交叉銷售的模式大大提高了富國銀行對客戶資源的利用能力,實現(xiàn)了效益的最大化。

瑞銀集團和紐約銀行:依靠核心業(yè)務(wù)取得競爭優(yōu)勢

這一類型銀行往往不追求在銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全面開花,而是通過持續(xù)關(guān)注某類業(yè)務(wù)的發(fā)展取得競爭優(yōu)勢,例如瑞銀集團的私人銀行與資產(chǎn)管理,紐約銀行的證券托管和證券交易服務(wù)業(yè)務(wù)在全球均處于頂尖水平。

瑞銀集團的業(yè)務(wù)發(fā)展具有強烈的選擇性,實踐中,瑞銀集團是全球第一家原來曾經(jīng)擁有大量保險業(yè)務(wù)又主動退出的大銀行,在其它許多銀行還在熱衷于對保險業(yè)的進入而實施全能化時,瑞銀集團選擇了主動退出。瑞銀集團考慮到自營業(yè)務(wù)存在巨大風(fēng)險,但代理業(yè)務(wù)幾乎沒有風(fēng)險,因此主動放棄了高收益證券和對沖基金投資,主攻代理業(yè)務(wù),在代理全球外匯交易領(lǐng)域和美國股票交易領(lǐng)域取得優(yōu)勢。它還重點發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù),近幾年瑞銀集團的低風(fēng)險的私人銀行業(yè)務(wù)利潤已經(jīng)與投資銀行業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū),占到公司總利潤的40%。,并成為全球最知名的私人銀行。

紐約銀行上世紀80年代就實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型,放棄發(fā)展金融超市,而是爭取在資產(chǎn)托管這一單一領(lǐng)域做到世界前列。根據(jù)這一戰(zhàn)略,紐約銀行先后賣掉零售業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù),買入大通銀行的信托業(yè)務(wù),2006年還和梅隆金融集團合并擴大了在資產(chǎn)管理上的市場份額。目前紐約銀行不再是傳統(tǒng)意義上的銀行,他們是為銀行服務(wù)的銀行,為全球的金融機構(gòu)提供發(fā)行人服務(wù)、信托服務(wù)、經(jīng)紀交易服務(wù)、財富管理服務(wù),為金融機構(gòu)進行跨界購買提供服務(wù),從而不和銀行形成競爭關(guān)系,而是合作關(guān)系。不同于一般銀行的息差收入占比很高不同,截至2008年年底,新的紐約梅隆銀行的營業(yè)收入為158億美元,其中80%為手續(xù)費收入,稅前營業(yè)利潤率39%。

德累斯頓銀行和渣打銀行:差異化競爭策略

一些區(qū)域性銀行無法在全球與頂尖大銀行展開全面競爭,因此采取了差異化的競爭策略取得了成功。渣打銀行的市場縫隙戰(zhàn)略和德累斯頓銀行的組織成長戰(zhàn)略均是很好的案例。

渣打銀行是一家總部在倫敦的英國銀行,其銀行業(yè)務(wù)遍及許多國家,但在英國的客戶非常少。從歷史上看,渣打銀行自身品牌和競爭力不及知名國際大銀行,因此定位在香港、東南亞、中東和北非等國際大銀行競爭上不激烈的區(qū)域有利于其發(fā)展。渣打銀行重視國際結(jié)算、貿(mào)易融資和中小企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展,這也體現(xiàn)了其放棄競爭激烈的高端私人銀行、公司大客戶和投資銀行等業(yè)務(wù),集中資源在競爭不激烈的業(yè)務(wù)中取得優(yōu)勢的市場縫隙戰(zhàn)略。目前渣打銀行成功確立了其在亞洲、非洲和中東等新興貿(mào)易走廊的地位,渣打銀行超過90%的利潤來自于亞洲、非洲及中東市場等新興市場。

德累斯頓銀行是德國與德意志銀行、德國商業(yè)銀行并列的三大銀行之一。德累斯頓銀行并沒有采取大規(guī)模并購,也沒有在某一業(yè)務(wù)或市場領(lǐng)域的獨特競爭優(yōu)勢,其成功的關(guān)鍵是其重視客戶關(guān)系管理,通過業(yè)務(wù)與組織雙重成長的方式來發(fā)展核心競爭力。其客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略主要包括三點:一是以客戶為中心的事業(yè)部組織架構(gòu),銀行分為事業(yè)部和功能部兩大部分,其中事業(yè)部是經(jīng)營和利潤中心,功能部是管理、服務(wù)和控制部門,主要是為事業(yè)部提供支持和服務(wù),體現(xiàn)了“前臺服務(wù)客戶,后臺服務(wù)前臺”的原則。二是“一站式”的客戶經(jīng)理負責(zé)制和提供支持的高效客戶行動組。即每個客戶,包括跨國公司、大型企業(yè)集團,不管其有多少個下屬子公司、附屬公司和控股公司,都只有一個客戶經(jīng)理全權(quán)負責(zé)其業(yè)務(wù),客戶行動組則為客戶經(jīng)理提供所有金融服務(wù)支持。三是強大的信息技術(shù)支持。實施客戶關(guān)系管理離不開信息技術(shù)的支持。德累斯頓銀行的信息技術(shù)支持不僅體現(xiàn)在為客戶經(jīng)理提供了客戶信息,而且提供了對客戶進行交叉銷售的信息支持。

國際標桿銀行戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗

這些著名銀行在戰(zhàn)略管理中雖然各有所長,但也有一些共性,也就是成功的經(jīng)驗值得我們學(xué)習(xí)借鑒。

具有明確、一貫的戰(zhàn)略目標

這些國際標竿銀行之所以能在長期競爭中保持不敗之地,保持明確和一貫的戰(zhàn)略目標起到了決定性的作用。例如匯豐控股采取的全球并購與全球上市并舉戰(zhàn)略、美國銀行采取的持續(xù)關(guān)注零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、渣打銀行采取的市場縫隙競爭戰(zhàn)略等。這些做法使它們能夠培育與保持自身核心競爭優(yōu)勢,并在市場競爭中形成自己鮮明的特色和品牌,避免了大而不強、戰(zhàn)略定位趨同的弊端。

持續(xù)并購是實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要舉措

世界上主要大型銀行在自身成長過程中,均借助對外并購實現(xiàn)了跨越式發(fā)展,這是國際金融業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗。通過對外并購,不僅可以縮短較長的自然增長過程,加速業(yè)務(wù)規(guī)模擴張,而且可以快速地進入目標市場,形成在某一地區(qū)或某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。實踐中,許多銀行不僅買入符合需要的資產(chǎn)與機構(gòu),而且也會將非核心業(yè)務(wù)進行出售,實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這方面,匯豐控股、瑞銀集團和蘇格蘭皇家銀行等均是很好的案例。

注重培育自身的核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢

這些國際標竿銀行雖然業(yè)務(wù)品種多,多元化經(jīng)營形成了金融百貨公司模式,但每家銀行均注重在長期業(yè)務(wù)經(jīng)營中培育并形成自身核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢,在對外并購中也有很強的選擇性,注意通過收購和非核心業(yè)務(wù)剝離等方式實現(xiàn)在區(qū)域市場和某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。實踐中,銀行競爭力主要并不是來源于資產(chǎn)規(guī)模,而是由銀行個別戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的競爭優(yōu)勢決定。例如紐約梅隆銀行憑借在資產(chǎn)托管這一單一領(lǐng)域的優(yōu)勢躋身于世界前列,并得到銀行同業(yè)的尊敬。

重視品牌建設(shè),使用統(tǒng)一品牌標識

銀行金融服務(wù)同質(zhì)化競爭中產(chǎn)品的價格彈性越來越小,而品牌能有效增加產(chǎn)品的附加值,因此大多數(shù)銀行將品牌經(jīng)營作為提升競爭力的重要手段。為了統(tǒng)一企業(yè)品牌形象,許多銀行在經(jīng)歷了數(shù)次并購后,對旗下各機構(gòu)進行了整合,整合的重點之一就是使用全球統(tǒng)一的品牌標識,覆蓋所有主要業(yè)務(wù)部門和子公司。例如,瑞銀集團1998年使用了UBS三個英文字母和三把鑰匙標志,匯豐控股1998年采用HSBC四個英文字母和六角形標志,摩根大通銀行也從2005年4月起將著名的資產(chǎn)管理品牌“富林明”(Fleming)從其下屬基金公司名字中去除。除了個別區(qū)域銀行外,全球性銀行集團的品牌單一化趨勢在本次金融危機后還有進一步加強的趨勢。

重視業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化,強調(diào)凈非利息收入的增長

與國內(nèi)銀行以利息收入為主營業(yè)務(wù)收入不同,國際標竿銀行呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)與機構(gòu)國際化趨勢的同時,也十分注重資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,其突出表現(xiàn)在表外資產(chǎn)占比高,非利息收入占比大。例如以零售業(yè)務(wù)著稱的美國銀行、資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)稱雄的紐約梅隆銀行和以交叉銷售見長的富國銀行,這些銀行凈非利息收入占比超過營業(yè)收入的50%。這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)耗用資本少,因此能大幅提升資本收益率和股東回報,這也代表了未來銀行業(yè)發(fā)展的一個方向。

重視組織結(jié)構(gòu)建設(shè),集中資源培育戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元

國際標竿銀行資產(chǎn)規(guī)模大、業(yè)務(wù)品種多、機構(gòu)網(wǎng)點遍布世界各地,因此重視組織結(jié)構(gòu)建設(shè)與優(yōu)化是這些銀行提升競爭力的又一重要法寶。雖然這些銀行內(nèi)部組織架構(gòu)各不相同,但具有共同的特征,即將內(nèi)部主要部門分為兩大模塊:核心業(yè)務(wù)模塊和支持保障模式。其中核心業(yè)務(wù)模塊主要滿足客戶需求,而功能部主要是為業(yè)務(wù)部門提供支持和服務(wù),體現(xiàn)了“前臺服務(wù)客戶,后臺服務(wù)前臺”的原則。這種組織結(jié)構(gòu)的核心是強調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的地位,銀行內(nèi)部門與職責(zé)的劃分也以業(yè)務(wù)為單元,各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元實行垂直管理,彼此并不是相互隸屬而是合作關(guān)系。許多全球性銀行的主要利潤來源于為數(shù)不多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,例如瑞銀集團40%的利潤來源于私人銀行部門,因此集中資源為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元服務(wù)成為關(guān)注的焦點問題。

保持零售銀行業(yè)務(wù)的穩(wěn)定

與高風(fēng)險高收益的投資銀行不同,傳統(tǒng)商業(yè)銀行在吸收儲蓄存款、保持資金流動性方面具有先天優(yōu)勢。除了個別銀行外,大多數(shù)銀行均重視向個人消費者和小企業(yè)提供服務(wù)的零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展,因為零售銀行業(yè)務(wù)可以保證銀行獲得低成本的穩(wěn)定資金和豐厚的中間業(yè)務(wù)收入,并為財富管理等高收益業(yè)務(wù)帶來廣泛的客戶群,因此這是降低銀行經(jīng)營風(fēng)險和提高收益的重要業(yè)務(wù)。本次次貸危機中,知名投資銀行由于流動性危機而紛紛倒閉,商業(yè)銀行的這一優(yōu)勢再次引起重視?；ㄆ臁R豐、巴克萊、瑞銀等大型銀行在剝離不良資產(chǎn)的艱難轉(zhuǎn)型中普遍加強了零售業(yè)務(wù)的投入,呈現(xiàn)出向傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)回歸的趨勢。

重視客戶深度開發(fā),通過交叉銷售提高收益

客戶關(guān)系管理是近年來商業(yè)銀行重視客戶深度開發(fā)的產(chǎn)物,這也是銀行精細化管理的體現(xiàn)?？蛻羯疃乳_發(fā)不僅能夠降低銀行的營銷成本,而且是在產(chǎn)品同質(zhì)化競爭中提高客戶忠誠度的有效手段。各家銀行通過各種努力提升對客戶的交叉銷售能力。例如富國銀行和美國銀行的分支機構(gòu)都不叫做分行,而是叫做商店,依托商店這一載體銀行能夠提供各業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品。而德累斯頓銀行則實現(xiàn)了“一站式”的客戶經(jīng)理負責(zé)制,并依托信息技術(shù)使客戶經(jīng)理可以實時了解客戶信息,為客戶提供全方位的金融解決方案。

對國內(nèi)銀行戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗與啟示

通過差異化的戰(zhàn)略定位構(gòu)建自身的核心競爭力

以美國為首的金融機構(gòu)過度創(chuàng)新和追求高財務(wù)杠桿帶來了這次波及全球的金融危機,但我們并不能全盤否定這些國際領(lǐng)先銀行在戰(zhàn)略管理方面的經(jīng)驗。近年來,國內(nèi)銀行以股份制改造和上市融資為契機,資產(chǎn)規(guī)模和盈利能力得到大幅提升,但從戰(zhàn)略管理的角度看,國內(nèi)銀行仍舊存在戰(zhàn)略趨同和經(jīng)營模式趨同的問題,往往過分強調(diào)規(guī)模優(yōu)勢和市場占有率,而不考慮自己有別于競爭對手的戰(zhàn)略定位。從國際上看,盡管絕大部分銀行“牌照”的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍幾乎是一樣的,但領(lǐng)先銀行都有自己獨特的戰(zhàn)略定位。隨著越來越多的國內(nèi)銀行走向國際舞臺,我們更應(yīng)積極學(xué)習(xí)與吸取國際標竿銀行的經(jīng)驗,通過差異化的戰(zhàn)略定位構(gòu)建自身的核心競爭力。

持續(xù)關(guān)注本土化的發(fā)展應(yīng)是長期策略

目前國內(nèi)銀行在強調(diào)業(yè)務(wù)與機構(gòu)國際化的同時,必須看到國內(nèi)這一龐大市場的重要意義。我國經(jīng)濟正處于快速發(fā)展階段和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時期,國內(nèi)銀行要從國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和新興金融市場發(fā)展中尋找具有長期性、戰(zhàn)略性的有效需求。因此,學(xué)習(xí)借鑒美國銀行和富國銀行等以本土業(yè)務(wù)為主的國外銀行如何能夠成功意義更大。國內(nèi)中等規(guī)模的股份制商業(yè)銀行更應(yīng)在本土化方面投入更多精力,只有在國內(nèi)這一尚未充分競爭的富饒土地上取得成功,才能夠在未來的國際市場上取得一席之地。短期來看,國內(nèi)銀行尤其是中小銀行的“本土化”要比“國際化”更為迫切與務(wù)實。

通過業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型與提升應(yīng)對未來利率市場化挑戰(zhàn)

與國際標竿銀行表外資產(chǎn)占比高、非利息收入占比大的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不同,國內(nèi)銀行仍舊以公司業(yè)務(wù)為主的存貸款利差為主營業(yè)務(wù)收入。為了應(yīng)對未來利率市場化的挑戰(zhàn),發(fā)展節(jié)約資本的中間業(yè)務(wù)和中小零售業(yè)務(wù)應(yīng)該成為國內(nèi)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的共識,其中的關(guān)鍵則是如何配置資源實現(xiàn)上述戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。目前比較可行的措施是仍舊抓住國內(nèi)尚未利率市場化有利時間,通過公司業(yè)務(wù)獲得的較高利潤來彌補零售業(yè)務(wù)前期的持續(xù)投入和虧損,提高零售銀行業(yè)務(wù)的占比。因此在當前環(huán)境下,我們要避免兩個誤區(qū):一是大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)是要將零售業(yè)務(wù)和非利息收入的速度快于平均業(yè)務(wù)增長速度,而不是公司業(yè)務(wù)速度放慢或者是放棄公司業(yè)務(wù);二是提高零售銀行業(yè)務(wù)的占比和向零售銀行轉(zhuǎn)型是兩個概念,多數(shù)銀行目前做的是提高零售業(yè)務(wù)占比的工作,是否向零售銀行轉(zhuǎn)型還要根據(jù)各家銀行的資源稟賦、行業(yè)專長、技術(shù)水平和網(wǎng)點覆蓋等因素來決定。

通過組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提升營銷與管理水平

一個合理、高效、嚴謹?shù)慕M織結(jié)構(gòu)架構(gòu)對商業(yè)銀行經(jīng)營管理的有效運行至關(guān)重要。國外銀行的經(jīng)驗也證明,建立以客戶服務(wù)為中心、利潤為導(dǎo)向的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),提升組織競爭力的有效手段。目前,國內(nèi)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)創(chuàng)新的同時,組織結(jié)構(gòu)改革仍舊比較落后,以總分支行體系為代表的部門銀行架構(gòu)不能適應(yīng)未來需求。事實上,國內(nèi)銀行都在加緊建設(shè)事業(yè)部或進行試點。由于機構(gòu)網(wǎng)點少、人員負擔輕,新興的中小股份制銀行在組織體系改革上有體制優(yōu)勢,因此中小銀行可以采取業(yè)務(wù)與組織雙重成長戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢。根據(jù)國際領(lǐng)先銀行的經(jīng)驗,組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)注意三點問題:一是營銷模式的轉(zhuǎn)變與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)配套,即客戶事業(yè)部必須采取交叉銷售等新營銷模式才能體現(xiàn)體制優(yōu)勢,否則僅實現(xiàn)了營銷機構(gòu)的物理轉(zhuǎn)移;二是中后臺運營支持部門的配套改革應(yīng)跟上,尤其是要注重優(yōu)化管理流程、提高工作效率,真正體現(xiàn)“前臺服務(wù)客戶,后臺服務(wù)前臺”的原則;三是注重發(fā)揮科技系統(tǒng)對組織體系改革的作用,無論是前臺核心業(yè)務(wù)單元對客戶的交叉銷售還是中后臺的集中化處理都需要科技系統(tǒng)支持,這就需要改變過去以總分支三級內(nèi)部管理為導(dǎo)向的科技系統(tǒng),建立以客戶需求、交叉銷售和集中運營為核心的新型科技系統(tǒng)。

(作者單位:中國民生銀行)