李　靖　譯／張　云

北美汽車市場,是全球風(fēng)向標(biāo)性的重頭市場。金融危機(jī)帶來的北美汽車市場的萎縮,直接引起克萊斯勒、通用汽車的先后破產(chǎn),以及豐田汽車71年來的“首虧”。一系列世界級(jí)汽車巨頭“栽”在北美市場,也正醞釀著北美市場的重生。

如今,“新通用汽車”重組后的業(yè)務(wù)構(gòu)架已經(jīng)清晰地出現(xiàn)在人們面前;豐田汽車北美市場也進(jìn)行了大規(guī)模重組;此外,克萊斯勒破產(chǎn)保護(hù)后的重組等等,都是當(dāng)前最典型的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的重組案例。

那么身處美國的“定位之父”里斯先生,如何看待這場史上罕見的北美汽車業(yè)大重組?

“新通用”又開始走彎路!

《中外管理》:7月10日,通用汽車結(jié)束了39天的破產(chǎn)保護(hù)后,在新業(yè)務(wù)構(gòu)架下的“新通用”正式誕生。您是如何看待通用汽車的重生?

里 斯:通用汽車是一個(gè)因多年來犯下營銷錯(cuò)誤而陷入困境的公司案例。它也不會(huì)一夜之間就擺脫困境。事實(shí)上,它可能要花很多年才能消除導(dǎo)致公司走上歧路的前管理層決策的影響。

通用汽車的問題在哪兒?通用汽車有八個(gè)獨(dú)立的品牌:土星、雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克、GMC、悍馬和薩博。除了悍馬,沒有一個(gè)能在顧客的心智中有所代表。而悍馬代表了軍用SUV,但是這類汽車的市場本身就相當(dāng)小。對(duì)大公司來說,推出一個(gè)品牌進(jìn)入微小的市場總是錯(cuò)誤的,小品牌與大公司的商業(yè)模式并不相融。

在宣布破產(chǎn)之后,重組后的通用汽車的第一步舉措是砍掉旗下四個(gè)品牌,聚焦于雪佛蘭、別克、凱迪拉克和GMC。

但是砍掉四個(gè)品牌也無法解決通用汽車的營銷問題——它曾經(jīng)有八個(gè)品牌,并且代表不了任何東西?，F(xiàn)在他們有四個(gè)品牌,仍然不代表任何東西。

在美國市場,豐田汽車代表了“可靠性”,寶馬代表了“駕馭性”,奔馳代表了“聲望”,沃爾沃代表了“安全性”。通用汽車的四個(gè)品牌分別代表了什么?

目前看來,新通用汽車的品牌戰(zhàn)略正在朝著相反的方向行進(jìn):在少有的產(chǎn)品調(diào)整中,其中一項(xiàng)便是宣稱要將別克做成“全線型汽車”!

這完全是個(gè)錯(cuò)誤,這是一開始就令通用陷入困境的問題。例如:通用的雪佛蘭就是在涵蓋極其寬泛的產(chǎn)品線的過程里,失去了品牌所代表的內(nèi)涵。

通用汽車還能做些什么來扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在災(zāi)難般的時(shí)局?任何做法也不會(huì)一夜奏效。但是通用汽車會(huì)有耐性采取這些需要花上十幾年甚至幾十年才會(huì)有結(jié)果的措施嗎?極有可能不會(huì)。在今天混亂的經(jīng)濟(jì)格局下,管理層總是想尋找解決難題的捷徑——但是別忘了,通用汽車歷史上最杰出的CEO斯隆所做的一系列戰(zhàn)略調(diào)整,也是在10年之后才逐漸在市場上顯現(xiàn)出成效,并推動(dòng)通用汽車獲得持續(xù)的成功——我認(rèn)為,要解決通用汽車艱巨的營銷問題只有兩個(gè)有效的途徑:聚焦和耐性。

豐田在美國最具品牌優(yōu)勢

《中外管理》:豐田的品牌戰(zhàn)略一直有不錯(cuò)的效果,而隨著豐田的“首虧”,其北美公司也在進(jìn)行重組。您如何評(píng)價(jià)豐田的重組?

里 斯:豐田汽車等在消費(fèi)者領(lǐng)域的公司比工業(yè)領(lǐng)域的公司,更容易受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響。這也是去年豐田汽車在數(shù)十年來第一次虧損的原因,但相比2069億美元的收入而言,去年虧損并不算大。

但我們需要從長遠(yuǎn)來看這一局面:豐田汽車在建立品牌的過程中取得了不同尋常的進(jìn)展。至少在美國市場上,豐田被認(rèn)為是最“可靠”的汽車品牌。旗下的普銳斯(Prius)品牌被認(rèn)為是領(lǐng)先的“混合動(dòng)力”汽車。旗下塞恩(Scion)品牌被認(rèn)為是領(lǐng)先的“年輕人”汽車。旗下的雷克薩斯(Lexus)品牌被認(rèn)為是領(lǐng)先的“豪華”汽車,去年在美國銷售26萬輛,第二位的寶馬是24.9萬輛。

如果說豐田在美國有什么事情做錯(cuò)了,我認(rèn)為是它決定進(jìn)入美國的卡車業(yè)務(wù)。豐田在美國的轎車銷量中處于領(lǐng)先位置,而不是在卡車中。豐田的卡車銷量只排在第三,福特是第一位,雪佛蘭是第二位。市場在告訴豐田這個(gè)品牌并沒有被認(rèn)為是最好的卡車品牌。豐田應(yīng)該聽聽市場在對(duì)它說什么。

克萊斯勒+菲亞特=毫無意義

《中外管理》:在通用汽車破產(chǎn)保護(hù)之前,克萊斯勒已經(jīng)進(jìn)行了重組,您如何評(píng)價(jià)?

里 斯:克萊斯勒破產(chǎn)了,如今是意大利菲亞特汽車公司的合伙企業(yè),在克萊斯勒的展廳里出售菲亞特汽車。

這不會(huì)奏效。菲亞特是小型、節(jié)能的汽車?？巳R斯勒生產(chǎn)大型而費(fèi)油的汽車。此外,菲亞特主要生產(chǎn)轎車,而克萊斯勒70%的銷量是Light Truck。

你一般無法通過將不同的品牌聯(lián)合起來而建立一個(gè)強(qiáng)大的品牌,但可以通過將相似的產(chǎn)品或品牌合起來而建立一個(gè)強(qiáng)大的品牌:你減少了競爭,并且增加了你的品牌的市場份額。舉個(gè)例子,將可口可樂和百事可樂聯(lián)合起來——雖然美國政府絕不會(huì)允許這樣的事件發(fā)生——但是聯(lián)合會(huì)帶來一個(gè)異常強(qiáng)大的品牌。

當(dāng)你把并不相似的產(chǎn)品聯(lián)合起來,你反而削弱了品牌所代表的認(rèn)知。

令我驚訝的是,克萊斯勒在多年前就該吸取這個(gè)教訓(xùn)。1998年,戴姆勒-奔馳收購了克萊斯勒,但沒有任何回報(bào)。兩年前,戴姆勒用極低的價(jià)格出售了克萊斯勒,以擺脫一直虧損的局面。戴姆勒-奔馳生產(chǎn)昂貴的德國汽車,而克萊斯勒生產(chǎn)廉價(jià)的美國汽車,兩個(gè)并不相似的公司(和品牌)聯(lián)合起來毫無意義。

而現(xiàn)在克萊斯勒正在犯同樣的錯(cuò)誤。這對(duì)克萊斯勒和它的員工來說真是一個(gè)悲劇。

重組,要忽略當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)

《中外管理》:經(jīng)濟(jì)危機(jī)也是企業(yè)重組極其頻繁的時(shí)期,您對(duì)危機(jī)中的重組有什么忠告?

里 斯:在2009年的上半年,美國市場的汽車品牌絕大部分虧損,但是現(xiàn)代汽車的銷售卻增加了5%?，F(xiàn)代汽車在消費(fèi)者心智中定位為“廉價(jià)”汽車,這在一個(gè)低迷的市場上是有幫助的。

但是,公司重組通常犯下的最大營銷錯(cuò)誤,就是根據(jù)經(jīng)濟(jì)狀況來調(diào)整自己的營銷戰(zhàn)略:在市場低迷的時(shí)候,公司就降低品牌的檔次;當(dāng)市場繁榮的時(shí)候,公司就抬高品牌的檔次。

這確實(shí)會(huì)對(duì)銷售有點(diǎn)兒幫助,但它同時(shí)也會(huì)損壞品牌所代表的認(rèn)知。建立一個(gè)品牌,你要有一個(gè)長期、一致的品牌戰(zhàn)略,我所指的不是幾年,而是幾十年保持一致。建立一個(gè)品牌要花上幾十年的時(shí)間,但是毀掉一個(gè)品牌只需要在愚蠢地回應(yīng)市場變化的很短時(shí)間里就能完成。

想一想吧,在25年前,我懷疑很多萬寶路的營銷人員會(huì)鼓動(dòng)管理層“拓寬品牌訴求”:為什么我們不能在廣告中加入女性形象來提升銷量?在短期能奏效的通常在長期都不會(huì)有效。很多公司和品牌都成為短期戰(zhàn)略思路的犧牲品。他們從短期的贏家變成長期的失敗者。

重組,要忽略目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。管理

(本文譯者系里斯伙伴(中國)公司總經(jīng)理)

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