高伯任

情境領(lǐng)導(dǎo)是重要的教練輔導(dǎo)方法,它的目的在于使員工在工作中能夠表現(xiàn)出較強(qiáng)的獨(dú)立能力。我們可以把從指示、說服、商議到授權(quán)的整個過程視作輔導(dǎo)的一部分,訓(xùn)練和引導(dǎo)員工向獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的方向發(fā)展。

能力的轉(zhuǎn)換在情境領(lǐng)導(dǎo)中扮演著重要的角色。這種模式可用于輔導(dǎo)員工,培養(yǎng)他們的獨(dú)立精神。

情境領(lǐng)導(dǎo)在教練輔導(dǎo)中的效果,一方面取決于管理人員下達(dá)命令和進(jìn)行監(jiān)督的次數(shù)(命令性行為)與管理人員提供支持和鼓勵的次數(shù)(支持性行為)之間的關(guān)系,另一方面也取決于員工在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時能力與投入程度之間的關(guān)系。

在實(shí)際工作中,管理人員對員工發(fā)布命令時,會同時表現(xiàn)出命令性行為(領(lǐng)導(dǎo)直接確定目標(biāo)和優(yōu)先級、組織工作,以及在員工執(zhí)行任務(wù)時進(jìn)行監(jiān)督)和支持性行為(管理人員傾聽員工意見、與員工交流觀點(diǎn),支持、鼓勵員工,以及員工在決策過程中進(jìn)行參與)。此外,如果管理人員大量的使用命令性行為,那么他是能夠獲得成功的,但如果管理人員同時使用命令性行為和支持性行為,或者只提供支持,不直接發(fā)布命令,卻能達(dá)到更好的效果。這就與員工的需求和發(fā)展相聯(lián)系起來。

四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

如果我們將任務(wù)導(dǎo)向型行為與關(guān)系導(dǎo)向型行為結(jié)合起來,會得到下面四種不同領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格:

風(fēng)格1 命令型(S1):命令行為多,支持行為少。領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù),規(guī)定每個人的角色和任務(wù),對目標(biāo)進(jìn)行說明,并密切監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行。

風(fēng)格2 指導(dǎo)型(S2):命令行為多,支持行為多。管理人員對自己的決策進(jìn)行解釋說明,要求手下員工提供建議,并會密切監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行。

風(fēng)格3 支持型(S3):命令行為少,支持行為多。管理人員和員工共同參與決策,在執(zhí)行任務(wù)時,管理人員為員工提供支持。

風(fēng)格4 授權(quán)型(S4):命令行為少,支持行為少。管理人員將決策的責(zé)任和權(quán)利完全交給員工。

在特定情況下,可能會有某種風(fēng)格比較有效,而在不同的情況下,采取另外一種風(fēng)格卻可能得到更好的結(jié)果。管理人員的工作環(huán)境是決定其管理風(fēng)格的一個重要因素,工作的類型,與同事之間的關(guān)系,管理人員與組織整體等諸多因素都對管理人員的工作和行為提出了具體的要求(組織文化)。對于管理人員而言,與員工的關(guān)系是其能否獲得成功的最重要因素。

此外,作為管理人員,您是否能夠正確評估下屬員工的能力,也是非常重要的。所謂能力,我們是指員工在多大程度上愿意并能夠執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)。員工自發(fā)性與其自信程度、奉獻(xiàn)精神和完成某項(xiàng)任務(wù)或活動的動力有關(guān)。

我們也相應(yīng)的將員工的發(fā)展水平分為四級,分別為:D1級(能力較弱,意愿高);D2級(能力一般或較弱,意愿低);D3級(能力中等或較強(qiáng),意愿不定);D4級(能力強(qiáng),意愿高)。

員工的能力越強(qiáng),意愿越高,我們越是能夠給予其更多自由發(fā)揮的空間。所謂的發(fā)展水平只適用于某項(xiàng)任務(wù)或某種能力,決不可將其與員工個人的總體發(fā)展水平相混淆,這一點(diǎn)非常重要。

有效領(lǐng)導(dǎo)

有效領(lǐng)導(dǎo)是指選擇適合具體情況的正確領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。管理人員可以使用能力水平來評估手下員工的能力和意愿,在此基礎(chǔ)上,我們可以選擇最正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

現(xiàn)在,我們可以在四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和能力水平(01 t/m/04)的基礎(chǔ)上確定在具體情境中,什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效。

有效領(lǐng)導(dǎo)并不單是指在具體情境中確定最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。管理人員經(jīng)常說,自己之所以經(jīng)常對員工發(fā)號施令,是因?yàn)閱T工自己喜歡這樣的工作風(fēng)格。對于某些員工來說,可能的確如此,但這一點(diǎn)并非適用于所有員工。如果一個人喜歡獨(dú)立完成工作,那么要讓他不斷去分配任務(wù),去進(jìn)行管理控制,可能是比較困難的。而如果一個人覺得工作內(nèi)容比較簡單,就很難給他實(shí)質(zhì)性的建議,或者讓他管理那些希望以不同方式執(zhí)行任務(wù)、解決問題的員工。如果我們自己習(xí)慣于預(yù)先行動,并以結(jié)果為導(dǎo)向,就很可能因?yàn)閱T工的不理解或抗拒而感到惱怒。

員工開發(fā)

作為一名管理人員,我們總是希望能對員工進(jìn)行培養(yǎng),使其從一個低的發(fā)展水平上升到一個高的水平。但是,員工不會在一夜之間就從01級水平進(jìn)步到04級水平,他們成長的步伐是緩慢的,當(dāng)員工處于一個較低的績效水平時,根本就沒法指望其在短時間內(nèi)發(fā)生巨大的改變。

作為一名管理人員,我們能做的就是盡可能具體地闡述任務(wù)、工作方法和目標(biāo)。一旦員工在執(zhí)行任務(wù)時表現(xiàn)出我們所期待的行為,就應(yīng)當(dāng)及時給予稱贊和鼓勵,以使他們獲得更多的自信。如果看到員工能夠勝任這一任務(wù),那么就不妨放手讓他去獨(dú)立完成。

作為一名管理人員,我們可以采取以下三種方法激勵員工進(jìn)步:首先,明確目標(biāo)和任務(wù),必要時給予一定指導(dǎo)(如涉及新任務(wù)、新工作方法、新電腦程序時等);其次,當(dāng)任務(wù)正確完成時,給予贊揚(yáng)或表示欣賞,將能夠增強(qiáng)員工的自信和自尊;最后,申斥或糾正,也稱針對性行為,如果員工沒有很好地完成任務(wù),可采取這種方式。但這僅適用于管理人員確定該員工有能力妥善完成任務(wù)的情形。

這三種方法也被稱為管理人員的基本技能。在提高工作效率最重要的工具中,這些基本技能的重要性僅次于靈活運(yùn)用不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力。

情境領(lǐng)導(dǎo)模型是以員工的行為作為出發(fā)點(diǎn),它假設(shè)管理人員整天會或多或少地給員工分派任務(wù)。當(dāng)然實(shí)際情況并非如此,絕大多數(shù)員工都有著需要自己獨(dú)立完成的固定工作,管理人員并不需要為此操心。

如果員工接受了一個新任務(wù)卻沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo),于是我們不得不對其進(jìn)行干預(yù),這個時候就可以嘗試采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格了。

在這種情況下,我們必須問自己:是員工能力不足以完成任務(wù)還是員工不想去做?指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)會與員工一起分析問題并一起承擔(dān)責(zé)任。而主動型領(lǐng)導(dǎo)會先確定員工有哪些地方必須改變和提高,同時讓員工確認(rèn)。

關(guān)于授權(quán)

很多管理人員都覺得授權(quán)給員工比較困難,這里我們將著重討論的問題。很多管理人員都認(rèn)為很難放手讓員工去做事,這中間最大的問題可能就是控制——信任的兩難抉擇。授權(quán)只對員工進(jìn)行很少的控制,更多的是信任,相信他們能夠按照自己的職責(zé)完成任務(wù)和工作。既想牢牢地把握住對員工的控制,又想他們能夠獨(dú)立自主地完成自己的工作,不啻于緣木求魚。然而,管理人員必須要為本部門出現(xiàn)的一切問題和沖突承擔(dān)責(zé)任,因此,很多管理人員很難放手讓員工自己獨(dú)立完成工作,或者給予充分的授權(quán)。但無論如何,授權(quán)都是管理人員一種重要的領(lǐng)導(dǎo)方法。

以下是授權(quán)討論的步驟:

準(zhǔn)備:

1.對將要授權(quán)給員工去完成的任務(wù)以及相應(yīng)的職責(zé)范圍進(jìn)行說明。

2.對員工獨(dú)立完成任務(wù)時所需用到的方式方法進(jìn)行說明,如:信息、職責(zé)、能力和聯(lián)系方式等。

3.對任務(wù)的預(yù)期成果進(jìn)行說明。

4.任務(wù)的最終結(jié)果應(yīng)當(dāng)符合哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?

5.對執(zhí)行任務(wù)過程中的重點(diǎn)時刻進(jìn)行說明:與內(nèi)容相關(guān)的事務(wù)、與輿論和/或合作相關(guān)的重大事務(wù)。

6. 對與任務(wù)執(zhí)行有關(guān)的員工優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評估。

討論:

1.告訴員工將要授權(quán)給他的任務(wù),并對其權(quán)責(zé)范圍進(jìn)行解釋說明。

2.說明進(jìn)行此次授權(quán)的原因,并檢查員工是否做好準(zhǔn)備。

3.在以下要點(diǎn)的基礎(chǔ)上討論授權(quán)問題:任務(wù)、成果的數(shù)量與質(zhì)量、責(zé)任與能力、其它手段方法和關(guān)鍵時點(diǎn)。

4.商定匯報的時間和地點(diǎn)。

5.與員工就您所提供的支持、授權(quán)范圍內(nèi)的例外情形、必要的培訓(xùn)、以及取消或延長授權(quán)期限等問題達(dá)成一致。

6.檢查任務(wù)是否清晰,是否達(dá)成雙方的相互承諾。

7.說明自己將向所有相關(guān)方通告此次授權(quán)。

將任務(wù)授權(quán)給員工去完成有一定的優(yōu)點(diǎn)。對管理人員而言,它的優(yōu)點(diǎn)在于:更容易騰出時間來管理各項(xiàng)任務(wù)及履行自己的核心職責(zé),減小工作壓力,在更長時期內(nèi)保持工作活力。對于員工而言,它的優(yōu)點(diǎn)在于:可以激發(fā)員工的積極性,增強(qiáng)其責(zé)任感,提高其獨(dú)立性,員工還能夠從工作中學(xué)習(xí)到新的技能,有利于其進(jìn)一步發(fā)展。

對于組織而言,授權(quán)方式也有很多優(yōu)點(diǎn)。授權(quán)是保持組織靈活性和高效的強(qiáng)大工具,員工的專業(yè)知識和潛力可以得到更好的利用和發(fā)揮,因?yàn)闆Q策者能夠更加深入透徹的了解實(shí)際情況,組織的決策會變得更加明智。這樣一來,整個組織的弱點(diǎn)會大大減少,員工的積極性也獲得極大的提高。此外,由于工作負(fù)荷已經(jīng)在管理人員和員工之間實(shí)現(xiàn)了最大限度的劃分,組織還將能夠獲得更多的工作成果。