王清洋

前段時(shí)間瀏覽一位好友的博客，這位資深證券人用狼的精神鼓勵(lì)著正受到市場(chǎng)萎縮而士氣低落的同事們，文章的標(biāo)題是——《狼群，無懼寒冬!》

“最近的市場(chǎng)環(huán)境讓我懷念起上一個(gè)冬天，忽然發(fā)現(xiàn)已經(jīng)到來的寒冬并沒有想象的那么可怕，甚至還有點(diǎn)盼望。狼是一種有尊嚴(yán)的動(dòng)物，春暖花開的時(shí)候會(huì)各自分道揚(yáng)鑣，去繁衍自己的后代，甚至互相之間無法靠近。只有寒冬的時(shí)候才聚集在一起，一起抵御寒冬，相互信任，甚至把性命都交給組織，正是這種性格，讓他們從容面對(duì)寒冬，而小狼們恰恰是在冬天得到了最好的狩獵鍛煉，知道了團(tuán)隊(duì)的意義……”

2008年證券市場(chǎng)環(huán)境處于階段性低谷時(shí)，這位好友所服務(wù)的機(jī)構(gòu)出現(xiàn)了大批的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人才流失，他臨危受命出任經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)主管，剛剛上任就要面對(duì)四大難題——新團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)匱乏、機(jī)構(gòu)臃腫文化閑散、營銷費(fèi)用居高不下，加上外部市場(chǎng)信心缺失。上任后兩周，他看似拋下眼前的這些難題，一頭扎進(jìn)底層經(jīng)紀(jì)人所分管的銀行網(wǎng)點(diǎn)，與合作伙伴和客戶聊起天。兩周后，回到公司召集所有經(jīng)紀(jì)人開會(huì)，并做出了一些系統(tǒng)性的部署：

1、將原有經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)渠道進(jìn)行重新分配，將銀行網(wǎng)點(diǎn)、社區(qū)、集團(tuán)客戶等按照客戶類別進(jìn)行劃分的方式打破，轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域劃分形式；

2、每個(gè)分區(qū)配置老、中、青三屆經(jīng)紀(jì)人，以“老”帶“中”開發(fā)銀行網(wǎng)點(diǎn)和集團(tuán)客戶，以“中”帶“青”開發(fā)社區(qū)；

3、內(nèi)部實(shí)行“導(dǎo)師制”，手把手進(jìn)行輔導(dǎo)；

4，主動(dòng)開展多維度的客戶細(xì)分；

5、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)考核，改單一的客戶成交量考核為多維度的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、客戶服務(wù)滿意度、大宗客戶開發(fā)、營銷費(fèi)用預(yù)算結(jié)合的考核方式，且全部經(jīng)紀(jì)人的考核中加入一個(gè)系數(shù)即“團(tuán)隊(duì)業(yè)績”——所屬團(tuán)隊(duì)當(dāng)期總成交量目標(biāo)得分。

好友為實(shí)施這套組合拳變革后的團(tuán)隊(duì)起了個(gè)響亮的名字一一“狼群”，其計(jì)劃考慮得相當(dāng)周密和專業(yè)，如同案例教學(xué)。從管理學(xué)角度看，這是一個(gè)系統(tǒng)性的營銷變革管理，涉及渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源配置、人才梯隊(duì)管理、營銷模式變革，配合以績效管理，最終實(shí)現(xiàn)營銷團(tuán)隊(duì)文化的變革。

一、組織結(jié)構(gòu)

在銀證互通放開之后，銀行渠道就成為證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的首要渠道，在國內(nèi)發(fā)達(dá)城市，散客市場(chǎng)中，銀行渠道的客戶數(shù)量和資金量占比通常都超過80％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于社區(qū)、小型團(tuán)體等其他渠道。銀行成為增量客戶開發(fā)的重點(diǎn)渠道，但同時(shí)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的存量客戶服務(wù)也十分重要，客戶對(duì)營銷人員的信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過客服人員，故銀行渠道客戶的存量經(jīng)營亦成為證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)成功與否的關(guān)鍵。

在銀行渠道開辟初期，多數(shù)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)主管均將銀行渠道作為獨(dú)立渠道進(jìn)行開拓，此做法較易在短期內(nèi)凸顯成績，便于激勵(lì)與考核，但在銀行渠道日漸成熟且占比獨(dú)大之時(shí)，以渠道作為劃分營銷組織的唯一方式，其弊端開始顯現(xiàn)，銀行渠道的營銷主管過于關(guān)注增量開發(fā)而忽略存量經(jīng)營，而其他渠道的營銷主管有力使不出，增量沒有進(jìn)展，存量亦不斷流失，造成整個(gè)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)“狗熊掰苞米”的局面——增量不斷進(jìn)入，存量不停流失。

在渠道操作方案相對(duì)成熟時(shí)，以區(qū)域劃分的營銷組織很好地解決了軸心任務(wù)不明確的問題，區(qū)域型的組織，增、存量便于考核，業(yè)務(wù)主管也便于控制客戶經(jīng)理的營銷與服務(wù)行為，二級(jí)組織亦相對(duì)靈活，競爭性營銷文化更易塑造。

二、客戶細(xì)分

客戶細(xì)分有許多作用，對(duì)于證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷而言，客戶的細(xì)分維度有很多：增量VS存量——營銷目的性、資金量—銷售手段、交易頻率——客戶推介、年齡層次——營銷方法。許多經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)組織中均設(shè)有營銷督導(dǎo)職位，除日常的業(yè)績分析外，客戶細(xì)分事實(shí)上是營銷督導(dǎo)的重要責(zé)任。根據(jù)多維度客戶的細(xì)分提供營銷總體策略上的建議，監(jiān)督策略執(zhí)行的程度，對(duì)營銷團(tuán)隊(duì)具有重要貢獻(xiàn)。

良好的客戶細(xì)分方案除了策略方面，更大的貢獻(xiàn)在于建立適應(yīng)客戶需求的組織，促進(jìn)營銷團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化。在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中，建立具備客戶適應(yīng)性的組織，往往比出臺(tái)具備客戶適應(yīng)性的策略更來的實(shí)際。策略的執(zhí)行需要執(zhí)行者快速領(lǐng)會(huì)策略要義并實(shí)踐，而客戶適應(yīng)性的組織，使證券經(jīng)紀(jì)人(客戶經(jīng)理)可以在較長時(shí)間內(nèi)對(duì)特定需求、特定產(chǎn)品、特定性質(zhì)的客戶進(jìn)行跟蹤與服務(wù)，建立適合該類客戶的營銷方法，相比于策略指定者的宏觀策略，一線營銷人員摸索出的營銷方法更便于內(nèi)部推廣，客戶反響也更好。例如，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)已經(jīng)針對(duì)客戶經(jīng)理流失現(xiàn)象，摸索出另一種內(nèi)部組織，利用區(qū)域化、就近化，或以傭金等方式進(jìn)行特區(qū)管理的特服組、流失客戶召回組，不穩(wěn)定客戶特別服務(wù)等組織形式，進(jìn)一步降低離職客戶經(jīng)理帶走優(yōu)質(zhì)客戶的可能。

三、業(yè)績衡量與控制

證券營銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績衡量看似容易，實(shí)則不然，客戶托管資金增量、客戶托管資金存量結(jié)余、傭金收人等總量型指標(biāo)；人均資費(fèi)、人均資金量等人均型指標(biāo)；客戶滿意度、投訴率等客戶維度指標(biāo)；重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)占有率等短期指標(biāo)，均可作為營銷團(tuán)隊(duì)總體業(yè)績衡量的方向。

選擇業(yè)績衡量的維度，與營銷團(tuán)隊(duì)的短期、中期或長期目標(biāo)直接相關(guān)，例如：特定市場(chǎng)進(jìn)入的初期，增量不計(jì)費(fèi)用的考核方式易于在短期激勵(lì)營銷團(tuán)隊(duì)開拓與迅速搶占市場(chǎng)；市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)，存量結(jié)余、存量資金活躍程度、傭金收入均是營銷團(tuán)隊(duì)服務(wù)提升方面的優(yōu)秀指標(biāo)。

除了外部環(huán)境，根據(jù)內(nèi)部環(huán)境設(shè)計(jì)業(yè)績衡量指標(biāo)亦十分重要，如：重大營銷組織變革(如拆分渠道、合并團(tuán)隊(duì)等)后，人均型指標(biāo)易于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成長；在內(nèi)部競爭性文化尚未形成時(shí)，分團(tuán)隊(duì)的每百萬資金傭金收入利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)間相互競爭的文化。

究其根本，對(duì)于證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)而言，快速變化的市場(chǎng)、快速成長的團(tuán)隊(duì)致使主管們不能將業(yè)績衡量簡單化，相反，應(yīng)及時(shí)根據(jù)內(nèi)外部的變化調(diào)整指標(biāo)，快速響應(yīng)市場(chǎng)或快速適應(yīng)內(nèi)部組織需要。

四、競爭性文化

通過與很多優(yōu)秀的證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)主管交談，筆者發(fā)現(xiàn)他們都把建立優(yōu)秀的競爭性營銷文化放諸于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的首要任務(wù)來看待。這種競爭性文化不僅體現(xiàn)在外部競爭，很大程度上也體現(xiàn)在良性的內(nèi)部競爭性文化的建設(shè)。

“狼群”行動(dòng)的成績斐然，好友供職的機(jī)構(gòu)躍居城市市場(chǎng)占有率第一名。同業(yè)人士紛紛祝賀，將這個(gè)成績歸功于整個(gè)部署中最容易察覺的第四點(diǎn)，即改變營銷模式，更有同行以“思想家”來稱呼這位“狼群”締造者。其實(shí)，類似這種外顯性的方案往往不難被有識(shí)之士創(chuàng)造出來，難就難在如何將這樣一個(gè)好的方案執(zhí)行下去。而這套組合拳的最成功之處，恰恰是在于與核心方案配套的變革方案，換句話講，這不是簡單的策劃的成功，而是一場(chǎng)徹徹底底的執(zhí)行上的成功。

方案的核心配套，是建立了一套基于“培育”的營銷管理架構(gòu)，進(jìn)而將一個(gè)死氣沉沉、相互推諉、拈輕怕重的團(tuán)隊(duì)于半年間改變成了一個(gè)真正的“狼群”，爭相“啃”最難的客戶，晚上加班加點(diǎn)在公司給自己的徒弟上課，小團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)能力超然，團(tuán)隊(duì)凝聚力提升，造成的直接結(jié)果是全年人員主動(dòng)流失率居然為零。如果說兩年前證券行情走好不足以證明問題的話，在多空膠著的2009年七八月，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)流失率也不過是區(qū)區(qū)的3％，資金托管增量再創(chuàng)新高，這不可不說是個(gè)奇跡。

責(zé)編／謝海峰