賈小平

摘要通過對(duì)酒店預(yù)算的原則、預(yù)算的編制，預(yù)算的執(zhí)行以及考核等方面進(jìn)行了詳細(xì)介紹，指出預(yù)算管理對(duì)于酒店日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有重要意義。

關(guān)鍵詞酒店預(yù)算；預(yù)算編制；預(yù)算管理

預(yù)算管理是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及其資源配置用預(yù)算的方式加以量化，以達(dá)到企業(yè)資源的有效配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高企業(yè)生產(chǎn)效率的管理活動(dòng)或過程活動(dòng)的總稱。

筆者以自己的經(jīng)驗(yàn)，從酒店的經(jīng)營(yíng)層面出發(fā)，將酒店的預(yù)算管理分為四個(gè)大的部分：預(yù)算管理的基本原則、酒店預(yù)算的編制、酒店預(yù)算的執(zhí)行和跟蹤以及預(yù)算的考核。

一、預(yù)算管理的基本原則

由于酒店行業(yè)的特殊性，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目較多，管理分工較細(xì)，預(yù)算管理涉及到各個(gè)部門，因此通常酒店在每年的六月份就由總經(jīng)理掛帥，財(cái)務(wù)總監(jiān)協(xié)調(diào)，各部門經(jīng)理參與，開始為來年的預(yù)算編制做準(zhǔn)備。

(一)全員動(dòng)員，部門參與的組織原則

酒店的預(yù)算涉及到房務(wù)部、餐飲部、商務(wù)中心、健身中心等多個(gè)營(yíng)運(yùn)部門，這是酒店的利潤(rùn)中心。除此之外，還包括財(cái)務(wù)部、人力資源部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、工程部等多個(gè)行政管理部門，他們都是酒店的費(fèi)用中心。每個(gè)部門的收入、成本、費(fèi)用構(gòu)成只有每個(gè)具體的部門最清楚。為了讓我們制定出來的預(yù)算是切實(shí)可行的，真正能夠?qū)频甑恼麄€(gè)經(jīng)營(yíng)管理過程發(fā)揮指導(dǎo)性作用，我們必須要讓每一個(gè)員工都具有預(yù)算管理的意識(shí)，切實(shí)參與到預(yù)算編制的過程中來，保證我們預(yù)算編制的基礎(chǔ)是堅(jiān)實(shí)的。

(二)實(shí)事求是原則

酒店在編制預(yù)算之前，一定要對(duì)酒店的內(nèi)外部環(huán)境、市場(chǎng)狀況、國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)員工狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等做出充分的認(rèn)識(shí)與預(yù)測(cè)，了解自己的酒店處于市場(chǎng)的哪個(gè)階段，占有多大的市場(chǎng)份額，才能對(duì)預(yù)算的編制有個(gè)最初的定位。這是為了保證酒店編制出來的預(yù)算是有數(shù)據(jù)作為支撐的，是切實(shí)可行，具有可執(zhí)行性的。預(yù)算的編制既不能盲目樂觀，也不能妄自菲薄，更不能一心只為了為了數(shù)字好看或者為了迎合業(yè)主的投資回報(bào)心理。

二、酒店預(yù)算的編制

(一)營(yíng)業(yè)收入的預(yù)算編制

為了保證預(yù)算最大限度的接近于實(shí)際發(fā)生額，酒店在編制預(yù)算時(shí)，必須嚴(yán)格進(jìn)行以下幾個(gè)步驟的工作：

1歷史數(shù)據(jù)分析

酒店在編制預(yù)算時(shí)，必須以歷史數(shù)據(jù)作為依托。我們必須要參考前三年的各項(xiàng)收入指標(biāo)，對(duì)客戶的資料進(jìn)行綜合的分析和評(píng)價(jià)。了解了既有的每個(gè)客戶提供的歷史產(chǎn)量與貢獻(xiàn)和潛在客戶可能帶來的產(chǎn)量，我們才能對(duì)本次的收入預(yù)算做出最基本的定位，整個(gè)年度的收入狀況基本能夠確定在哪個(gè)范圍，心中就有數(shù)了。

2酒店市場(chǎng)分析

除了歷史數(shù)據(jù)的分析外，我們還要對(duì)來年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，整個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì)進(jìn)行分析，了解來年酒店可能面臨的機(jī)遇以及可能帶來的潛在收入或者會(huì)面臨的危機(jī)與壓力，為整個(gè)收入的預(yù)算完成做足充分的理論準(zhǔn)備。

對(duì)市場(chǎng)的分析還包括對(duì)本酒店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行相關(guān)的分析。是否有新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格和銷售策略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有份額，以及酒店行業(yè)的市場(chǎng)增減變化情況等等。了解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況后，才能對(duì)我們自己的酒店作出準(zhǔn)確的定位，實(shí)施有效的銷售策略，爭(zhēng)取最大的收入。

3編制營(yíng)業(yè)收入預(yù)算

酒店在完成歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)分析之后，進(jìn)入收入預(yù)算的編制階段了。結(jié)合業(yè)主對(duì)酒店的回報(bào)要求，以及來年的整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，我們可以預(yù)測(cè)出所有收入指標(biāo)的增長(zhǎng)率，按月編制收入預(yù)算了。

(二)成本費(fèi)用的預(yù)算編制

酒店的成本費(fèi)用預(yù)算通常是各個(gè)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合營(yíng)業(yè)收入的預(yù)算數(shù)據(jù)，完成第一稿的成本費(fèi)用預(yù)算方案，然后交財(cái)務(wù)部逐項(xiàng)討論審核，匯總完成。

營(yíng)業(yè)成本采取營(yíng)業(yè)收入比例法來進(jìn)行預(yù)算。酒店的營(yíng)業(yè)成本主要是餐飲成本，客房的一次性消耗品等全部計(jì)入營(yíng)業(yè)費(fèi)用中。做營(yíng)業(yè)成本的預(yù)算時(shí)，除了參考?xì)v史成本外，還要考慮通貨膨脹率，整個(gè)市場(chǎng)的供求狀況以及酒店的商業(yè)信用狀況等因素，這樣才能讓預(yù)算的成本更加接近實(shí)際水平。

營(yíng)業(yè)費(fèi)用與管理費(fèi)用的預(yù)算編制，酒店通常根據(jù)未來各期預(yù)算的營(yíng)業(yè)收入，分析歷史數(shù)據(jù)中營(yíng)業(yè)收入與各項(xiàng)費(fèi)用之間的變動(dòng)關(guān)系，包含來年的那些特別項(xiàng)目，同時(shí)剔出歷史費(fèi)用中的那些偶發(fā)因素，設(shè)定出預(yù)算期收入與費(fèi)用之間的比例關(guān)系，計(jì)算各期營(yíng)業(yè)費(fèi)用。

(三)利潤(rùn)的預(yù)算編制

在經(jīng)過前面兩個(gè)步驟之后，收入和成本費(fèi)用的預(yù)算數(shù)已經(jīng)得出，利潤(rùn)的預(yù)算也就基本完成了。經(jīng)過簡(jiǎn)化的損益匯總表如下表所示：

在這個(gè)表里，經(jīng)營(yíng)毛利GOP是非常重要的一個(gè)指標(biāo)。對(duì)于聘請(qǐng)了管理公司全權(quán)管理和經(jīng)營(yíng)的酒店來說，GOP是酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的反映，還是管理公司計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)管理費(fèi)用的基數(shù)，也是考核酒店(總經(jīng)理)預(yù)算完成情況及經(jīng)營(yíng)管理能力的重要指標(biāo)。作為業(yè)主來講，關(guān)心的則是營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)指標(biāo)NOP，即稅前利潤(rùn)，這是作為業(yè)主投資回報(bào)的短期貢獻(xiàn)的一個(gè)最直接體現(xiàn)，也是全體員工最關(guān)注的指標(biāo)，因?yàn)樗P(guān)乎員工是否能拿到年終獎(jiǎng)勵(lì)以及來年是否有薪資的調(diào)整。

三、預(yù)算的執(zhí)行與跟蹤

酒店的預(yù)算完成后，書面報(bào)業(yè)主審批，直至最后批準(zhǔn)，開始生效。預(yù)算的執(zhí)行通常由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部門通過各種報(bào)表以及每月的財(cái)務(wù)分析會(huì)議，通報(bào)預(yù)算的執(zhí)行情況，并指出需要加強(qiáng)或改善的地方，整整發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督和控制的作用。

在酒店運(yùn)行過程中，各個(gè)部門的各項(xiàng)指標(biāo)嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算來執(zhí)行。成本費(fèi)用類項(xiàng)目有超出預(yù)算范圍的，收入類項(xiàng)目較預(yù)算有所下降的，各相關(guān)部門必須給出合理的能被管理集團(tuán)和業(yè)主接受的解釋。通過這種方式，預(yù)算就把酒店的所有部門都聯(lián)系起來了，把每一個(gè)員工的行為都包含在其中了。這樣，預(yù)算管理的作用才算真正落到實(shí)處了，而不僅是應(yīng)付業(yè)主的一張報(bào)表而已了。

由于預(yù)算編制的時(shí)間較早，隨著外部市場(chǎng)變化和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在酒店實(shí)際運(yùn)行過程中，可能會(huì)產(chǎn)生偏差。為了控制這個(gè)差異，我們還要編制預(yù)測(cè)分析報(bào)告。由于預(yù)測(cè)的時(shí)間更加接近于實(shí)際的期間，預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)相對(duì)預(yù)算來說，更接近實(shí)際發(fā)生額。預(yù)測(cè)在預(yù)算的基礎(chǔ)上加上更明朗化的市場(chǎng)狀況完成。預(yù)測(cè)為全年滾動(dòng)預(yù)測(cè)。如果預(yù)測(cè)與預(yù)算或?qū)嶋H發(fā)生額偏差超過5％，相關(guān)部門必須給出合理的解釋，并且會(huì)根據(jù)實(shí)際情況改變銷售策略或其他控制措施，以引領(lǐng)整個(gè)形勢(shì)仍然能夠朝著我們既定的目標(biāo)前進(jìn)。

四、預(yù)算的考核

酒店制定預(yù)算的目的，除了預(yù)算能夠指引酒店前進(jìn)的方向之外，就是預(yù)算還是制定考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)依據(jù)。預(yù)算必須與考核掛鉤，才能把預(yù)算的執(zhí)行落到實(shí)處。一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度完成之后，如何評(píng)價(jià)酒店管理層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞，對(duì)業(yè)主來說，最直接最有效的指標(biāo)就是預(yù)算利潤(rùn)的完成程度了，其次才是質(zhì)量管理體系的維系于社會(huì)效用的產(chǎn)生。預(yù)算利潤(rùn)能夠順利地完成，這將成為管理層乃至全體員工年終獎(jiǎng)勵(lì)和來年薪資調(diào)整的最根本依據(jù)。由于預(yù)算管理蘊(yùn)含的考核與獎(jiǎng)勵(lì)的意義，它會(huì)迫使管理層及全體員工按照預(yù)算的目標(biāo)去努力，自覺去維護(hù)預(yù)算的執(zhí)行，做到預(yù)算與實(shí)際的有效統(tǒng)一。