曉　明　陳洪慧

由于地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的不平衡,大銀行的主要利潤來自于發(fā)達地區(qū)的分支機構(gòu),中等規(guī)模的股份制銀行也將發(fā)達地區(qū)作為拓展分支機構(gòu)的首選之地。然而,這種過于依賴發(fā)達地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略隱藏著很大的隱患。順應(yīng)中國經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整,銀行應(yīng)和經(jīng)濟發(fā)展的調(diào)整同步,在經(jīng)濟發(fā)展的調(diào)整中找準自身的定位,覓得發(fā)展的先機。

古語云:“得中原者得天下”。地處中原的河南是中國經(jīng)濟、資源、人口大省,在國家實現(xiàn)中部崛起的宏偉規(guī)劃中,河南發(fā)展的速度越來越快,經(jīng)濟實力越來越強。要和河南的發(fā)展實現(xiàn)同步前進,中國建設(shè)銀行河南省分行從來沒有放慢前進的步伐。三年前,即2006年6月,總行個人銀行部原總經(jīng)理許會斌受命來到河南,擔任這個圖謀崛起的大行的行長。經(jīng)過三年大刀闊斧的實踐與努力,該行的面貌伴隨著河南經(jīng)濟飛速發(fā)展的洪流實現(xiàn)了翻天覆地的變化:系統(tǒng)內(nèi)等級行排名大幅前移,從2006年的三類行末位跨入2008年的系統(tǒng)一類行;經(jīng)營效益、賬面利潤、中間業(yè)務(wù)收入、存貸款新增、經(jīng)濟增加值、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)、資產(chǎn)質(zhì)量等業(yè)務(wù)指標連創(chuàng)歷史新高,在省內(nèi)同業(yè)保持領(lǐng)先地位。

省級分行如何將總行戰(zhàn)略與當?shù)亟?jīng)濟情況結(jié)合起來制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略?如何因地制宜地進行流程創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新?如何培育和帶好一支高素質(zhì)能戰(zhàn)斗的隊伍?如何有效地控制各種風險?建行河南省分行的成功對于中部省份大行來說具有標本意義。作為省行行長,既要有思想,想戰(zhàn)略,出點子,同時也要有很強的執(zhí)行力,身體力行,高效敬業(yè)。實踐表明,許會斌正是這樣的人。

規(guī)劃先行,重點突出

謀事者,必先謀勢。

2006年6月,許會斌一到任,首先就是聽取省行本部23個部門工作匯報,然后又馬不停蹄地調(diào)研了17個二級分支行,實地走訪和“暗查”了30多個營業(yè)網(wǎng)點。

在對省情和行情進行摸底的基礎(chǔ)上,他帶領(lǐng)班子確定了當年和今后一段時間的以從嚴治行為主線的“從嚴治行、規(guī)范管理、強化服務(wù)、加快發(fā)展”的“16字”方針和“1351”總體思路:抓住從嚴治行這一條主線,突出基礎(chǔ)管理、強化服務(wù)和拓展效益增長點三項重點,提升管理層決策力、基層行執(zhí)行力、客戶服務(wù)力、系統(tǒng)支撐力、核心競爭力五個能力,實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)有特色、區(qū)域內(nèi)領(lǐng)先的目標。結(jié)合建行總體發(fā)展戰(zhàn)略,又制定了《2007～2009年業(yè)務(wù)改革與發(fā)展規(guī)劃綱要》,提出了“系統(tǒng)內(nèi)有特色、同業(yè)領(lǐng)先的一流銀行”的總體發(fā)展目標和等級行“保三爭二”的核心目標。

戰(zhàn)略確定了前進的方向,也凝聚了人氣。

在戰(zhàn)略區(qū)域布局中,許會斌強調(diào)分類管理,他將所轄分支機構(gòu)分為中心城市行、工業(yè)城市行和非工業(yè)城市行,分別給予不同的戰(zhàn)略定位和指導,并努力提升鄭州、洛陽兩個中心城市行的競爭力和對全行的價值貢獻度。同時,立足河南縣域經(jīng)濟發(fā)達、縣域經(jīng)濟占全省經(jīng)濟總量的一半的現(xiàn)狀,他又提出了大力發(fā)展縣支行的思路,對縣級支行實行分類指導,將縣級支行分為工業(yè)強縣、工業(yè)縣和農(nóng)業(yè)縣,對不同縣采取不同的戰(zhàn)略定位、功能定位和產(chǎn)品定位以及業(yè)務(wù)發(fā)展模式定位。

2007年7月,該行第一次召開了推進縣級支行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的大會,明確縣支行定位,以“精品化、有特色、內(nèi)涵式”為指導,要求重點發(fā)展零售業(yè)務(wù)和有地方特色的中間業(yè)務(wù),建立縣支行標桿管理體系,引導縣支行適應(yīng)當?shù)厥袌霏h(huán)境特點,努力成為縣域市場的“金融標桿”。省分行的重視和支持極大調(diào)動了縣支行發(fā)展的積極性。當年,占比不到全行30%的縣區(qū)網(wǎng)點貢獻了超過60%的個人存款新增,個人中間業(yè)務(wù)收入同比增長4倍多。2008年,該行繼續(xù)這一戰(zhàn)略,對縣級支行加大資源投入,特別是加大自助設(shè)備投入,組織“中間業(yè)務(wù)上臺階”活動,開展“十佳縣支行”評比,對貢獻突出的十大縣支行給予政策傾斜?？h支行被打造成為該行業(yè)務(wù)增長的第三極。

除了業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃外,他還指導制定了其他一些服務(wù)于整體戰(zhàn)略的規(guī)劃。2008年,組織研究制訂了《2008～2010年產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)劃》,初步構(gòu)建起機構(gòu)健全、機制有力、反應(yīng)迅速、研發(fā)高效、氛圍濃厚的創(chuàng)新體系,建立了完善的配套激勵和約束機制,把產(chǎn)品創(chuàng)新納入KPI考核指標,實施創(chuàng)新工作問責制,提高了全行創(chuàng)新的積極性。

2008年底,該行第一個三年發(fā)展規(guī)劃提前實現(xiàn)。尤為可喜的是,等級行排名由2006年的三類行末位跨入2008年的一類行,三年三大步,提前實現(xiàn)了“保三爭二”的核心發(fā)展目標。不良貸款率從2006年的3.14%逐年下降至2008年的1.6%的歷史最好水平,資產(chǎn)質(zhì)量保持同業(yè)最優(yōu)。

在此背景下,分行黨委于2008年底又開始著手制訂《2009～2011年業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃綱要》,提出了下一步工作的總體思路,即“一個目標”和“六個力”:圍繞“系統(tǒng)跨越、同業(yè)領(lǐng)先”的核心目標,加快形成專業(yè)化經(jīng)營與服務(wù)的驅(qū)動力,鞏固擴大對公業(yè)務(wù)的市場競爭力,持續(xù)提升個人業(yè)務(wù)的品牌影響力,深入挖掘中間業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的增長力,努力夯實基礎(chǔ)管理的支撐力,積極營造和諧發(fā)展的凝聚力。

銀行管理工作千頭萬緒,關(guān)鍵是戰(zhàn)略管理,而戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是有主線和重點。善抓重點是優(yōu)秀管理者的基本素質(zhì)之一。

三年來,在許會斌行長的帶領(lǐng)下,建行河南省分行每年都要確定一個重點,增強工作的針對性。2006年是該行的“管理年”,抓住從嚴治行這一條主線,該行著力解決管理基礎(chǔ)薄弱的問題,全行的面貌在一年的時間里就煥然一新。2007年,該行又提出了“服務(wù)年”的思路。在這一年里,全行加快推進網(wǎng)點和服務(wù)轉(zhuǎn)型,強力推進標準化服務(wù)定型,加大柜面服務(wù)檢查力度,開展“明星俱樂部”創(chuàng)建和評比活動,實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和改造網(wǎng)點各100個。2008年,該行又提出全行工作“以精細化管理與服務(wù)為主線”,深入推進精細化服務(wù)和差別化服務(wù),構(gòu)建“五專”貴賓服務(wù)體系,落實“客戶接待日”制度。在河南省政府2008年組織的政風行風評議中,該行位居金融行業(yè)首位。2009年,“以專業(yè)化經(jīng)營與服務(wù)為主線”又成為該行工作的主導。

從嚴治行,強化管理

從許會斌行長到任后與新一屆班子統(tǒng)一思想形成的“16字”方針和“1351”總體思路來看,從嚴治行是主線,規(guī)范管理是基礎(chǔ)。許會斌引用經(jīng)典說:“命嚴方可以肅兵威,令重始足于整綱紀”。

自2006年開始,許會斌創(chuàng)新地通過全行電視電話會議的方式向全行員工通報違規(guī)和案件情況,剖析問題產(chǎn)生的原因,并明確提出深化從嚴治行的要求。此后,每個季度召開一次萬人電視電話會議成為該行的慣例,不僅警示教育了全行員工,違規(guī)及案件的高發(fā)、大發(fā)勢頭也得到了有效遏制。

加強內(nèi)控檢查是從嚴治行的又一舉措。2006年以來,該行加強了票據(jù)業(yè)務(wù)、防范操作風險13條、會計重要空白憑證、印押業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、網(wǎng)點虛增存款和防范案件風險、確保資金安全等專項檢查,每次都專門進行通報,并提出整改要求,基礎(chǔ)管理工作逐步加強。近三年,內(nèi)部風險評級由C級上升到A級。

2008年,該行進一步加大問責力度,制定了《細化案件責任追究的十條規(guī)定》,全年共處理違規(guī)違紀責任人486人,落實違規(guī)整改重點聯(lián)系行和巡視行制度,對4個二級分行進行了重點整治,對兩個二級分行進行了巡視。

制度管人,不如文化育人?！昂弦?guī)操作是銀行一切工作的最基本要求,是任何一家銀行都必須培養(yǎng)的文化”。為此,該行在全行推行誠信、正直的合規(guī)理念和培育良好合規(guī)文化。2008年,該行通過充分的調(diào)研出臺了《合規(guī)文化建設(shè)三年規(guī)劃》,提出了“言善信,行善規(guī)”的目標口號,并通過舉辦合規(guī)知識培訓、知識競賽、征集合規(guī)警言、管理人員到網(wǎng)點擔任合規(guī)文化宣傳員等方式發(fā)動全行員工參與,全行依法合規(guī)經(jīng)營的意識和制度初步確立。

從嚴治行,得先從自己做起,從領(lǐng)導班子做起。家在外地的許會斌行長不做“走讀”行長,而是將所有的精力都投入到建行河南省分行的發(fā)展中去。三年來,他調(diào)研摸底的足跡撒遍了河南大地,所以才能對河南的經(jīng)濟金融情況了然于胸,才能對河南經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)常獻言獻策,成為省政府的座上賓。不僅如此,他還關(guān)心河南全省金融業(yè)的發(fā)展,擔任河南省銀行業(yè)協(xié)會會長、河南省投資學會會長,享受國務(wù)院特殊津貼。

在對自己嚴格要求的同時,他還嚴格要求班子成員。在他的要求下,該行制訂了《行領(lǐng)導工作規(guī)則》,規(guī)范了班子成員工作程序;提出了領(lǐng)導干部要修“五氣”:修正氣,修骨氣,修才氣,修大氣,修人氣;要求在內(nèi)部接待工作中實行工作日禁止中午喝酒等五個“禁止”,還要求各級領(lǐng)導班子要成為學習型團隊、和諧型團隊、創(chuàng)新型團隊、清廉型團隊和服務(wù)型團隊。

調(diào)整結(jié)構(gòu),推進轉(zhuǎn)型

許會斌認為,銀行核心競爭力的培育和可持續(xù)發(fā)展需要以客戶為中心,以市場需求為導向,以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為主線,深入推進結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營轉(zhuǎn)型和改革創(chuàng)新,轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展方式。

三年多來,該行著力于業(yè)務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭迅猛,過分依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的格局大大改觀,中間業(yè)務(wù)收入在主營業(yè)務(wù)收入中的比重穩(wěn)步提高,過分依賴利息收入的狀況有所改善。

中間業(yè)務(wù)持續(xù)快速擴張。該行2006年就開始了向存款和理財產(chǎn)品銷售“兩手抓”并重的轉(zhuǎn)變。為了促進中間業(yè)務(wù)發(fā)展,2007年,著力加強中間業(yè)務(wù)組織推動,落實產(chǎn)品計件購買制,加強理財產(chǎn)品營銷,建立存款與理財產(chǎn)品之間的資金良性循環(huán)渠道。2008年,全面促進中間業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展,要求對每個產(chǎn)品都要落實標桿、落實增幅、落實到行、落實到人;加大資源投入,增加在KPI的權(quán)重,增加對公中間業(yè)務(wù)收入KPI指標,增加網(wǎng)均和人均考核。鞏固代理基金的理財業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,加大了新產(chǎn)品銷售和已有基金的持續(xù)性銷售;在代理保險業(yè)務(wù)上,將理財型保險產(chǎn)品作為柜面代銷的主推險種;擴大證券公司第三方存管業(yè)務(wù)份額;提高結(jié)算、銀行卡、代理、咨詢顧問、電子銀行等五類重點產(chǎn)品的增幅度;拓展企業(yè)年金、投資銀行、現(xiàn)金管理、短信通、重客系統(tǒng)等新興產(chǎn)品。2006年以來,中間業(yè)務(wù)發(fā)展水平保持同業(yè)領(lǐng)先地位,中間業(yè)務(wù)收入在主營業(yè)務(wù)收入中的比重由2006年的13.5%提高到 2008年的18.7%。在既有成績的基礎(chǔ)上,2009年,該行“求精擴源”發(fā)展中間業(yè)務(wù),將中間業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)作為推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型的競爭焦點和鞏固擴展競爭力的主要依托。2009年6月底,該行實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入8.1億元,在金融危機的形式下保持同比增加0.4億元,四行占比為32.81%,排名第一位。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步攀升。2006年以來,該行抓住煤炭、鋼鐵、交通等基礎(chǔ)行業(yè)中一批具有代表性的優(yōu)質(zhì)企業(yè),努力拓展存貸款業(yè)務(wù),各項存款新增、各項貸款新增兩項主要指標連續(xù)幾年保持同業(yè)前列地位。2008年,國家政府出臺“擴內(nèi)需,保增長”政策后,該行選擇關(guān)乎國計民生、發(fā)展前景較好的25個項目作為首批重點支持項目,全力支持。2008年以來,該行先后與河南省政府以及鄭州、洛陽、南陽、安陽、新鄉(xiāng)、焦作、三門峽、許昌、平頂山等11個市政府和河南投資集團、建業(yè)集團、宇通集團等省內(nèi)61家大型企業(yè)簽署了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議,支持河南地方經(jīng)濟和龍頭型、行業(yè)性客戶發(fā)展,擴展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)快速發(fā)展。2006年以來,戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)在建行河南省分行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中的地位越來越重要。2008年信用卡業(yè)務(wù)當年新增客戶量、賬戶活動率和電子銀行業(yè)務(wù)收入均居同業(yè)第一,國際結(jié)算和結(jié)售匯量同業(yè)排名第二,增幅居同業(yè)第一位。2009年以來,戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的地位更加突出,與中間業(yè)務(wù)并列成為建行河南省分行推進銀行轉(zhuǎn)型的競爭焦點以及鞏固和拓展競爭優(yōu)勢的主要依托。

個人業(yè)務(wù)蒸蒸日上。從零售業(yè)務(wù)部老總位置上過來的許會斌行長重視個人業(yè)務(wù)的發(fā)展,并非因為個人偏好,而是基于銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)實需要和戰(zhàn)略選擇。在這方面,他強調(diào)網(wǎng)點的標準化改造,他強調(diào)高素質(zhì)的理財師隊伍的建設(shè),強調(diào)VIP財富中心的打造。2006年以來,該行新增設(shè)自助設(shè)備1000多臺。同時,加強網(wǎng)點裝修改造力度,三年來累計投入資金近2億元,對267個營業(yè)網(wǎng)點進行了裝修改造,并把123個分布過于密集、房屋面積偏小的網(wǎng)點通過調(diào)整,搬遷到新興的居民社區(qū)。2008年,該行完成了413個具備條件網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型工作,有效釋放了前臺的營銷和服務(wù)資源。目前,該行已經(jīng)擁有了鄭州、平頂山、新鄉(xiāng)、南陽等9家財富中心。同時,還建成個人理財中心(室)120個、個貸中心33個、貴賓現(xiàn)金室220個,小企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營機構(gòu)、對公業(yè)務(wù)商務(wù)中心、企業(yè)年金中心已經(jīng)或正在籌建中,差別化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)蔚然成型。

為了適應(yīng)結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,該行在體制和機制上進行了改革。在體制上完成了風險管理體制改革,實現(xiàn)了會計和營運后臺的集中,組建成立了個貸中心、經(jīng)費共享中心、大中型項目評估中心、財富管理中心等專業(yè)化經(jīng)營機構(gòu),推行了IT集中管理,在洛陽、平頂山分行試點成功的基礎(chǔ)上,全面推廣了個人和對公業(yè)務(wù)的事業(yè)部制改革。在機制上完善等級行、KPI考核指標體系,把客戶滿意度和員工滿意度指標以及合規(guī)經(jīng)營指標引入對二級分行的考核體系中,建立了業(yè)務(wù)條線KPI考核、任務(wù)目標和財務(wù)資源的匹配安排關(guān)系,并在原來實行產(chǎn)品計價購買制、標桿管理的基礎(chǔ)上,又嘗試了任務(wù)競拍制,使資源配置由被動型向主動型轉(zhuǎn)變。

營銷也是銀行省級分行的重中之重,是落實轉(zhuǎn)型的重要手段。許會斌行長加強了對優(yōu)質(zhì)客戶的營銷創(chuàng)新,推行“雙高”客戶“名單制”、“認養(yǎng)制”、“聯(lián)動制”和“一戶一策制”管理,確定了173個目標客戶,逐戶組建任務(wù)型團隊實施專項營銷。推出了“五專”貴賓服務(wù)體系,完善了新鄭機場貴賓服務(wù)專用設(shè)施,獨家與鄭州火車站聯(lián)合推出車站貴賓服務(wù)。還落實了“客戶接待日”制度。在2008年總行組織的營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量調(diào)查中,該行排名第3位。

以人為本,和諧發(fā)展

銀行競爭力的提高歸根結(jié)底還要依賴于一支高素質(zhì)的人才隊伍?！啊匀藶楸镜暮诵囊笪覀儽仨毟叨戎匾曣犖榻ㄔO(shè),充分發(fā)揮員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性,把實現(xiàn)好、維護好、發(fā)展好廣大員工的根本利益作為一切工作的出發(fā)點和落腳點”,許會斌說。

2007年,該行專門召開了思想政治工作會議,提出了“立言立行,善作善成”的作風建設(shè)要求,并在開展了為期8個月的“評黨性、評組織紀律性、評廉潔和服務(wù)性”的民主評議黨員“三評”活動;提出了領(lǐng)導干部要勤修“五氣”,全體黨員要貫徹“五項自律”原則等要求,整個黨員隊伍的戰(zhàn)斗力得到顯著提高。

在管理人員隊伍建設(shè)中,該行從提高管理人員的執(zhí)行力入手,強化干部隊伍常態(tài)化管理,從2006年開始對二級分支行和本部管理人員實施了制度化考核工作。對員工隊伍,分行以提高員工隊伍的凝聚力為出發(fā)點,發(fā)揮職代會等民主管理作用,加強專業(yè)技術(shù)隊伍和核心人才建設(shè),注重待遇向一線傾斜。從2008年起,該行提高了員工基本工資水平,單獨調(diào)增了全行前臺員工崗位績效工資基數(shù),體現(xiàn)了向一線傾斜的主導思想。同時大張旗鼓地表彰突出貢獻員工、開展各個條線的業(yè)務(wù)明星評比活動,并相繼解決了一批老大難的歷史遺留問題,解決了后顧之優(yōu),使全行員工的士氣和工作積極性得到充分調(diào)動。

2006年以來,該行在加強員工專業(yè)技術(shù)培訓、提高員工職業(yè)操守方面投入了大量資源,員工素質(zhì)得到了顯著提升。先后選派了25名業(yè)務(wù)骨干到浙江、廣東、福建等分行掛職培訓,20名基層優(yōu)秀員工到山東、河北、山西等分行跟崗學習,舉辦各類培訓班474期,參加培訓人員25357人次,為銀行的可持續(xù)發(fā)展提供了人才保障。

“道生之,德畜之,物形之,勢成之?！?被河南地方媒體譽為“中原崛起先行者”的建行河南省分行,正以鏗鏘的發(fā)展步伐繼續(xù)著向高、向遠的目標。許會斌卻并不滿足這些已經(jīng)取得的成就?！拔覀冃碌哪繕耸恰到y(tǒng)跨越,同業(yè)領(lǐng)先,著力構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢”,他堅定地說。