周攀峰

一語點醒夢中人

1995年,黃鳴創(chuàng)立皇明集團,主營制造太陽能熱水器。此后5年,皇明集團銷售收入迅速突破5億元。從2001年到2004年,皇明進入痛苦的徘徊期,有的年份甚至原地踏步。

這時,太陽能熱水器生產(chǎn)廠家已由過去的三千多家,膨脹到八千多家,前10名的企業(yè)所占市場份額不到17%,一時間造就“春秋無霸”的局面。要命的是,在低谷時期,皇明內(nèi)部關于產(chǎn)品策略出現(xiàn)嚴重分歧。

以原銷售副總為首的“保守派”認為:應該采取家電廠商慣常做法,大規(guī)模降價,通過殘酷的價格戰(zhàn),收復失地。持這種觀點的有近千人,還不包括一些銷售代理,而整個皇明員工只有四千多人。

以集團行政副總范建厚為首的“改革派”堅持認為:高價值、高價格、高技術(shù)含量,是皇明的核心競爭力,否則,將影響產(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)的社會責任,最終無法對消費者負責。他們堅持認為,不能犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。

對于這場爭論,在相當一段時間內(nèi),黃鳴沒有拍板。由于高層意見不統(tǒng)一,員工思想不穩(wěn)定,企業(yè)執(zhí)行力差,更使皇明在市場上的表現(xiàn)越來越差。

這時候,一個叫韋爾奇的美國老頭兒,出現(xiàn)在黃鳴的眼里?！坝腥N不能用,”老頭兒說,“有能力、有業(yè)績、有影響力,但是,對企業(yè)不認同的人,對企業(yè)傷害最大,堅決不使用?！?/p>

一語點醒夢中人。黃鳴的立場堅定起來,對不認同企業(yè)發(fā)展方向的員工,不再留任何情面。更為重要的是,他大膽賦予范建厚更大權(quán)力,任命其為集團常務副總,全力推行現(xiàn)代企業(yè)制度改革。

我把權(quán)力交給你

有了老板的支持,范建厚的改革力度逐漸加大。幾位副總相繼離開,或是被競爭對手高薪挖走。一些職位較低的觀望者,看到改變老板想法的希望不復存在,選擇離開。緊接著,績效考核得到強力推行,又有七八百人被淘汰。

“震蕩太厲害,一下子走了一千多人。作出一個選擇前,我先要想自己得到什么,而不是失去什么?！秉S鳴說。

這次動蕩,讓黃鳴得到了一支“正規(guī)軍”,如今的3000人,比以前的4000人更富有戰(zhàn)斗力。

黃鳴開始意識到自己精力不夠,老板的身份也讓他從原來的制度管理,時不時讓位于人情管理,他開始籌劃所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。

經(jīng)過這次動蕩,黃鳴對范建厚的表現(xiàn)很滿意。他的評價是:在這個時代,很難找到一個堅持原則的人,范總算一個。

范建厚來自中國臺灣頂益食品集團,1996年加盟皇明,從真空管廠廠長開始,一步一個腳印,直至升任常務副總裁。與四海飄零的職業(yè)經(jīng)理人不同,他把家搬到德州,表示以廠為家的決心。

經(jīng)歷2004年的大變故,沒有做過銷售的范建厚,在2005年,居然使集團迅速恢復元氣,創(chuàng)出余額比2004年增長80%、利潤增長9.5倍的佳績,其才干與天賦令黃鳴大為賞識。

讓賢的制度約束

從忙碌的工作狀態(tài)中驟然叫停,閑下來也是要命的?！秵碳掖笤骸返膯讨掠?被慈禧太后圈禁在山西,不得經(jīng)

商。一天到晚,他都不知道干什么,憋得慌。

黃鳴也是這么一個人。他強行控制自己,不去隨便插手。不過,總有員工把話傳到他的耳朵里,說管理層怎么怎么了。他用阿Q的方式排遣,不可能每件事都遂自己的意,只要大方向沒有問題,就不要干涉。

他給擔任集團監(jiān)事的夫人立了一個規(guī)矩,回家后,不得議論管理層的事。他也給全體員工作了一個規(guī)定,事無大小,直接找管理層歸口部門,不要找老板,違者轟出去。

至于對員工的約束,黃鳴并不擔心。1996年,企業(yè)推行“獎勵股金準備金制度”,這也是他在管理上的得意之筆。

根據(jù)績效考核,員工每年年終資金采取一半現(xiàn)金,一半股金準備金的方式。這部分股金準備金可以累計,每半年付一次利息,每5年可以提一次現(xiàn)金,在此期間,不能提現(xiàn)。

企業(yè)一旦上市,股金準備金可以兌換為企業(yè)原始股,以此為基數(shù),公司再贈與相同數(shù)額的原始中股份,員工有權(quán)認購相同數(shù)量的原始股。

比如,一位員工累計持有100萬元股金準備金,企業(yè)進入上市程序后,他可獲得價值300萬元的原始股份,只要支付100萬元的現(xiàn)金。這是一筆誘人的財富。

據(jù)黃鳴透露,皇明的上市時間正在臨近,已過輔導期。未來不久,皇明將誕生若干個百萬富翁。

此中的關鍵是,計劃的基礎就是與業(yè)績掛鉤的年終資金。隨著上市步伐的加快,皇明人鉚足了勁,爭創(chuàng)佳績。同時,員工手中的原始股基數(shù)也在加大。正如黃鳴所說:“我從沒趕著管理層跑,他們的成績總是超過預期?！?/p>

2006年,管理團隊交出的答卷依然令人振奮,銷售額同比增長50%,利潤增長一倍多。

企業(yè)家變成足球狂

甩手甩到什么程度?兩年來,黃鳴一個專賣店不進,一個經(jīng)銷商不見,怕見了他忍不住要說,影響管理團隊的正常工作思路。即使是集團年度重要的會議——皇明經(jīng)銷商大會,他也是上臺作一個主題報告,念完走人。

自從做了甩手掌柜,這兩年,黃鳴的時間大致劃分為以下幾大塊:

20%的時間,參與制定戰(zhàn)略決策,由管理團隊將年度戰(zhàn)略計劃整合完畢,黃鳴仔細閱讀,基本上只簽四個字“同意,黃鳴”。更多的時候,黃鳴思考皇明未來數(shù)年的大方向。

30%的時間,他做文華的傳播者與布道者。黃鳴儼然就是皇明集團的形象代言人,用他的話說,應是中國可再生能源的布道者。他在新浪開的博客,瀏覽量超過500萬人次。

40%的時間,實現(xiàn)個人夢想。黃鳴給自己設立一個董事長基金,每年從他的個人收益中劃撥,主要從事更廣泛的可再生能源利用研究。他在德州建設一個太陽谷,這里有“零能耗別墅”,有世界最長的太陽能光電大道,有規(guī)劃中的可再生能源大學和太陽能未來世界。搞技術(shù)出身的黃鳴,甩手后,終于找到發(fā)揮自己才智的方向。

除此之外的時間,屬于自己和家人。每周有一場到兩場足球賽,他從不和員工踢球,員工放不開,容易讓球,踢得沒意思。他喜歡和下海前的老同事、素不相識的街頭小子踢,即自己被撞得鼻青臉腫,別人照樣踢,在球場上,誰也不知道一起踢球的,還有一位億萬富翁。