吳桂生

競爭時代的來臨，讓報業(yè)傳媒的管理者們有了生存危機的意識，報紙要創(chuàng)造效益才有生命力、競爭力。人力是市場競爭的決定性因素，人和資源的結合，就是競爭力。但人力的取得不是沒有代價的，而是需要“購買”的。如何評價人力資本的成本并激發(fā)人力資本的潛能，就是我們想探討的績效評價與管理激勵問題。

一、績效評價需關注的兩個層面：企業(yè)所有者對企業(yè)經營者的績效評價：企業(yè)經營者對員工的績效評價

績效是指某一經濟組織在一定時期內利用其有限資源從事經營所取得的成果，一般表現(xiàn)為業(yè)績和效率兩個方面?？冃гu價則是運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學方法。采用特定的指標體系。依據(jù)統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對企業(yè)在一定經營期間內的經營效益和經營者的業(yè)績，做出客觀公正的綜合評價，以真實反映該企業(yè)的現(xiàn)實狀況，預測企業(yè)的發(fā)展前景。

中國的報業(yè)集團，在向市場經濟轉型的過程中基本上是按照公司制的管理體系轉變的。有些還是上市的股份有限公司，建立有比較完整的績效評價體系。在現(xiàn)代公司制中，績效評價的主體包括兩個層面，一是企業(yè)的所有者對企業(yè)經營者的績效評價。二是企業(yè)的經營者。企業(yè)經營者擁有企業(yè)所有者委托給他的資產經營權以及由此決定的經營者對員工的績效評價。在這里，企業(yè)經營者起到了承上啟下的作用，他既是績效評價對象，同時也是績效評價主體。其對企業(yè)員工進行激勵的權力來自于企業(yè)所有者對他的授權，而動力來自于企業(yè)所有者的激勵，因此，企業(yè)所有者對經營者的激勵機制是企業(yè)激勵機制的核心，為企業(yè)內各種管理活動尤其是各項管理制度的建立。提供了初始的制度環(huán)境和動力機制。

——企業(yè)的所有者對企業(yè)經營者的績效評價。

經歷了以下三個階段：

1、單一指標評價階段。在報業(yè)邁向市場的初期，絕大多數(shù)是采用利潤指標來對企業(yè)的經營者進行業(yè)績評價。這種績效評價體系在一開始對報業(yè)的發(fā)展起到了積極作用，讓報社真正走向了市場，經營者能夠利用各種資源的合理配置以達到利潤最大化，效果顯而易見。但這種績效評價體系的弊端也很明顯：①企業(yè)經營者看重短期利潤，忽視企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。②重量不重質。經營者為追求更高的利潤，盲目擴大生產規(guī)模，忽視經營風險，企業(yè)資產質量得不到保證。在市場經濟的發(fā)展過程中，利潤評價的弊端越來越明顯，并在一定程度上阻礙了報業(yè)的發(fā)展。

2、財務指標體系階段。主要特點是通過一些內部關系比較密切的多個財務和經營指標組成的指標體系進行績效評價。這些指標主要分四個方面：①償債能力指標，流動比率、速動比率、資產負債率等。②營運能力指標，應收賬款周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率等。③盈利能力指標，主營業(yè)務利潤率、總資產報酬率、凈資產報酬率等。④發(fā)展能力指標，營業(yè)收入增長率、總資產增長率等。通過這些指標的分析，能充分看出一個報紙的資產質量、資金狀況、利潤情況等，對整個媒體競爭力的提高起到有力的保障。

3、戰(zhàn)略績效評價體系階段?，F(xiàn)代傳媒集團的競爭不是單個報紙之間的競爭，而是集團與集團之間的競爭。在這個賽場上，有主攻有助攻。還有做后勤保障工作的，我們不能用同一個績效評價標準來衡量每個企業(yè)。戰(zhàn)略績效評價體系就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導下，通過與戰(zhàn)略目標對應的評價體系去保障戰(zhàn)略執(zhí)行效果的一種評價體系，它符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想，非常有利于企業(yè)進行精確的內部控制和持續(xù)改進管理水平。集團內的每一個企業(yè)都應該將集團的發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的指導方向，對不同的企業(yè)制訂相應的績效評價標準，將企業(yè)的一切活動都調整為支持實現(xiàn)戰(zhàn)略的活動。這種績效評價體系使評價過程更加規(guī)范，考核結果更加科學，改進措施更有針對性，更能反映企業(yè)的價值創(chuàng)造水平，能有效地促進企業(yè)樹立資本成本意識，抑制企業(yè)亂投資和過度做大的沖動，加強風險管理，提高增長質量，轉變增長方式。

——報業(yè)經營者對員工的績效評價。

計劃經濟時代，報業(yè)一直是事業(yè)單位。在與市場接軌后提出了“事業(yè)單位，企業(yè)化管理”，但前提還是事業(yè)單位，對員工基本沒有什么績效評價。在九十年代末，逐漸采用了工作量統(tǒng)計和打分評估制度。這種績效評價方法大大促進了采編人員、廣告人員、發(fā)行人員的工作積極性，他們的個人收入直接與發(fā)稿量、廣告回款量、發(fā)行量掛鉤，員工在收入上開始拉開了差距。但這種制度更注重“量”而不注重“質”，特別是廣告人員，回款大量增加，也帶來了廣告應收款的大量增加，造成大量的呆死賬。因此，對員工的績效評價應該從“質”和“量”兩個方面進行評估。根據(jù)不同部門、不同崗位的實際情況，分別編制科學的、嚴格的考核指標和考核方法以及獎懲措施。一般來講，對采編部門應規(guī)定每月發(fā)稿、編稿的質和量，實行定額計分考核；對廣告發(fā)行等經營部門，實行經濟責任承包考核目標管理；對行政、后勤部門實行按崗定編、定人、定工作量，實行崗位責任制計分考核?？冃Э荚u的關鍵是報社的崗位描述要足夠清晰，同時，績效考核要注重基于團隊的綜合績效評價和獎勵。

二、管理激勵是為了提高人力資源的使用效率，更好地改進企業(yè)業(yè)績，從而使企業(yè)價值最大化

人力是成本，也是資本。要使人力資本的潛能得以激發(fā)，必須有相應的制度安排。這種制度安排就是激勵機制。報業(yè)所制訂的激勵機制，應該使員工自覺認可通過激勵而實施的提升報業(yè)價值的行動，能夠實現(xiàn)個人利益的最大化而認為值得付諸這類行動。

報業(yè)提升這種期望值的方法：

一是經濟激勵制度。通俗地說，就是待遇留人。員工的工作積極性很大程度決定于經濟狀況的改變。報社應該建立完善合理的收入分配制度，拉開員工之間的收入差距。比如，有些報社建立的首席制度(即首席記者、首席編輯、首席評論員等)，既為那些優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個良好的競爭平臺和脫穎而出的機會，也為那些安于現(xiàn)狀者樹立一個激勵和追趕的榜樣，使報社現(xiàn)有的人力資源潛能得以激發(fā)。推廣首席制后。首席記者和首席編輯成了各部門的采編業(yè)務帶頭人，誰做得好就可以當首席，如果在首席任上沒有新的作為就得讓位，這樣徹底避免了以往那種業(yè)務尖子一當上就脫離采編一線的狀況。

二是使報社價值目標清晰化。通俗地說。就是事業(yè)留人。有時候，報社人才的流失是對報社的發(fā)展前景、內容、過程安排缺乏必要的認識而導致的。一個價值目標清晰的企業(yè)。就是一個人才的聚集點，就像黑暗中的一個亮點。楚天都市報在1997年創(chuàng)刊時就明確提出做市民報，目標清晰，并制訂合理的激勵機制，收入能高能低，員工能進能出，充分激發(fā)員工的工作潛力，使楚天都市報在短短幾年之間發(fā)行量過百萬。

績效評價與激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石。作為戰(zhàn)略管理的兩個方面，績效評價與激勵機制相互聯(lián)系十分緊密，一方面，績效評價是實施激勵機制的基礎和依據(jù)。評價本身不是目的，只是提升企業(yè)價值的一種手段。評價結果的運用可以改善企業(yè)的治理結構，提高管理水平，完善激勵機制，優(yōu)化資源配置。沒有健全的績效評價系統(tǒng)，激勵機制將變得毫無意義。另一方面，激勵機制是為了提高人力資源的使用效率，更好地改進企業(yè)業(yè)績，從而使企業(yè)價值最大化。中國報業(yè)要真正走向市場化。就必須建立適應社會主義市場經濟要求的報業(yè)績效評價與激勵機制，這是報業(yè)適應內外部環(huán)境變化的必然選擇。