趙建玲

摘要：在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，集團(tuán)化建筑企業(yè)面臨著巨大挑戰(zhàn)。準(zhǔn)確把握集團(tuán)化建筑企業(yè)人力資源特點(diǎn)，認(rèn)清經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)集團(tuán)化建筑企業(yè)的影響，深入分析集團(tuán)化建筑企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題與需求，探求加強(qiáng)集團(tuán)化建筑企業(yè)人力資源管理的對(duì)策，對(duì)集團(tuán)化建筑企業(yè)化危機(jī)為機(jī)遇，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)危機(jī)；集團(tuán)化建筑企業(yè)；人力資源管理；對(duì)策

隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的加劇，我國(guó)企業(yè)人力資源管理面臨前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)紛紛通過(guò)調(diào)整人力資源戰(zhàn)略以求突圍。種種跡象表明，經(jīng)濟(jì)危機(jī)已對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資源產(chǎn)生了巨大的沖擊，對(duì)我國(guó)以勞動(dòng)密集型為主要特征的集團(tuán)化建筑企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了更大的沖擊。如何應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)，使集團(tuán)化建筑企業(yè)免受更大的影響已經(jīng)成為人力資源部門一項(xiàng)重要任務(wù)。

一、集團(tuán)化建筑企業(yè)人力資源特點(diǎn)

集團(tuán)化建筑企業(yè)具有一般集團(tuán)化企業(yè)的特點(diǎn)，同時(shí)又具有其自身獨(dú)特的重點(diǎn)，尤其在人力資源管理方面表現(xiàn)更為突出。

1生產(chǎn)周期長(zhǎng)，資金緊張時(shí)有發(fā)生

建筑工程建設(shè)周期長(zhǎng)，整個(gè)施工過(guò)程需要耗用大量的原材料，購(gòu)置和調(diào)配相應(yīng)的施工機(jī)械設(shè)備，調(diào)集大量的人員，資金占用量很大，并且工程項(xiàng)目是按照進(jìn)度支付工程款，需在整個(gè)工程建成驗(yàn)收合格交付使用后，才能收回工程款的95％，待缺陷責(zé)任期滿后，無(wú)質(zhì)量缺陷，才能完全收回工程款，這就使得資金周轉(zhuǎn)較為緩慢，施工企業(yè)資金緊張?jiān)谒y免，甚至經(jīng)常出現(xiàn)有建筑企業(yè)拖欠工人工資的事件發(fā)生。

2人員流動(dòng)性大、結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定

建筑行業(yè)本身就是一個(gè)以所承包的工程、項(xiàng)目為依托的特殊行業(yè)。建筑行業(yè)人員多以施工現(xiàn)場(chǎng)為工作場(chǎng)地，工程一結(jié)束，職工就從現(xiàn)場(chǎng)撤回。只要有新的工程開工，他們又面臨新的搬遷。這是建筑行業(yè)本身具有的特性，它導(dǎo)致該行業(yè)的人力資源流動(dòng)性大，結(jié)構(gòu)相對(duì)不穩(wěn)定。

3人力資源的數(shù)量很大

在我國(guó)，建筑業(yè)屬于典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，工程服務(wù)中的技術(shù)含量和附加值相對(duì)較低，尤其是對(duì)以提供勞務(wù)為主的建筑企業(yè)，幾乎不會(huì)遭遇到技術(shù)壁壘。對(duì)于工程生產(chǎn)服務(wù)的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品差別壁壘也較難以形成。這是因?yàn)榻ㄖI(yè)的生產(chǎn)服務(wù)是按項(xiàng)目業(yè)主特殊的功能和使用要求、按照設(shè)計(jì)圖紙組織實(shí)施的，產(chǎn)品差別由需求方體現(xiàn)和反映，供應(yīng)方只是被動(dòng)地接受。

4開發(fā)難度比較大

對(duì)建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，其人力資源管理與其它部門、行業(yè)中企業(yè)的不同之處也主要集中在對(duì)作業(yè)層管理方面。建筑勞務(wù)管理指建筑企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力資源的取得、開發(fā)、保持、完善、有效利用和合理調(diào)配，進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和處置的全部工作。而我國(guó)對(duì)建筑企業(yè)人力資源的開發(fā)還僅停留在人事管理階段，大多還存在著由員工自由發(fā)展，對(duì)員工的管理較為粗放、單一。

二、經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)集團(tuán)化建筑企業(yè)的影響

經(jīng)濟(jì)危機(jī)的全球蔓延，嚴(yán)重影響了各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民的日常生活。一些公司大幅度裁員，降低工資，導(dǎo)致失業(yè)劇增，人民生活水平嚴(yán)重下降。受影響的不單是西方發(fā)達(dá)國(guó)家，發(fā)展中國(guó)家也深受其害，各類企業(yè)都受到不同程度的沖擊。具體來(lái)講，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)集團(tuán)化建筑企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1市場(chǎng)需求嚴(yán)重減弱

僅以房屋建筑企業(yè)為例，今年以來(lái)美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)回升跡象微弱，歐洲房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)低迷。日本房地產(chǎn)市場(chǎng)降溫跡象明顯。國(guó)內(nèi)，由于沿海外向型企業(yè)受國(guó)際金融危機(jī)的沖擊最為突出，大量農(nóng)民工失業(yè)，收入水平顯著下降。對(duì)于房地產(chǎn)來(lái)講，大多都還在“持幣觀望”，導(dǎo)致房地產(chǎn)市場(chǎng)相對(duì)過(guò)剩，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目滯銷。據(jù)中國(guó)央行發(fā)布了第一季度《中國(guó)貨幣政策執(zhí)行報(bào)告》，今年一季度，中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)投資的增幅，比上年同期回落28個(gè)多百分點(diǎn)。到3月末。商業(yè)性房地產(chǎn)貸款余額的增幅，比上年同期降低了13個(gè)百分點(diǎn)。其中，購(gòu)房貸款余額增幅比上年同期降低了19個(gè)多百分點(diǎn)。

2資金再現(xiàn)嚴(yán)重不足

由于市場(chǎng)疲軟，建筑企業(yè)資金占用增加，不僅增大了財(cái)務(wù)成本，也使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，甚至導(dǎo)致生產(chǎn)資金鏈條出現(xiàn)周轉(zhuǎn)困難。在建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的情況下，建筑企業(yè)要想取得、鞏固、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，必須具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，雄厚的資金是競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的基礎(chǔ)和保證。而建筑企業(yè)具有生產(chǎn)周期長(zhǎng)、回收資金緩慢等特點(diǎn)，資金占用增加已經(jīng)成為制約建筑企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題。

3投資速度明顯減緩

面對(duì)金融危機(jī)，由于建筑企業(yè)目前抗擊風(fēng)險(xiǎn)能力弱，銀行對(duì)其回收貸款資金來(lái)源信心不足，而且企業(yè)貸款不易于管理，所以導(dǎo)致各房地產(chǎn)企業(yè)向銀行貸款處于難上加難的境地。因此企業(yè)投資改造、投資擴(kuò)張都難以進(jìn)行，導(dǎo)致建筑企業(yè)固定資產(chǎn)投資建設(shè)速度減緩。

4投資信心遭受嚴(yán)重沖擊

由于全球金融危機(jī)是第一次對(duì)我國(guó)企業(yè)產(chǎn)生如此深刻影響，很多企業(yè)家缺乏足夠的心里準(zhǔn)備，在困難面前普遍信心不足，這一點(diǎn)對(duì)建筑企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。具體表現(xiàn)為：投資信心不足，簽約項(xiàng)目落地率不高，未開工項(xiàng)目延緩開工，在建項(xiàng)目投資進(jìn)度放緩，建成項(xiàng)目推遲交房；拓展市場(chǎng)信心不足，持等待觀望態(tài)度者居多，而且已有部分建筑施工企業(yè)已經(jīng)采取彈性“放假式”裁員措施。

三、集團(tuán)化建筑企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題與需求

筆者對(duì)所在集團(tuán)公司及兄弟企業(yè)進(jìn)行廣泛深入的調(diào)研后，感到集團(tuán)化建筑企業(yè)在人力資源管理方面存在以下主要問(wèn)題：一是集團(tuán)機(jī)構(gòu)組織龐大、地域分布廣、資訊分散，不能即時(shí)掌握集團(tuán)人力資訊全貌，分子公司的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)都不能真實(shí)掌握，集團(tuán)化管理成為空談。二是集團(tuán)薪酬總額等人力成本的控制較弱，集團(tuán)總部根本無(wú)法及時(shí)、準(zhǔn)確的進(jìn)行人力成本的計(jì)算和管控。三是各個(gè)子公司應(yīng)用不同的管理系統(tǒng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部必要的人力資源資訊資料共用和統(tǒng)計(jì)分析，無(wú)法整合人力資源，使集團(tuán)人力資源更加優(yōu)化。四是不同地域、不同單位的人力資源從業(yè)者管理水準(zhǔn)參差不齊，沒(méi)有統(tǒng)一的共用平臺(tái)進(jìn)行溝通與交流，彼此借鑒以及高效協(xié)同管理比較匱乏。五是集團(tuán)如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)子公司的差異性，任由子公司“自由發(fā)揮”，造成集團(tuán)總部很難實(shí)現(xiàn)人力資源有效的調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)，造成“一放就亂”的結(jié)果，容易走向兩個(gè)極端。在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，集團(tuán)化建筑企業(yè)人力資源功能的完善遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)前的要求，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，不能僅從功能完善角度進(jìn)行人力資源體系的構(gòu)建，還應(yīng)該與其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，提升人力資源管理高度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起一套與其戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略人力資源管理體系。

四、加強(qiáng)集團(tuán)化建筑企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

因外部環(huán)境的不確定性帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出現(xiàn)了緊縮型地調(diào)整，原計(jì)劃的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目、投資業(yè)務(wù)均出現(xiàn)了暫緩。人力資源管理者要當(dāng)機(jī)應(yīng)變，敏銳洞察外部環(huán)境的變化，緊密配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整，及時(shí)調(diào)整人力資源戰(zhàn)略和策略，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬公司的人力資

源管理。

第一，以“總量控制”為基本原則進(jìn)行全局調(diào)控。以經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效益的增長(zhǎng)作為建筑企業(yè)集團(tuán)人力資源管理控制的基本原則，對(duì)人員總量和成本的絕對(duì)額進(jìn)行控制。對(duì)集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營(yíng)規(guī)模增長(zhǎng)的企業(yè)，人員總量、人工成本總額可以增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)的幅度不得大于經(jīng)營(yíng)規(guī)模和效益增長(zhǎng)的比例。具體來(lái)講，一方面要嚴(yán)格控制人員數(shù)量的新增，除了關(guān)鍵管理、技術(shù)、研發(fā)、營(yíng)銷類人員之外，其它崗位的人員要嚴(yán)格控制。同時(shí)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、效益指標(biāo)與上年相比沒(méi)有增長(zhǎng)的企業(yè)，嚴(yán)格控制人員總量。另一方面要控制人力資源預(yù)算及成本費(fèi)用。在HR規(guī)劃方面，要關(guān)注控制數(shù)量、控制標(biāo)準(zhǔn)及人工成本的增長(zhǎng)率，圍繞著“降本增效”的原則，制定人力資源規(guī)劃和預(yù)算。

第二，有策略地實(shí)施“HR成本削減計(jì)劃”，梳理、分析集團(tuán)整體的人力資源結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)定全局的情況下實(shí)現(xiàn)HR總成本合理下降。對(duì)每一個(gè)建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，合理配置各專業(yè)、職能的人才資源是提高人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵。通過(guò)整體分析企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)、配置比例，從結(jié)構(gòu)性調(diào)整的角度對(duì)員工隊(duì)伍素質(zhì)進(jìn)行優(yōu)化、配置。通過(guò)采取優(yōu)化性的人員退出措施，使人員退出公開、公平，客觀，符合企業(yè)制度體系的要求，有既定的工作流程支持，是企業(yè)降低人工成本并保持員工隊(duì)伍競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳的情況下，集團(tuán)各企業(yè)組織機(jī)構(gòu)需要及時(shí)調(diào)整、壓縮，需要采取結(jié)構(gòu)性的人員調(diào)整。人力資源部門從組織體系的梳理開始，簡(jiǎn)化流程，精干機(jī)構(gòu)和崗位職能，減少不必要的崗位設(shè)置。

第三，有策略地實(shí)施“HR增效計(jì)劃”，以人力資源的潛力開發(fā)應(yīng)對(duì)外部規(guī)模成長(zhǎng)的衰減。其核心是做好管理者的思想工作，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的積極作用，進(jìn)一步推進(jìn)KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))完善工作，并實(shí)施“骨干隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃”。進(jìn)一步推動(dòng)“制度化、流程化、數(shù)字化”建設(shè)，加強(qiáng)建筑企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，提高員工的技能水平，提升人均創(chuàng)利的指標(biāo)水平，同時(shí)提高員工的工作積極性和凝聚力。針對(duì)本集團(tuán)現(xiàn)狀，建立現(xiàn)代建筑企業(yè)薪酬分配模式。建立投資者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者三方面利益的制衡機(jī)制。一是要以建立產(chǎn)權(quán)約束機(jī)制為前提，實(shí)行政企分開，政資分開；二是要建立集體協(xié)商制度，保證制衡機(jī)制的建立和實(shí)現(xiàn)；三是發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)的作用。建立具有內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的收入分配制度。對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行基薪加風(fēng)險(xiǎn)收入的年薪制?，F(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行董事會(huì)聘用制，經(jīng)營(yíng)者的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由董事會(huì)來(lái)確定。對(duì)管理人員及勞動(dòng)者應(yīng)實(shí)行按勞分配的收入制。勞動(dòng)者的薪酬由勞動(dòng)力市場(chǎng)形成確定收入水平。效益工資的分紅基金從企業(yè)利潤(rùn)中提取，并按管理人員及勞動(dòng)者貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配。

第四，建立健全集團(tuán)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，提高考評(píng)的科學(xué)性，指引性，增強(qiáng)集團(tuán)化建設(shè)企業(yè)發(fā)展活力。績(jī)效考核既是績(jī)效管理的重要組成部分，又是一個(gè)獨(dú)立的管理系統(tǒng)，處于績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)位置。在集團(tuán)內(nèi)部可以采用評(píng)級(jí)量表法和目標(biāo)管理法分別來(lái)進(jìn)行素質(zhì)能力考核和業(yè)績(jī)考核。一是可以采用評(píng)級(jí)量表法進(jìn)行能力素質(zhì)考核。主要結(jié)合員工個(gè)人的能力素質(zhì)模型及具體崗位說(shuō)明書進(jìn)行?；鶎訕I(yè)務(wù)人員的考核分為：部門主管對(duì)員工的考評(píng)、員工同事對(duì)員工的考評(píng)和員工自評(píng)?；鶎訂T工的考核主要由部門進(jìn)行；中高層管理人員的考核主要結(jié)合集團(tuán)核心能力矩陣及崗位說(shuō)明書，進(jìn)行自上而下和自下而上相結(jié)合，自我考評(píng)和逐級(jí)考評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行。二是采用目標(biāo)管理法進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。同樣，個(gè)人績(jī)效指標(biāo)也不能完全與組織戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)相掛鉤，在集團(tuán)內(nèi)部，通過(guò)自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，在充分與員工溝通的基礎(chǔ)上，與員工訂立“績(jī)效合同”來(lái)進(jìn)行目標(biāo)管理，每半年視情況進(jìn)行調(diào)整。這些措施的實(shí)施，將有力推動(dòng)集團(tuán)化建筑企業(yè)人力資源管理的發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)，進(jìn)一步激發(fā)了集團(tuán)發(fā)展的活力，增強(qiáng)了積極應(yīng)對(duì)危機(jī)的信心和集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。