楊松耀　吳書菊　尹順國(guó)　李治春

中圖分類號(hào)：F272．92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1 673-0992(2009)08-01 8-02

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；分配機(jī)制；績(jī)效管理體系

分配機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重要方面，國(guó)有企業(yè)的活力大小，很重要的因素在于內(nèi)部分配機(jī)制是否合理，是否有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性，是否增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。在企業(yè)的薪酬管理中，績(jī)效工資已經(jīng)成為企業(yè)尋求科學(xué)的薪酬考核分配方案的重要選擇，通過實(shí)施績(jī)效薪酬，實(shí)行崗位技能工資、績(jī)效獎(jiǎng)金相結(jié)合的工資考核制度，把個(gè)人的收入同企業(yè)的效益、個(gè)人的工作表現(xiàn)、勞動(dòng)強(qiáng)度掛鉤，從而打破平均主義、大鍋飯，合理地拉開個(gè)人與管理者之間的分配檔次，調(diào)動(dòng)了員工的積極性。但石化銷售企業(yè)還處于企業(yè)改制進(jìn)程之中，與之相配套的崗位績(jī)效工資制度在實(shí)際實(shí)施過程中還有待進(jìn)一步完善。

一、績(jī)效工資的概念及其特點(diǎn)

崗位績(jī)效工資制是根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣等確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量。以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的一種工資制度。

績(jī)效工資針對(duì)的是相同崗位，各班次人員由于個(gè)人工作技能、服務(wù)態(tài)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、敬業(yè)精神的方面的差異，或是相同崗位人員在不同工作時(shí)間里由于個(gè)人工作狀態(tài)差異而導(dǎo)致的工作結(jié)果與企業(yè)要求的符合程度，它是浮動(dòng)工資制度的一種形式，它的基本特征，是將員工薪酬收入的部分或全部與個(gè)人工作績(jī)效掛鉤。工作績(jī)效是一個(gè)綜合的概念，它的主體是崗位工作任務(wù)的完成情況，還包括員工對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)(包括團(tuán)隊(duì)合作、忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)精神、創(chuàng)新意識(shí)等)。

在工資體系中，績(jī)效工資是崗位價(jià)值的一部分，是包含在員工基礎(chǔ)工資內(nèi)的，是員工正常工作應(yīng)得的報(bào)酬。但這部分薪酬不是固定的，是根據(jù)個(gè)人不同考核期內(nèi)工作績(jī)效的差異上下浮動(dòng)的。浮動(dòng)的基數(shù)是員工薪酬的績(jī)效部分，浮動(dòng)的系數(shù)是員工工作績(jī)效系數(shù)?？?jī)效系數(shù)是員工實(shí)際工作與崗位標(biāo)準(zhǔn)要求的比值，是員工績(jī)效的結(jié)果。當(dāng)員工工作超過崗位要求時(shí)，績(jī)效系數(shù)就會(huì)超過“1”，員工收入就會(huì)超過標(biāo)準(zhǔn)工資，如果員工工作與公司要求不適應(yīng)或不滿足崗位要求，績(jī)效系數(shù)就會(huì)小于“1”，其收入就會(huì)小于其標(biāo)準(zhǔn)工資，也就是個(gè)人應(yīng)得收入就會(huì)受損失。因此績(jī)效工資是與個(gè)人工作業(yè)績(jī)掛鉤的具有準(zhǔn)確核算依據(jù)的常規(guī)性工資項(xiàng)目，不是效益獎(jiǎng)金、不是利潤(rùn)分紅。

與傳統(tǒng)工資制相比，績(jī)效工資制的主要特點(diǎn)：

一是有利于員工工資與工作績(jī)效掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人工作績(jī)效的聯(lián)系之中；

二是有利于打破員工以狹隘的工作任務(wù)為工作著眼點(diǎn)的傳統(tǒng)工作思維，建立以結(jié)果為導(dǎo)向的工作機(jī)制；打破部門、崗位界限，加強(qiáng)合作意識(shí)；

三是有利于工資向工作績(jī)效優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；

四是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和企業(yè)凝聚力。

二、績(jī)效工資制管理體系的建立

在實(shí)踐中，績(jī)效工資體系的構(gòu)建應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

引導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)績(jī)效工資體系。合理構(gòu)建員工工資體系，使員工意識(shí)到績(jī)效工資是他們應(yīng)該得到的收入的一部分，不能拿到全部績(jī)效工資就是自己受到經(jīng)濟(jì)損失。超出了工資標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)樽约汗ぷ鞒錾鴳?yīng)該得到的。

合理確定不同崗位的績(jī)效工資額度。績(jī)效工資不能劃同一比例，不能圖方便就一刀切，要建立合理的依據(jù)體系，使績(jī)效工資體系有利于激勵(lì)工作、穩(wěn)定隊(duì)伍、改善管理。

在確定績(jī)效工資額度時(shí)應(yīng)該根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、工作責(zé)任、崗位收入的不同來確定績(jī)效工資的比例。經(jīng)營(yíng)管理崗位比職能管理崗位績(jī)效的比重要大；直接接觸客戶的崗位比其他崗位績(jī)效的比重要大；工作責(zé)任越大其績(jī)效工資比重也應(yīng)該越大；崗位收入越接近最低工資標(biāo)準(zhǔn)其績(jī)效工資額度應(yīng)該越小。確定合理的崗位績(jī)效周期，不同崗位的工作周期不同，績(jī)效周期也不同，兩者應(yīng)該相輔相成。層次越高、規(guī)劃職能、管理職能越明顯的崗位績(jī)效周期越長(zhǎng)。

建立科學(xué)的績(jī)效管理體系。這是績(jī)效工資制度中最為關(guān)鍵、最需要下工夫也是最容易出問題的一環(huán)，所以必須認(rèn)真地對(duì)待。

三、績(jī)效管理體系的內(nèi)容

1選擇合適的考核工具。根據(jù)石化銷售企業(yè)的特點(diǎn)情況，采用對(duì)加油站實(shí)行工效掛鉤，加油站人員薪酬分為定量薪酬和變量薪酬兩部分。加油站用工總置采取“按需核定，總量控制，片區(qū)有別”的原則，同時(shí)結(jié)合定編人數(shù)核定各片區(qū)的定量薪酬總額。

一是定量薪酬：體現(xiàn)崗位責(zé)任、崗位技能、崗位強(qiáng)度、崗位環(huán)境等勞動(dòng)差別的工資單元，是崗位績(jī)效工資制的主體部分。在核定的定員定編范圍內(nèi)，站長(zhǎng)、加油工、記賬員、發(fā)卡員定量薪酬，站長(zhǎng)定量薪酬與加油站績(jī)效管理考核掛鉤；加油工定量薪酬與加油站規(guī)范化服務(wù)掛鉤。

二是變量薪酬：績(jī)效工資：根據(jù)企業(yè)的效益和職工的業(yè)績(jī)而確定的工資單元，這是崗位績(jī)效工資制度的核心部分，是按勞分配、按貢獻(xiàn)大小取酬的主要體現(xiàn)，它把企業(yè)的效益與職工的利益緊密的結(jié)合起來。

1加油站分檔采用動(dòng)態(tài)分級(jí)管理辦法，根據(jù)當(dāng)月銷量確定檔級(jí)。變量薪酬=績(jī)效考核基值*綜合指標(biāo)完成系數(shù)。

2確定適合企業(yè)發(fā)展需求的考核效標(biāo)體系(即指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重)，及其考核數(shù)據(jù)來源。這個(gè)體系必須具有合理性。必須能夠體現(xiàn)崗位工作重點(diǎn)并且能夠?yàn)榇蟛糠謫T工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。所有數(shù)據(jù)來源必須真實(shí)、準(zhǔn)確，并且要有順暢的數(shù)據(jù)來源，才能言之有據(jù)，讓被考核者認(rèn)可考核的公正性。

3確定合理的考核層次。在當(dāng)前狀況下可以考慮采用單層次考核，即考核直接針對(duì)個(gè)人。對(duì)于部門的考核即為對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核，這樣有利于加強(qiáng)部門負(fù)責(zé)人責(zé)任感?？己诉^程、核算過程較為簡(jiǎn)潔便于操作，對(duì)個(gè)人激勵(lì)性強(qiáng)。也可以采用多層次考核，即首先對(duì)部門考核，再對(duì)個(gè)人考核，部門考核結(jié)果通過某種規(guī)則影響個(gè)人績(jī)效。

4確定合理考核程序。即誰考核誰，誰對(duì)誰負(fù)責(zé)。對(duì)于個(gè)人的考核采用部門負(fù)責(zé)制是當(dāng)前的首選。對(duì)于部門考核要采用逐級(jí)考核與協(xié)作部門考核相結(jié)合的方式。

5建立績(jī)效監(jiān)督機(jī)制，包括對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督，也包括對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的監(jiān)督。

6績(jī)效應(yīng)用?？?jī)效管理體系都建立不是為了獎(jiǎng)懲，而是提高個(gè)人乃至整個(gè)部門的績(jī)效。績(jī)效可以應(yīng)用在工資、獎(jiǎng)懲、內(nèi)部人才篩選、組織學(xué)習(xí)與培訓(xùn)等方面。

7薪資掛鉤規(guī)則。這是非常敏感的方面?？己说燃?jí)、非配比例、相關(guān)預(yù)算、系數(shù)或薪點(diǎn)只等。

四、常見誤區(qū)及解決方案

(一)常見誤區(qū)：

1注重績(jī)效考核，輕視績(jī)效溝通，造成員工談績(jī)效色變。

2對(duì)員工考核時(shí)，會(huì)因?yàn)槟骋环矫嬗休^突出優(yōu)點(diǎn)或特長(zhǎng)，漠視該員工的弱點(diǎn)。

3追求績(jī)效管理的細(xì)節(jié)，忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)：造成績(jī)效管理脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，最終成為為了績(jī)效而績(jī)效。

4過分重視關(guān)鍵崗位績(jī)效管理，忽視其他崗位的管理。