陳志雄　劉衛(wèi)國

摘要：在21世紀，知識型員工的管理問題是企業(yè)以及其他組織建立競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)發(fā)展的重要問題。文章從知識型員工的概念和管理方面進行了一些分析，試圖為如何解決此問題提供一條基本思路。

關(guān)鍵詞：知識型員工；競爭優(yōu)勢；基本思路

21世紀的到來，使人類社會開始進入一個全新的社會經(jīng)濟形態(tài)一知識經(jīng)濟時代。在知識經(jīng)濟時代，知識成為最重要的經(jīng)濟資源，知識管理成為當今企業(yè)管理的核心。而知識經(jīng)濟發(fā)展的動力是掌握知識的員工，所以知識員工才是企業(yè)最重要的財富資源，因此，知識員工的管理是企業(yè)管理中的焦點，企業(yè)要在知識經(jīng)濟時代立足，就不得不關(guān)注如何認識、培養(yǎng)、領(lǐng)導和管理知識員工的問題。

一、知識型員工的概念

加拿大企業(yè)管理咨詢師赫瑞比(Horibe·F)于2001年把知識員工作為智力資本分為三種類型：人力資本、結(jié)構(gòu)資本、顧客資本。我們都知道，管理的作用是如何把這些資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。要在知識員工管理方面樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，首先必須認識清楚知識型員工這個概念。

“知識型員工”也稱為“知識工作者”，或“知識員工”，目前沒有統(tǒng)一的定義。為人們比較普遍接受的的知識型員工的概念是：“本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者。”

知識型員工有其不同于普通員工的內(nèi)涵和特殊性。美國著名的管理學家彼得，德魯克(Peler Drucker)認為知識型員工是那種“掌握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人”，他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。辛考茨基(Dzinkowski 1999)認為“知識員工是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值”。他把知識員工看作智力資本，包括他們的版權(quán)、研究成果、運作良好的數(shù)據(jù)庫、品牌忠誠等。因此，知識員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)做出創(chuàng)新型貢獻，帶來資本和貨幣快速增長并以此為職業(yè)的人員。他們以知識為載體創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值增值。

知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：具有專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工一般都受過良好的專業(yè)教育或培訓，擁有較高的學歷，掌握了較高的專業(yè)技術(shù)和技能；具有開闊的視野，較強的學習能力，以及其他方面的個人能力素養(yǎng)；具有實現(xiàn)自身價值的強烈愿望。知識型員工往往注重自身價值的實現(xiàn)。他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自身價值；具有很高的創(chuàng)造性和自主性；是富有活力的群體。知識型員工傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強調(diào)工作中的自我引導。

由于知識型員工身份的特殊性，他們的工作也有其獨特屬性：

1知識員工的流動性

戴維·尤里科(David ULrich 1998)教授認為，具有高度智慧資產(chǎn)的員工(高層次的知識員工)實際上是一種義工，這不是說他們的工作不需要報酬，而是說您所聘用的工作并不是他們的主業(yè)或者說他們同時有好幾份這樣的主業(yè)——這就是流動性。他們留在一家公司服務(wù)并不是他們的“需要”而是他們的一種“選擇”，即選擇一家有利于發(fā)揮他們專業(yè)知識的企業(yè)工作。但是，正是這樣一種流動性適合知識領(lǐng)域中復雜的專業(yè)工作性質(zhì)。

2工作環(huán)境的不確定性

知識員工之所以流動性大與他們這種工作環(huán)境不確定性有關(guān)，道理很簡單，既然哪里都可以工作，他們就難免會到一個更好的工作環(huán)境中工作，有可能的話他們會身兼數(shù)職。這樣就導致知識員工實際上很少依賴管理層的領(lǐng)導，相反，如果員工之間存在技術(shù)上的互補的話，這倒會讓知識員工產(chǎn)生一種依賴感，因為知識工作很少可以由一個人獨立完成。而他們通過相互交流可以產(chǎn)生協(xié)作，協(xié)作就會形成團隊，比他們的獨立工作更有效的多。這就給知識員工的管理留下了一定的空間，工作環(huán)境具有不確定性。

3工作產(chǎn)出的無形性

知識是什么?知識是不同信息，信息是零碎的，但是如果我們從中提升了一些抽象的看法，那么這些看法就是知識；知識是指方法；知識是指主意想法。無論是抽象、方法、主意，都是無形的成份居多。知識員工工作的無形性表現(xiàn)在：對這些無形看法、方法、主意的產(chǎn)生、存儲和傳播，并在產(chǎn)生、存儲和傳播過程中增值和產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。因此，知識員工的價值創(chuàng)造過程也是無形的。知識產(chǎn)出的無形性導致無法用傳統(tǒng)的計劃和考評方式進行管理。

二、知識員工的管理

從以上分析可以看出，知識工作的性質(zhì)有復雜性、不明朗、不肯定而且風險高等特征。這樣的工作性質(zhì)根本無法按照傳統(tǒng)企業(yè)的組織方式，把工作切塊由相關(guān)部門按照工作慣例來完成。所以，知識員工的管理給傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化組織管理帶來了空前的挑戰(zhàn)，同時也給企業(yè)的各層次管理帶來了新的問題。因為，在傳統(tǒng)的組織管理體系中員工被假設(shè)為一個被動的執(zhí)行者，管理就是對執(zhí)行者分配任務(wù)和考評，這樣一來，員工的創(chuàng)造性就難以發(fā)揮，，知識員工就難以創(chuàng)造價值。要發(fā)揮知識員工的價值創(chuàng)造就必須變革傳統(tǒng)的管理方式。

面對知識員工的流動性問題，我們的不少企業(yè)常常為留住員工和避免知識資本的流失而憂慮。企業(yè)通常采取的措施是：通過提高薪酬、提供晉升機會和提高工作挑戰(zhàn)性來建立知識員工對企業(yè)的忠心。這些方法對企業(yè)來說短時間內(nèi)有效，但時間一長就變得是一種負擔，因此從知識員工需求出發(fā)建立一種長效激勵機制是目前我們企業(yè)管理最重要的工作。

對于工作環(huán)境的不確定性問題，也有些公司是從管理上進行改善，制定“電子管理上班簇”的方法。在享受電子上班的自由之前，對員工進行嚴格的電子上班前教育，包括如何與公司溝通、維護企業(yè)的利益、保密制度等；還有一些企業(yè)引入外判合同制員工(Interim Mamgement IM)管理方法，將員工的資料錄入電腦管理系統(tǒng)，按照每一項工作的不同性質(zhì)尋找合適的人選，訂立清晰的IM工作范圍和評價標準。這些方法都在某一程度上緩解了知識員工工作環(huán)境不確定性的問題。但是，知識員工電子化工作方式所帶來的有效管理問題仍然存在。這其實是一個如何解決員工之間、員工與企業(yè)之間的關(guān)系問題，由于員工之間的相互信任對知識員工的工作滿意度有著密切的關(guān)系，因此企業(yè)的管理可以在改善公司的人際關(guān)系方面下大的功夫。

針對知識工作的無形性，我們在不少企業(yè)開始實施隱蔽式管理，即改變傳統(tǒng)的控制式管理，取而代之是溝通式的管理。同樣，傳統(tǒng)的命令式管理也被指示式管理所代替。其實，知識員工一般都是具有專業(yè)知識和訓練有索的高級員工，根本不需要過多控制。我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)控制式管理向啟發(fā)式管理的轉(zhuǎn)變是我們今后的管理工作無法回避的問題。

目前面對知識在經(jīng)濟社會發(fā)展過程中的重要作用，有不少大公司管理者都深有體會地認為，管理者必須放棄傳統(tǒng)的控制管理方式，從新的企業(yè)管理環(huán)境出發(fā)，尊重知識員工和知識創(chuàng)新的特點。但是，真正實現(xiàn)這樣一種轉(zhuǎn)變并非輕而易舉，有待我們從多方面進行努力。