張茹華

“好球!”方錚激動地大叫了一聲,攥著雙拳,像運動員打出一個好球自我鼓勵那樣在空中揮了揮。這時他手心里已都是汗,似乎比參加比賽的運動員還緊張。

電視里第48屆世乒賽男單決賽正在進行中,由中國隊的王勵勤對馬琳,雖然中國隊已經(jīng)提前鎖定這枚金牌,但是比賽的精彩程度一點都不亞于中國球手和外國球手的比賽。

說起來方錚和乒乓球也算是頗有淵源,10年前他一度是上海市青年隊的主力球手,只是因為后來在國家青年隊選拔賽中,1:2輸給了后來成為著名國手的一名球員,才與國家隊擦肩而過。在上海交通大學船舶系畢業(yè)后,方錚進入業(yè)內著名的大型造船企業(yè)SSI工作。這一眨眼10年就過去了,憑著做運動員時頑強拼搏,吃苦耐勞的精神,方錚從基層崗位一直做到了現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)劃部主任。

這時,手機響起了悅耳的鈴聲……

“喂,你好!”

“方主任,我是小陶啊,王總讓我跟您說,明天下午一上班讓您去辦公室找他,王總想了解一下去年我們實行平衡計分卡的經(jīng)驗,總結要點我已整理好發(fā)到您郵箱里了?！?/p>

小陶是總經(jīng)理助理,平時負責SSI公司總經(jīng)理王強的日程安排?！芭?平衡計分卡的經(jīng)驗……”方錚微微蹙了蹙眉,“其實現(xiàn)在根本還談不上有什么經(jīng)驗,試行的效果和預期還是有一定差距的,王總怎么想到要談這個?”

“說是最近公司請了一家叫A.K.A的管理咨詢公司來協(xié)助我們公司進行人力資源管理優(yōu)化工作,績效考核是主體內容,明天下午可能他們的顧問也要來,想具體了解一下去年我們實行平衡計分卡的情況?！?/p>

“哦,顧問公司,行,我知道了,謝謝你?！?/p>

“小方,這是A.K.A管理咨詢的顧問大衛(wèi);這是我們企業(yè)規(guī)劃部的主任方錚,”第二天下午在總經(jīng)理辦公室里,王強為雙方互相介紹,“A.K.A公司的名字,不少企業(yè)的領導都向我提過,聽說你們多年來專注于國有大型企業(yè)的咨詢工作,經(jīng)驗豐富,不但提供方案,還協(xié)助企業(yè)進行實施,今天是個好機會啊,我們要多請教你們。小方,你先給大衛(wèi)介紹一下我們去年實施平衡計分卡的過程和經(jīng)驗吧。”

方錚打開本子,看了看自己整理的內容說道:“好,我們企業(yè)是從去年年初的時候開始引進平衡計分卡這個工具的,由我們企業(yè)規(guī)劃部牽頭組織,希望能借此提高企業(yè)的整體績效表現(xiàn),我們先選取了造船事業(yè)部和鋼結構事業(yè)部進行試點。由于這兩個部門以前都有自己比較成熟的績效考核方法,基礎比較好,因此轉換到平衡計分卡相對容易一些。我們希望在這兩個單位試行一年取得經(jīng)驗后再推廣到全公司。年初的時候這兩個事業(yè)部花了一個月的時間討論確定各個崗位的考核指標,崗位上的員工本人作為被考核人,其直接領導作為考核人,雙方溝通確定整年的考核指標,并且確定每個指標的權重,以及期望的目標值。最后以書面的形式簽訂績效合同,作為年末績效考核的依據(jù)。

在進行這項工作之前,我們花了大力氣宣傳,使員工逐漸從不了解到能夠接受。對于平衡計分卡這么一個新工具,很多員工可能從來沒有聽說過,要讓他們立刻接受有一定難度。因此在試行之前,我們專門做了兩期?？瘓蠹埥榻B平衡計分卡的歷史、實施方法,以及國外一些企業(yè)的成功案例。同時,也召集了各個方面的員工進行座談,了解他們的想法。應該說,從思想上,我們企業(yè)的員工對于采用這個新的工具是有所準備的。

然而,由于我們是第一次使用這個工具,還處于‘吃螃蟹階段,實施中難免出現(xiàn)很多問題。我們也曾去兄弟單位學習經(jīng)驗,但畢竟沒有實際操作過,因而去年年終考核的實際結果和我們的預想有不少出入:很多部門的指標考核值和年初設定的目標值差距很大,尤其體現(xiàn)在一些量化的業(yè)務指標上;同時,員工普遍反映不同崗位之間的指標難易程度不一,有的人只要一年不犯什么錯誤,指標就能輕松完成,而有的人可能一直很努力,卻依然完不成指標值;總體來看,通過一年的實施,企業(yè)總體的業(yè)績表現(xiàn)好壞與實施平衡計分卡似乎關系也不大,這也很容易讓大家產(chǎn)生挫折感。我想A.K.A是業(yè)內著名的咨詢公司,聽說你們幫不少企業(yè)成功實施過平衡計分卡,你們的經(jīng)驗是我們最需要的了?！?/p>

“王總、方主任你們客氣了,從剛才方主任的介紹中,我覺得很讓我眼前一亮的是你們花了很多精力于新工具的宣傳介紹上,其實思想上的轉變是最難的,也是很多項目最終難以成功的根本原因,這點你們解決的很好,”A.K.A的顧問大衛(wèi)非常誠懇地說道,“至于碰到的問題,很多第一次實施平衡計分卡的企業(yè)也常常會遇到,只要能夠采用適當?shù)膶嵤┓椒?問題都可以解決。當然,我們公司的顧問也需要花一、二周的時間實際了解一下情況,對一些員工進行訪談,然后才能提出一個比較系統(tǒng)性的解答。我想我們可以兩周后舉行一次平衡計分卡實施的研討會,由我們具體提出改進建議。”

“沒問題,具體資源上的需求由方主任負責落實,”王總十分贊同,“那我們就兩周后聽你們公司給出的建議吧?！?/p>

兩周時間很快就過去了,在這期間A.K.A的顧問大衛(wèi)和其他成員訪談了平衡計分卡試點單位的高層領導和員工,并將全球最佳實踐的做法與SSI的現(xiàn)狀做了對比。在研討會上,大衛(wèi)這樣分析道:

“根據(jù)A.K.A顧問的分析,我們認為SSI在實施平衡計分卡時存在以下幾個誤區(qū):

1.考核指標沒有與企業(yè)戰(zhàn)略關聯(lián)。在我們診斷的過程中,我們發(fā)現(xiàn)很多平衡計分卡中的指標設置都是‘拍腦袋想的,過于強調工作重點,而沒有考慮和企業(yè)的戰(zhàn)略掛起鉤來——部門的指標沒有體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的支持,部門內崗位的指標也沒有支持部門的工作目標和方向。舉例來說,SSI的很多船都是為希臘船東造的,但是希臘船東往往比較挑剔,造成我們不能及時交船造成罰款,因此今年船廠總體戰(zhàn)略思路是走差異化路線,根據(jù)船東的要求進行客戶化生產(chǎn),提高船東滿意度。這種情況一般我們應該考核類似‘新技術運用率、‘造船質量、‘造船周期等指標,但是我們卻發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在部門的考核指標中,對于‘成本控制非常重視,這個指標的比重占到總體平衡計分卡的20%,然而一般只有在進行規(guī)?；齑?實施成本領先戰(zhàn)略的時候,才會重點考核成本控制。因此,這樣設置考核指標顯然與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),員工越努力,反而是越遠離我們希望的戰(zhàn)略目標方向。這就好比開了一家商店,希望能夠吸引更多的顧客,原本應該在提高商品質量、采購更多新的流行的商品、或者擴大廣告覆蓋面上下功夫,但現(xiàn)在卻因為要控制成本,拼命采購價廉商品,其質量自然不高,顧客就來的少。顯然,這與初衷是相悖的。

應該說,指標設置和企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),是SSI在實施平衡計分卡中最大的問題。

2.過于關注崗位之間的評分比較。這也是企業(yè)在實施平衡計分卡時經(jīng)常遇到的一個問題。一般來說,企業(yè)都希望通過平衡計分卡算出績效得分后,進行排名,以此作為調整薪酬和員工晉升的依據(jù),而這就不可避免地造成員工之間的比較,都覺得自己的工作難度大,應該得高分。但對于大多數(shù)公司,尤其是剛開始實施平衡計分卡的公司,由于缺少歷史數(shù)據(jù)的積累,不同崗位之間指標的難易程度幾乎是不可能平衡的,同樣的得分需要不同崗位員工付出的努力是有差異的。

讓我們看看洛克西德.馬丁公司是如何操作的:他們采用改良式的員工排名,將員工表現(xiàn)分為‘特優(yōu)貢獻、‘高度貢獻、‘成功貢獻、‘基本貢獻以及‘不足貢獻5類,主管將員工表現(xiàn)分類后,不對員工打分或評比,而是給予具體的評論及建議。公司相信,員工排名制度能否成功,主管是一大關鍵,因此公司給予相關主管評估員工的正式訓練。對于各個表現(xiàn)類別,公司給予嚴格定義,主管在評估員工時,必須根據(jù)定義的客觀標準,負起正確評估員工的責任。

3.KPI指標設置不科學。我們發(fā)現(xiàn),有很多指標的描述類似‘…開展情況、‘…完成情況、‘…滿意度,由于這些指標缺少考核的手段,因此得分多是考核人主管判斷給出的。此外,還有些指標的目標值定的過低,非常輕松就能完成,因此對于企業(yè)整體績效提高也沒有太大幫助。在進行指標設置的時候,我們應該參照一些原則,見下表。

4.把績效考核當作績效管理之誤。目前SSI的績效管理僅僅停留在績效考核的層面上,沒有建立績效計劃、績效回顧、績效評估有機結合的科學績效管理體系。如果僅僅是在年初設定一個目標,而整年期間不進行回顧、評估、調整工作方向,是很難保證最終能夠達到所設定的目標的。這就像航船從始發(fā)港出發(fā),船頭不可能正對目的地,需要在航行過程中不斷進行方向修正,才能確保最終無誤到達目的地?！?/p>

“看來光有平衡計分卡還是差的很遠啊,如何實施才是重點!”方錚聽著大衛(wèi)的講解慢慢悟到了些什么。方錚想起兩周前的那場乒乓球決賽,右手橫拍兇狠打法的王勵勤向來是方錚最喜愛的球手,可惜當年那場事關進入國家隊的比賽,方錚就是打的太狠,過于急躁,而對手則一拍一拍打的很有耐心。方錚笑了,或許事情有的時候就是這樣,一板一眼慢慢來,循序漸進才能取得最后的勝利。當然,對于平衡計分卡的實施,方錚心里現(xiàn)在有點底了……

大衛(wèi)點評:

作為被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理學說,平衡計分卡已經(jīng)為廣大國內外企業(yè)所采用。但工具畢竟只是工具,企業(yè)管理者們是否下大決心支持平衡計分卡的實施,幾乎可以決定最終的成敗。人力資源難在“人”字,什么事情一牽涉到人,情況就變得復雜了,更何況這平衡計分卡還牽涉到每個員工自己的切身利益!造船企業(yè)SSI,雖然沒有對這個工具的運用有深入的了解,但一是領導支持,二是宣傳認識到位,所以這樣的企業(yè)很有成功的機會。

小資料

平衡計分卡(BSC,Balance Score Card)是由美國哈佛商學院領導力開發(fā)課程教授羅伯特.卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓開發(fā)的一種戰(zhàn)略管理績效評價工具。

平衡計分卡的內容分為財務、客戶、內部運營和員工發(fā)展四個方面。通過設定一系列的關鍵績效指標(KPI,Key Performance Indicator),一方面使考核對象的工作目標能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略設想,另一方面通過對考核指標打分,很容易評估該考核對象的績效成績。因此,平衡計分卡既是一個戰(zhàn)略工具,也是一個人力資源績效管理工具。根據(jù)Gartner Group的調查顯示,在《財富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實施了平衡計分卡。一個典型的平衡計分卡樣例如下: