張海勤

2009年2月19日海爾董事長兼CEO張瑞敏表示,海爾的戰(zhàn)略是把大部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包,以削減成本并加快為客戶提供服務(wù)和對市場趨勢作出反應(yīng)的步伐。海爾正與能夠運營該公司一部分或大部分工廠的臺灣合同制造商進行商談,以便使該公司能夠?qū)Ｗ⒂谧陨懋a(chǎn)品的開發(fā)與營銷。張瑞敏認為,白色家電行業(yè)的競爭已不再由技術(shù)革命推動,競爭力主要體現(xiàn)在商業(yè)模式中。

海爾對于自我改造向來徹底和超前。對于冒進的中國其他企業(yè)來講,海爾相對顯得保守,正是這種保守的戰(zhàn)略使得海爾始終以堅定的步伐前進。這次轉(zhuǎn)型的最大特點是商業(yè)模式和運營機制的創(chuàng)新,商業(yè)模式即:海爾要把自己的產(chǎn)品倉庫幾乎全部取消掉,實現(xiàn)“零庫存下的即需即供”;運營機制即:每一個員工都是考核單元,稱之為自主經(jīng)營體。在自主經(jīng)營體中,張瑞敏設(shè)置了一張適用于每一個人的“損益表”,通過它可以了解每一個自主經(jīng)營體的盈虧情況。

“變化”已經(jīng)是海爾的常態(tài)。2004年,海爾集團總的營業(yè)收入首次突破1000億元,當年達到1016億元,成為中國家電業(yè)首個破千億元的企業(yè)。2008年的營業(yè)額達到了1220億元,海爾品牌旗下的產(chǎn)品已經(jīng)擴展到冰箱、空調(diào)等19個產(chǎn)品領(lǐng)域。在此期間,中國家電制造業(yè)一直以“低成本”擴張為主要特征,在上下游的層層擠壓下,競爭態(tài)勢越來越激烈,這讓張瑞敏感覺海爾的發(fā)展越來越舉步維艱。

從上世紀90年代初“日清日畢”的管理理念,到“人單合一”,再到2007年開始實施的“1000日流程再造”,最后到今天的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。每一次管理理念的變化,就會帶來組織架構(gòu)的變化。張瑞敏很欣賞《基業(yè)常青》里面的一個觀點:企業(yè)要想長遠發(fā)展,就不能做“報時人”,而要做“造鐘人”。所以,這些年他一直追求海爾的流程再造,和自主經(jīng)營體機制的實現(xiàn),這就是轉(zhuǎn)型的一部分。海爾之前所有的變化,似乎都是在為此做準備。

張瑞敏言:“在信息化時代,企業(yè)的位置變了,過去是企業(yè)說了算,現(xiàn)在是用戶說了算。從企業(yè)內(nèi)部來講,我們需要使整個流程改變過來,和用戶的需求相一致。”零庫存管理,就是逼迫企業(yè)從銷售終端這個環(huán)節(jié)開始,尋找用戶的需求并予以滿足。這便是一種轉(zhuǎn)變,以前是先有產(chǎn)品再銷售,現(xiàn)在是先有需求再銷售。

但僅有“零庫存下的即需即供”模式還不夠,真正完成向服務(wù)轉(zhuǎn)型,需要整個流程的改變。于是,張瑞敏提出了“機制創(chuàng)新”,這也是“三個創(chuàng)新”之一。所謂“機制創(chuàng)新”就是要建立人單合一的自主經(jīng)營體。

“人單合一”是張瑞敏在2005年海爾全球經(jīng)理人年會上提出來的。每個人都有自己的訂單,而且要對訂單負責(zé),而每一張訂單都有人對它負責(zé)。訂單就是市場,也就是說每一個人和市場要結(jié)合在一起。海爾SBU概念也就由此產(chǎn)生。

人、訂單和收入三者一致,就可以使“每一個人都是一個SBU”,但如何實施是個問題。其最重要的基礎(chǔ)是信息化。張瑞敏開始意識到自己摸索多年的“再造之路”其實走“彎”了。2006年決心引入惠普和IBM等外腦,對海爾進行流程再造。

2008年1月1日零時,海爾集團層ERP系統(tǒng)HGVS(海爾全球增值系統(tǒng))上線,涉及了35個事業(yè)部、42個工貿(mào)公司,涵蓋了所有產(chǎn)品線,實現(xiàn)了訂單流、物流、信息流和資金流“四流合一”。隨后,海爾又上線了各種小的信息化系統(tǒng)。2009年2月,海爾全面實行“自主經(jīng)營體”機制。現(xiàn)在,海爾幾乎每個員工都有一個自己的賬號,可以在系統(tǒng)中看到自己用了企業(yè)多少資源,獲得了多少收益,自己的收支是否平衡,自己是否完成了工作目標。如果是領(lǐng)導(dǎo)層,還要加入對手下員工的考核值,要是他們中有人是負值,那么自己也會受到影響。信息化革命讓張瑞敏實現(xiàn)了自己創(chuàng)造的“人單合一”概念。每個員工都必須盡最大努力去創(chuàng)造效益,也就是找市場、找訂單,而在零庫存管理之下,所尋找到的訂單就必須準確,這就要求每個員工都要將滿足用戶需求擺在第一位,否則獲得的訂單就是廢紙一張。

外界一直認為,海爾的“轉(zhuǎn)型”是拋棄制造業(yè)的轉(zhuǎn)型:海爾要變成一個營銷型的公司,即只管理消費者的需求,而先前所有的制造(比如工廠之類的標志性業(yè)務(wù))業(yè)務(wù)都將外包給其他品牌。這種理解,在海爾內(nèi)部人士看來,是有偏差的。

張瑞敏給海爾此次向服務(wù)轉(zhuǎn)型的定義是:從制造業(yè)向服務(wù)引領(lǐng)下的制造業(yè)轉(zhuǎn)型。制造業(yè),這一主語并沒有變。因此,海爾年后做出的動作,并沒有像外界猜測的那樣,外包制造業(yè),而給人的感覺是加強制造業(yè)的能力。

海爾在制造業(yè)領(lǐng)域最新的動作是:5月底投資參與新西蘭Fisher & Paykel公司(中文品牌名稱:斐雪派克),海爾集團以定向增發(fā)、股東配股和補充增發(fā)的方式,獲得該公司20%的股份,成為該公司新的大股東。

這項國際性收購行為,被外界認為,是在毫無征兆的前提下完成的。此前,人們對海爾國際化的猜測一直停留在是否收購GE家電這個問題上。張瑞敏,在海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略進入第四年的時候,再次果斷出手了。

與其他數(shù)次收購行為相比,這次也沒有太多的不同。與斐雪派克合作之后,海爾集團將在中國市場獨家營銷和分銷Fisher & Paykel品牌家電產(chǎn)品,斐雪派克在澳大利亞和新西蘭市場獨家營銷和分銷海爾品牌家電產(chǎn)品。雙方合作的重點依然包括渠道的互為利用,這像極了2002年與三洋的那場合資事件,在那之后,海爾完成了對三洋的多項收購,包括收購三洋泰國冰箱廠。

這一完全類似的收購,再次加強了海爾在全球范圍內(nèi)的家電制造和銷售能力,而看不出與海爾的服務(wù)轉(zhuǎn)型有何關(guān)系。

可以看到,張瑞敏在看待全球化戰(zhàn)略和服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時,采取的不是取舍的態(tài)度。全球化依然是海爾制造業(yè)的全球化,服務(wù)轉(zhuǎn)型其本質(zhì)也是為了增強海爾制造業(yè)的服務(wù)能力。

海爾企業(yè)文化中心的人苦口婆心地闡釋了海爾的“服務(wù)”概念:“我們希望給用戶提供的是需求服務(wù),而不是產(chǎn)品。比如用戶希望把衣服洗干凈,那么我就給他提供干凈的衣服,至于怎么解決是我的問題,我可以給你提供波輪洗衣機也可以是滾筒洗衣機,這就要因你的需求而定。再比如熱水器也是一樣,用戶想要的是熱水,我的任務(wù)就是滿足他用熱水的需求?！边@個跟在張瑞敏身邊的人覺得,“如果你從這個角度去看海爾轉(zhuǎn)型,一切都變得清晰了?！?/p>

營銷的本質(zhì)也就是消費者需求管理。因此營銷最核心的能力就是要能夠識別顧客需求,然后把需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,最后通過銷售把價值傳遞給消費者。而消費者的需求在有些方面比較明確,而有時卻比較模糊,因此,需要企業(yè)具有很好地解讀甚至是“破譯”能力。

找到消費者需求之后,就要具備滿足客戶需求的能力,那就是產(chǎn)品創(chuàng)新的能力,收購斐雪派克實際上也是在塑造這樣的能力。事實上,我們發(fā)現(xiàn),海爾仍在極力完善自己作為制造業(yè)主的產(chǎn)業(yè)鏈,比如對家電核心技術(shù)、上游核心部件以及下游服務(wù)的追求。張瑞敏所說的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”,其實還只是商業(yè)模式和機制上的轉(zhuǎn)變,其目的仍然是為了多賣出海爾制造的產(chǎn)品。制造業(yè)的本質(zhì)絲毫沒有改變。

中國家電制造業(yè)發(fā)展到今天,已有近30年的時間,一路走來只有一個目標,那就是如何擴大規(guī)模、降低成本、獲得更多的利潤。因為這其中有一個不可逃脫的宿命:從一開始到現(xiàn)在,中國家電業(yè)都不掌握核心技術(shù)。正是因為核心技術(shù)的缺失,導(dǎo)致中國家電業(yè)這唯一的目標看起來也快難以達成,規(guī)模很大但越來越不掙錢。

海爾從1998年開始實施國際化戰(zhàn)略,2005年開始實施全球化品牌戰(zhàn)略。在設(shè)定的國際化道路上,海爾要走三個階段:走出去,即以縫隙產(chǎn)品(低價格產(chǎn)品)進入市場;走進去,以大眾化產(chǎn)品滿足當?shù)匦枨?走上去,以高端差異化產(chǎn)品創(chuàng)全球美譽。

海爾向服務(wù)轉(zhuǎn)型,其實也是中國整個制造業(yè)轉(zhuǎn)型的開始。在最近的演講中,張瑞敏很自豪地說:2008年,中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天,海爾集團的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天,差不多是中國平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。隨后,經(jīng)過流程再造之后,現(xiàn)在的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)降到了3天。

海爾模式的啟示

隨著今年第二季度國內(nèi)經(jīng)濟的一系列指標的好轉(zhuǎn),危機似乎正在成為過去時。由于中國經(jīng)濟在這些年的發(fā)展中,累積了許多嚴重的結(jié)構(gòu)性問題,過于偏重外貿(mào)和投資手段對經(jīng)濟增長的拉動,就是構(gòu)成這場危機使中國經(jīng)濟遭受重挫的重要原因。

國內(nèi)一些學(xué)者就意識到中國經(jīng)濟對外依存度過高,他們提出要通過提升國內(nèi)消費和投資水平,來擺脫中國經(jīng)濟對外依存度過高所帶來的風(fēng)險,為中國經(jīng)濟增長提供更為強大、穩(wěn)定的原動力,中國必須進入一個全新的內(nèi)需時代。

中國企業(yè)的佼佼者、中國的世界級家電巨頭——海爾公司交出的答卷,卻是令人由衷地欣慰。他們適時而動,以不同的方式應(yīng)對“內(nèi)需時代”的生存挑戰(zhàn),生動地勾畫出一幅“內(nèi)需時代”中國企業(yè)的生態(tài)圖。

日前,海爾CEO張瑞敏對媒體宣布了海爾基于“微笑曲線”理論的戰(zhàn)略發(fā)展新方向,也就是說,海爾未來將著力于位于曲線上翹的兩端——設(shè)計與營銷,而離開曲線下凹的部分——生產(chǎn)制造環(huán)節(jié),則更多地將其外包。在海爾看來,由于生產(chǎn)制造的利潤空間越來越小,自己只有掌握和控制“設(shè)計與營銷”這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié),才能確保自己擁有足夠大的利潤空間,以確立企業(yè)在國際競爭中的強勢地位。而無論是“御寒過冬”還是“基業(yè)常青”,利潤都是企業(yè)追求的第一目標,也是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根基。另一方面,海爾由生產(chǎn)型企業(yè)進一步向服務(wù)型企業(yè)的方向轉(zhuǎn)變,也是市場的要求。因為從本質(zhì)上講,消費者購買產(chǎn)品只是一種手段,用其所購買的產(chǎn)品來滿足不斷提升生活品質(zhì)的需求,才是消費者購買產(chǎn)品的終極目的,而要幫助消費者達到這一目的,僅僅像過去海爾所著力的那樣在制造環(huán)節(jié)下工夫遠遠不夠的,只有通過個性化、體驗式的服務(wù),真正充分、持續(xù)地了解和研究消費者需求的變化,才能長久地吸引消費者,這是海爾向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的重要目的之一。

從4月底開始,整個海爾集團的物流、供應(yīng)鏈、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品制造甚至資金流部門、人力資源部門,幾乎所有的流程都進入一個完全再造狀態(tài),人人都開始扮演再造的角色此次變革的目的:“實現(xiàn)海爾全球化品牌戰(zhàn)略目標,在全球化、信息化時代建立全球第一競爭力,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

全體動員之下,一場牽扯到5萬人的調(diào)整在3個月內(nèi)迅速到位。海爾此前一直按照產(chǎn)品品類組成的事業(yè)部,調(diào)整為根據(jù)產(chǎn)品線運營模式的差異劃分的六大子集團,包括白電運營集團(冰箱、洗衣機、空調(diào))、黑電運營集團(彩電、AV產(chǎn)品等)、數(shù)碼及個人產(chǎn)品運營中心(電腦、MP3等)、全球運營中心(海外推進本部即海外市場部)、創(chuàng)新市場中心、金融運營中心。

“能阻擋我們的只有我們自己。”在最近撰寫的一篇文章中,張瑞敏直截了當?shù)匾源藶轭}告誡海爾全體員工。