摘要:民營企業(yè)在采用績效管理體系,以謀求企業(yè)長遠發(fā)展的實際應(yīng)用中,由于對績效管理的認識等方面存在不足,而導(dǎo)致績效管理的作用不能很好地發(fā)揮。本文就從績效考核的內(nèi)容、原則、標準和常用的方法等方面進行說明;通過羅列法分析了民營企業(yè)績效考核中存在的問題;并針對具體問題分別提出了相應(yīng)建議。

關(guān)鍵詞:民營企業(yè) 績效考核 問題 建議

績效考核作為人力資源管理的核心內(nèi)容,對于一個企業(yè)能否立于同行業(yè)之首或立于世界之首起著關(guān)鍵的作用。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時提高員工的滿意度,最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。

一、企業(yè)績效考核理論與方法

(一)績效考核的內(nèi)容

績效考核也稱績效評價,是指對工作行為的測量過程,即對照工作目標或績效標準采用科學(xué)的定性和定量的方法,評定員工的工作目標完成情況,員工的工作職責履行程度,員工的發(fā)展情況等等,并且將上述結(jié)果反饋給員工的過程。從內(nèi)涵上講,績效考核就是對人和事的評價,又包含兩層含義:一是對人及其工作狀況進行評價;二是對人的工作結(jié)果,即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。

績效考核的內(nèi)容是指確定不同的被考核對象需要考核的內(nèi)容,是企業(yè)在績效考核的準備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業(yè)員工個體的績效因素可歸結(jié)為業(yè)績、能力、態(tài)度三個方面。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績過渡的“中介”。

(二)績效考核的原則

1.內(nèi)容規(guī)范化原則

績效考核的科學(xué)性來自于考核內(nèi)容的規(guī)范性和嚴密性。

2.公平的原則

考核應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的考核標準,對考核資料進行客觀評價,盡量避免摻入主觀性和感情色彩。公平是確立和推行考核制度的前提。

3.制度化原則

企業(yè)員工的績效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。

4.實用性原則

實用性是考評方案的設(shè)計要從企業(yè)的、職位的、員工的實際出發(fā)來設(shè)計考核的方案。

5.定量與定性相結(jié)合的原則

(三)績效考核的標準

標準是衡量員工工作好壞的尺度,體現(xiàn)了企業(yè)對員工應(yīng)達到的業(yè)績要求與期望。

1.工作績效考核是企業(yè)中最客觀的考核標準,能夠用具體數(shù)量或金額來表示其工作成果。如利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費用、市場份額等。

2.工作行為考核是對員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進行的考核和評價,很難用數(shù)字或金額精確表述,常用頻率或次數(shù)來描述,屬于客觀性考核指標。如出勤率、事故率、表彰率、違規(guī)違紀次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等。

3.工作能力考核是通過一定的標準來考核員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調(diào)能力怎樣等。

4.工作態(tài)度考核員工的工作態(tài)度很難用具體數(shù)字或金額來描述,常用考核標準有:主動精神創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責任感、團隊精神、事業(yè)心、自信心等等。

(四)績效考核的方法

常用績效考核方法有360度評定法、關(guān)鍵績效指標和目標管理法。

二、民營企業(yè)績效考核中存在的問題

1.績效考核缺乏基礎(chǔ)

績效考核的實施必須有一定的基礎(chǔ),工作分析,即明確崗位職責對員工的素質(zhì)要求,是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了企業(yè)內(nèi)部的各部門及員工的崗位職責,才能有針對性地對其實際工作行為進行考核,才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責范圍之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。但很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書,也沒有關(guān)于績效管理職責的界定。

2.對績效考核的目的認識模糊

績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛能,實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展,并為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù),從而不斷改善公司的經(jīng)營管理。但許多企業(yè)對員工的績效考核僅僅或者過于注重結(jié)果,而忽視了績效改善和績效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績效考核失去了其本來的目的。

3.績效考核標準不科學(xué)

(1)績效考核標準單一,員工的工作大都由多種任務(wù)組成,用單一的績效考核標準衡量員工的工作績效,其考核結(jié)果就會有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效考核實行單一標準,會使員工只重視這一標準而忽視工作中其他方面的任務(wù)。

(2)績效標準模糊不明確,這使得評價者績效考核時很難把握尺度,因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。

(3)績效標準要求過高,績效標準要求過高會使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據(jù)自己的實際情況制定考核標準,只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標準。當自己的員工不能達到該目標時就打擊了員工的信心。

(4)績效標準要求過低,績效標準要求過地會造成員工績效普遍較高,這樣會起不到促進員工提高績效的作用。

4.績效考核指標體系不科學(xué),績效管理隨意性大

許多民營企業(yè)在建立指標體系時,沒有以相關(guān)科學(xué)理論作為指導(dǎo),將考核指標籠統(tǒng)為德、能、勤、績四大塊,而是出現(xiàn)了要么以偏概全,要么重復(fù)相近,更缺少針對不同崗位的關(guān)鍵性指標。再加上企業(yè)績效考核多受家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響,企業(yè)績效管理隨意性大。

5.缺乏科學(xué)的績效管理體系

績效管理是持續(xù)開放的動態(tài)管理過程,而多數(shù)企業(yè)只在年底進行一年一度的績效評價,并沒有真正意義上的績效管理?？冃Ч芾聿坏韧诳冃гu價,績效評價只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)。

6.績效評價缺乏客觀性

(1) 評價者的平均主義傾向。由于評價者不想得罪人,給每位員工的評分趨于集中,或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處,優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。

(2)考評者的個人偏見。由于考評者的個人偏見常常會造成扭曲的考評結(jié)果,給與其關(guān)系好的人評高分,給其他人評分則較低?；?qū)δ承┤四承┦掠邢鄬Ψ锤谢蛳埠?也會造成評分扭曲。

(3)近期事件效應(yīng),考評者往往對近期發(fā)生的事件印象較深,評分時容易受此類事件的影響,造成評分不合理全面。

7.績效考核方法不合理

(1)重定性指標,輕定量指標。在我國大多數(shù)民營企業(yè)的績效考核中,沒有一個明確具體的量化考評辦法,有的企業(yè)只將經(jīng)濟指標進行量化。因而無法全面準確地確定考評對象的水平,影響了考評質(zhì)量。

(2)重經(jīng)驗印象,輕科學(xué)預(yù)測.民營企業(yè)在績效考核中過多依賴經(jīng)驗和印象。從而使評價帶有主觀性和隨意性,導(dǎo)致以偏概全,以點代面的錯誤結(jié)論。

(3)重歷史表現(xiàn),輕發(fā)展?jié)摿?民營企業(yè)的績效考核往往過于注重歷史和現(xiàn)實表現(xiàn),不注重對人的潛力和發(fā)展趨勢進行科學(xué)預(yù)測分析,不能準確的預(yù)見考核對象的未來。

8.績效考核缺乏反饋

民營企業(yè)的績效考核中缺乏反饋,主要表現(xiàn)為:考核前,沒有將相應(yīng)的考核內(nèi)容標準反饋給員工;考核后,也沒有將考核結(jié)果及時公布給員工,或者只是公布一下考核結(jié)果,就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機會,同時也延誤了改善員工績效的時機。

三、解決民營企業(yè)績效考核問題的思路

1. 做好職位分析,打牢績效考核的基礎(chǔ)

職位說明書是績效考核中績效目標的設(shè)定,繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進行的依據(jù)。所以,企業(yè)要根據(jù)自身的要求進行職位分析,否則會適得其反。

2. 理清民營企業(yè)績效考核的真實目的

大多數(shù)直線經(jīng)理和部門主管都將績效考核等同于績效打分,過分關(guān)注打分使得績效考核衍生出明顯的利益導(dǎo)向,員工會關(guān)注考核后能夠拿到多少獎金,打出來的分數(shù)會令自己損失多少利益。結(jié)果使得績效考核失去了最終的目的—績效改善,淪落為上下級討價還價的手段,甚至出現(xiàn)了為取得高分在目標權(quán)重設(shè)置上做手腳的現(xiàn)象,使績效考核變成一紙空文。

3. 制定績效考核計劃目標應(yīng)明確

績效目標的制定是績效管理循環(huán)的開始,也是整個績效管理工作的重要基礎(chǔ)。在績效目標計劃的制定過程中,首先,要由企業(yè)的最高管理層確定整個企業(yè)的績效目標,然后傳達和分解給下一級的管理層,這一層的管理者再根據(jù)自己部門的職責,明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應(yīng)該先哪些目標,完成哪些工作任務(wù)。目標確定過程依次傳達和分解下去,直到企業(yè)中所有員工都明確公司實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完成的任務(wù)為止。這些目標就成為企業(yè)員工的個人績效評價的標準。其次,企業(yè)績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結(jié)合的過程。因此,績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%以上的工作。

4.制定合理的績效考核指標

一般績效指標有三大類型:一是特征性指標,主要著重員工的個人特質(zhì),如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等;二是行為指標,著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作;三是成果性指標,著重團隊或員工完成的工作,如工作時間、任務(wù)完成量、銷售額等。行為指標支持結(jié)果指標,行為考核使用與結(jié)果考核的使用又相互獨立。

5.建立接納與運用績效管理的組織文化

積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計,以確保個別工作績效的加總,可以達到的組織的戰(zhàn)略目標。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設(shè)計和方法至少必須遵循目標導(dǎo)向,分權(quán)導(dǎo)向和規(guī)范化導(dǎo)向的原則。

6.加強培訓(xùn)

績效考核評價工作是由各級主管部門和員工共同完成的,對于各級主管,主要是加強考核方法和技巧的培訓(xùn),使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗對下屬考核,而是掌握科學(xué)思維考核工具和流程方法,以考核評價幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題,提高績效;對普通員工,應(yīng)通過培訓(xùn)使他們認識到績效考核對他們的重要性,從中反思不足,加以改進。

7.正確使用考核工具

經(jīng)常用到的績效考核工具有關(guān)鍵指標法,360度考核,目標管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實際工作中對管理人員進行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個維度上,運用關(guān)鍵指標法制定具體考核指標,從評價的主體方面可以引入360度,在具體的實施過程中要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內(nèi)容不同會對考評結(jié)果產(chǎn)生影響,因此在考核中對不同的評價者應(yīng)確定不同的考核權(quán)重。

8. 正確運用考核結(jié)果,加強信息的反饋

績效考核并不是以得到績效考核結(jié)果為主要目的,而是將改進員工的績效,促進員工的成長和組織的發(fā)展作為最高目標。只有通過績效反饋,才能夠讓員工在了解自己的績效的同時,將管理者的期望傳遞給員工。組織應(yīng)通過科學(xué)的方法找出員工工作績效不佳的原因,如果績效低下的原因是組織問題,則需要采取相應(yīng)的管理措施加以解決,如果原因在于員工存在知識、技能或態(tài)度上的不足,那么可以給以正式或非正式的輔導(dǎo)已補足。

參考文獻:

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[2]葉琳,《績效考核理論研究與探索》 武漢大學(xué) 2004.

[3]陳璧輝、平改云,《在績效考核中如何循序漸進》人力資源開發(fā)與管理 2008.3.

作者簡介:錢德利,男,1968.9出生,1989.7參加工作,大學(xué)文化,人力資源經(jīng)濟師。注冊企業(yè)人力資源管理師?，F(xiàn)在太原煤氣化公司人力資源部從事人力資源規(guī)劃管理工作。