彼得·德魯克說 :“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭,不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭?！本W(wǎng)上書店核心能力是創(chuàng)新思維的商業(yè)模式和基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)技術(shù)、以及整合資源能力的混合體。

只有第一,沒有第二

文/楊紅衛(wèi)

金融危機的寒流席卷全球,巴諾連鎖書店首席執(zhí)行官約瑟夫·隆巴迪將這個時期稱為“30年來最糟糕的零售環(huán)境”。然而令人疑惑的是,隆巴迪先生抱怨的到底是指宏觀經(jīng)濟環(huán)境的惡化,還是指行業(yè)競爭對手的強大?因為在剛剛過去的一年,亞馬遜凈銷售額達(dá)到191.7億美元,比2007年增長了29%,其中,圖書和音像制品的銷售額已是巴諾書店總銷售的一倍,為110.8億美元?！斑@是一個最好的時代,也是一個最壞的時代 ”,用狄更斯在《雙城記》中的這句名言來描述時局顯得更為客觀。

一、 王侯將相寧有種乎?

商業(yè)模式的創(chuàng)新被認(rèn)為是企業(yè)家的精神,管理大師彼得·德魯克把營銷和創(chuàng)新作為企業(yè)的兩大基本職能,但意想不到的突破式創(chuàng)新仍然只是少數(shù)人能做的事情,借鑒和模仿往往在企業(yè)的戰(zhàn)略里也被視為創(chuàng)新,也許這種創(chuàng)新在一定程度上有所謂的“后發(fā)優(yōu)勢”,能夠少走彎路。在1994年以前,我們不曾有貝佐斯的遠(yuǎn)見和瘋狂,否則亞馬遜就不是貝佐斯的,而極有可能是巴諾的,甚至是鮑德斯的?？吹絹嗰R遜的發(fā)展,就像一句歌詞唱到的:我知道你的好。兩年之后,占據(jù)天時、地利、人和的巴諾網(wǎng)上書店隆重登場,也一躍成為全球第二大的網(wǎng)上書店。

圖書和音像制品被認(rèn)為是最適宜網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品,亞馬遜的選擇印證了這一點,就像貝佐斯所言,“如果當(dāng)初的結(jié)果,獨木舟是網(wǎng)絡(luò)上銷量最佳的產(chǎn)品的話,我們也會賣獨木舟,即便我人生中從未有劃獨木舟的經(jīng)驗?！眱?nèi)容產(chǎn)業(yè)不因批量復(fù)制,而使產(chǎn)品性能出現(xiàn)改變,一旦內(nèi)容成為所需,顧客對產(chǎn)品幾乎不需要進行鑒別。其實從造紙術(shù)發(fā)明以降的近兩千年來,書籍的形態(tài)沒有什么變化,而裝幀版式設(shè)計差異也不是影響讀者購買的主要因素。就像馬思克所說,“金銀天然不是貨幣,但貨幣天然是金銀”, 內(nèi)容產(chǎn)品的營銷并不是天生需要通過網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn),但它的自然屬性天生就具備了充當(dāng)網(wǎng)絡(luò)營銷的優(yōu)良特點。(事實上,內(nèi)容產(chǎn)品的生產(chǎn)和傳播也一樣,這是關(guān)于數(shù)字出版的話題,筆者將在下一篇文章里談到。)

互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、通訊和商業(yè)技術(shù)發(fā)展到今天,幾乎什么產(chǎn)品和服務(wù)都可能實現(xiàn)網(wǎng)上銷售,網(wǎng)絡(luò)從 “傳授式” Web1.0向“交互式”、“去中心化”Web2.0/3.0的進化,使阿爾文·托夫勒所預(yù)言的“即將到來的‘產(chǎn)銷合一大爆炸”又一次得到應(yīng)驗。但不可否認(rèn)的是,電子商務(wù)的起步是從圖書開始的,而且圖書銷售仍然占據(jù)電子商務(wù)最大的市場份額。據(jù)加拿大皇家銀行在投資報告中分析,目前在美國所有電子商務(wù)總交易額中,亞馬遜已占據(jù)約1/3份額。

在大多數(shù)商業(yè)模式的發(fā)展軌跡上,美國的昨天往往是中國的今天,基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式更是如此。新的商業(yè)模式下,對外部資源的整合能力比資源的所有重要得多,由于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的開放性,各國工業(yè)經(jīng)濟的差距未能阻擋信息經(jīng)濟起點的平等化均勢,發(fā)端于美國的電子商務(wù),中國的先行者們有著很強的學(xué)習(xí)能力,而且學(xué)習(xí)和超越的時間大為縮短。亞馬遜成立后五年,盈利前景仍然不甚明朗的時候,當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)也相繼上線,與如今亞馬遜在美國一枝獨秀不同的是,雙寡頭目前總共瓜分了超過中國全部B2C市場份額的1/3。

英語系亞馬遜標(biāo)桿在前,當(dāng)當(dāng)和卓越學(xué)得有模有樣,也博得中文圖書可觀的市場份額。“只緣身在此山中”,一個不可否認(rèn)的事實是,商業(yè)模式的創(chuàng)新主體往往來自于行業(yè)之外,首先“看得懂”并起身跟隨的,仍然是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)型公司,一時間獨立網(wǎng)上書店雨后春筍般不斷涌現(xiàn)。

在很多人看起來不可能的任務(wù),苦撐九年后的亞馬遜終于實現(xiàn)年度盈利。湊巧的是,當(dāng)當(dāng)在去年第四季度高調(diào)宣布盈利,也正好用了九年。盡管價格的高折扣和配送成本很高,網(wǎng)上售書盈利仍然讓我們感受到寒意,但網(wǎng)上書店圖書銷售驚人的增長速度,對置身有限市場容量的傳統(tǒng)書店來說,既有倍受沖擊的困惑,同時也有著巨大的誘惑。通過成功因素和自身資源能力的匹配性分析,擁有豐富圖書營銷經(jīng)驗、實體店網(wǎng)絡(luò)渠道、物流基礎(chǔ)和供應(yīng)鏈資源的傳統(tǒng)書店,怎么說也應(yīng)該比當(dāng)當(dāng)和卓越更有優(yōu)勢開展電子商務(wù),并實現(xiàn)當(dāng)當(dāng)們不具備的網(wǎng)絡(luò)書店與實體書店的協(xié)同效應(yīng),理想的情況甚至可以一步免去當(dāng)當(dāng)們前期的高額投入。

被視為開辟新營銷渠道的市場戰(zhàn)略,實體書店紛紛上網(wǎng),新華書店系這個 “大猩猩”盡管轉(zhuǎn)身慢,卻也順勢而動,開辦網(wǎng)上書店的已不在少數(shù)。浙江新華、北方圖書城、江蘇新華、四川文軒、上海新華、安徽新華等都建立自己的網(wǎng)上銷售平臺,其中最大的當(dāng)數(shù)浙江新華的博庫網(wǎng)。博庫網(wǎng)于2006年正式運行,到今年幾乎每年實現(xiàn)200%的增長。與其他新華系平靜觸網(wǎng)不同,2008年9月,由北京發(fā)行集團旗下7家分網(wǎng)站整合而成的北發(fā)圖書網(wǎng)高調(diào)亮相,宣稱為“新華書店自己的網(wǎng)站”,甫一成立推出的“百日百種圖書大酬賓”活動,其營銷方式和超低價策略便劍指當(dāng)當(dāng)和卓越。

二、 是營銷手段,還是商業(yè)模式

成功要素疊加只是必要條件但不是充分條件,不成功有必然因素,成功則往往是片面和偶然的。事實上,新華書店所擁有的獨特優(yōu)勢并沒有換來預(yù)想的業(yè)績,在B2C業(yè)務(wù)上,其網(wǎng)上市場份額甚至可以忽略不計,其中規(guī)模最大的浙江新華博庫網(wǎng),總體銷售額也不超過5000萬元,而且其中真正的B2C銷售只占一半,與當(dāng)當(dāng)和卓越還無法相提并論。

滿足少量讀者,甚至是一個區(qū)域的成千上萬的讀者,你可以把它當(dāng)作渠道,而面對三個億的網(wǎng)民群體,你恐怕必須把它看成是一個完全不同的市場。網(wǎng)絡(luò)到底是渠道,還是市場?這是關(guān)乎網(wǎng)上戰(zhàn)略大是大非的問題,不同的認(rèn)識導(dǎo)致完全不同的業(yè)務(wù)模式、流程體系和營銷策略。比如,同樣是低價,在當(dāng)當(dāng)和卓越是低成本戰(zhàn)略層面,因此當(dāng)當(dāng)和卓越的價格戰(zhàn)不會消停。而在新華書店的網(wǎng)上書店,則只是促銷手段層面,其性質(zhì)迥異。

上平臺還不是一種商業(yè)模式,而是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的網(wǎng)上渠道,是賣場業(yè)務(wù)的延伸,它只是一種服務(wù)手段,甚至還是企業(yè)的宣傳陣地。因此,新華書店不僅幾乎沒有在新商業(yè)模式適應(yīng)的運營流程改造、服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心的投入上著力,庫房、物流、供應(yīng)鏈管理也完全寄托于現(xiàn)有資源配置結(jié)構(gòu),也幾乎沒有對讀者如何購買的行為記錄和研究。網(wǎng)上書店為單個用戶維系成本更低、服務(wù)更好、黏性更強的服務(wù),普遍采用顧客瀏覽痕跡、價格組合策略、讀者社區(qū)、顧客見證和轉(zhuǎn)介紹等商業(yè)營銷技術(shù)創(chuàng)新和管理,而新華書店網(wǎng)上平臺目前還無法真正給顧客提供新的價值。阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁曾鳴認(rèn)為:企業(yè)如果有這種觀念,是要犯大錯誤的。網(wǎng)絡(luò)營銷是商業(yè)模式的創(chuàng)新,是對傳統(tǒng)經(jīng)濟模式的顛覆,是端對端產(chǎn)業(yè)鏈的全面再造和全新的價值鏈整合。

彼得·德魯克說:“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭,不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭?！本W(wǎng)上書店核心能力是創(chuàng)新思維的商業(yè)模式和基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)技術(shù)、以及整合資源能力的混合體。我們原以為可協(xié)同利用的資源,其實并非網(wǎng)上書店所必需的核心資源,而且這些資源是圍繞傳統(tǒng)圖書營銷模式配置的,具有沉沒特性,比如新華書店的物流配送是基于B2B的,與B2C端對端的檢配快遞有本質(zhì)區(qū)別,流程的差異與資源共享效應(yīng)成為一對矛盾。其實資源不在所有,而在整合利用,蒙牛公司 “資源的98%是整合”的理念,很好地概括了新經(jīng)濟“快公司”的資源價值觀。

網(wǎng)絡(luò)書店與實體書店實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),也只是我們一廂情愿的想法,地域的區(qū)隔是物理連鎖開店的基礎(chǔ),而網(wǎng)絡(luò)書店跨時間、跨空間的特性對實體書店而言是一種強烈替代。網(wǎng)上書店利用的是全品種、豐富對稱的信息和超低的價格,尋求擴大銷售,主要代表的是人理性的一面;而實體書店從某種意義上是利用信息的不對稱和店面接觸,提高讀者淘書的樂趣和人際親和,代表的是人的感性的一面。此外,與純粹的網(wǎng)上書店相比,價格策略是實體書店難以防護的軟肋,一方面,網(wǎng)上平臺要贏得競爭,以低折扣為重要營銷手段(即便如此,在平均折讓上,還是與當(dāng)當(dāng)卓越有十點以上的折扣差距);而實體書店的盈利模式不允許高的折讓,實體商場實行敏感商品的特價,是利用信息不對稱帶動高利潤非敏感商品的銷售,但是網(wǎng)上透明的比價系統(tǒng),使得家樂福式的“高低價”零售模式幾乎完全失效——你用虧本的特價吸引來的顧客,并不會稀里糊涂地順手帶走幾個高毛利產(chǎn)品。因此,所謂實體書店與網(wǎng)上平臺的協(xié)同效應(yīng),往往會導(dǎo)致價格體系的混亂。

盡管目前己有大量商業(yè)網(wǎng)店落地開辦實體店,實現(xiàn)網(wǎng)上地面聯(lián)動,但要么是售賣完全差異化產(chǎn)品,包括品牌的差異(最終進的都是自己的荷包);要么是為了品牌落地開辦的顧客體驗店,售賣不是目的,甚至并不售賣。令人沮喪的是,大量讀者在新華書店瀏覽圖書,最后卻在當(dāng)當(dāng)或是卓越下單,實體書店為人作嫁,成了網(wǎng)上書店的體驗店。

在商業(yè)邏輯上,實體書店的傳統(tǒng)盈利模式來自于進銷差價,在進價相對穩(wěn)定的情況下,利益機制決定了不可能給出高的折讓;而網(wǎng)上書店把高的折讓作為品牌塑造的手段,高的流量和市場份額,不僅使具有媒體價值的網(wǎng)上書店實現(xiàn)成本第三方付費,更令人匪夷所思的是,網(wǎng)上書店還有一類重要的顧客,那就是風(fēng)險投資商和資本市場投資客。到底是為了賣產(chǎn)品,還是為了賣公司?網(wǎng)上書店和實體書店遵循著完全不同的商業(yè)邏輯。

三、 只有第一,沒有第二

當(dāng)年亞馬遜立足未穩(wěn),年銷售額還只有一個多億美元的時候,行業(yè)巨頭巴諾書店強勢開辦網(wǎng)上書店,加上另一出版巨頭貝塔斯曼的參與,所有人認(rèn)定,網(wǎng)上書店的老大非巴諾網(wǎng)上書店莫屬。然而讓人大跌眼鏡的是,到如今,亞馬遜“拿望遠(yuǎn)鏡都看不到”這個老二,在英國,亞馬遜更是一手遮天,占據(jù)網(wǎng)上圖書銷售80%的市場份額。

“外來的和尚好念經(jīng)?！币驗橥鈦淼暮蜕型軒硇隆敖?jīng)”的內(nèi)容和新的念經(jīng)方式。從世界上最大的巴諾書店到國內(nèi)有實力的新華書店網(wǎng)上銷售的實施效果來看,顯然還是亞馬遜和當(dāng)當(dāng)們這些外來的和尚經(jīng)念得好。一個令人尷尬的事實是,巴諾網(wǎng)上書店并沒能拯救巴諾連鎖書店業(yè)績的下滑。不僅如此,網(wǎng)上電子商務(wù)的市場集中度趨勢與傳統(tǒng)行業(yè)完全不同,更讓人倍感“馬太效應(yīng)”的殘酷。

當(dāng)統(tǒng)一、開放、競爭、有序的全國出版物大市場形成,將極大地推動實體書店圖書零售市場集中度的提高,形成少數(shù)幾家全國性的大型圖書連鎖書店。在實體商店的競爭中,即使是完全相同的商業(yè)模式,提供給顧客相同的經(jīng)濟價值,但由于地理位置和服務(wù)方式的不同,提供給顧客的總價值也有差異,這就是商圈。對于實體書店來說,地域文化特征、本地優(yōu)勢和專業(yè)區(qū)隔是無法忽視的,區(qū)域性、專業(yè)性圖書零售主導(dǎo)者依然可以共存,地域和專業(yè)區(qū)隔往往又使市場集中度降低。通俗地說,在實體書店的競爭中,有行業(yè)第一、第二、第三,甚至第四、第五,即使有如電影《電子情緣》中大連鎖書店的沖擊,也還是有獨立書店的生存空間。

然而,在電子商務(wù)世界里,可能的結(jié)果是只有第一,沒有第二,即便有第二,也可以忽略不計,亞馬遜在很多國家的發(fā)展就是如此。就像阿里巴巴的馬云所說:“我拿望遠(yuǎn)鏡都看不到競爭對手?！睋?jù)互聯(lián)網(wǎng)實驗室的最新報告,阿里巴巴(和旗下淘寶網(wǎng))一家就占據(jù)了中國電子商務(wù)市場近60%的市場份額。實體書店賴以競爭的地域、文化、專業(yè)的壁壘,時間和空間約束,在網(wǎng)絡(luò)上很輕松就被抹平。網(wǎng)絡(luò)書店之間的競爭相比實體書店,更透明、更直接,當(dāng)當(dāng)李國慶談到亞馬遜收購卓越時說的,“擺攤不怕扎堆兒”——即便不是無奈,也是言不由衷。

對于電子商務(wù)這種新的商業(yè)模式的出現(xiàn),用馬云的話說是:看不到,看不起,看不懂,來不及。一般人“看不到”很正常,因為突破式創(chuàng)新的確只是少數(shù)人的專利?！翱床黄稹币舱?新事物出現(xiàn)時總是不那么起眼?！翱床欢眲t可能是問題的關(guān)鍵,資深I(lǐng)T媒體人林軍就認(rèn)為,貝佐斯是為數(shù)不多在上個世紀(jì)90年代中期就看懂互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)本質(zhì)的一個人。成功企業(yè)的商業(yè)模式有時非常簡單,似乎很容易看懂,但實際上它之所以能成功,反過來正好說明你并未真正地看懂。就像網(wǎng)絡(luò)營銷太簡單了,簡單到隨便一個人就可以做,比如淘寶開店。然而,網(wǎng)絡(luò)營銷又太復(fù)雜了,復(fù)雜到亞馬遜的入口費竟達(dá)12.5億美元,成千上萬家自認(rèn)為看懂的企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)營銷征途中苦苦掙扎或是折戟沉沙。

巴諾在當(dāng)初開辦網(wǎng)上書店時,恐怕并沒有真正弄清楚亞馬遜究竟是一個什么怪物。所以對于亞馬遜的成功,巴諾書店不解的是,這究竟是怎么發(fā)生的?更感郁悶的是,就像拳頭擊打在海綿上,還無從與這樣的對手競爭。亞馬遜本質(zhì)上并不是一個書店,而是根本就不要書店。圖書只是這種商業(yè)模式首先選擇的一種載體,在亞馬遜看來,現(xiàn)在“獨木舟”已經(jīng)與圖書沒有什么區(qū)別。而巴諾網(wǎng)上書店,如果只是作為一個網(wǎng)上渠道,就自然形成要書店與不要書店的悖論,很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為的網(wǎng)上銷售與實體書店的互動、相互促進,實際上是在想當(dāng)然。如果當(dāng)時,巴諾書店把網(wǎng)絡(luò)看成是一個新的市場而不是另一種渠道,摒棄自以為是的協(xié)同效應(yīng),以完全獨立的新品牌來運營電子商務(wù),亞馬遜未必能有今天的牛氣。

問題是,這種假設(shè)并不成立。巴諾連鎖書店的巨大成功,本身就是創(chuàng)新商業(yè)模式的成本。為什么行業(yè)內(nèi)主體的創(chuàng)新并不容易?那是因為我們的思維首先盯住的是成本,而不是機會。諸如物流資源的共享、利用實體店面配送等等良好的愿望實際上異化了這種商業(yè)模式的內(nèi)核。

顯而易見的道理是:如果沒有破壞性的創(chuàng)新,后來者幾乎無望實現(xiàn)后發(fā)先至。俗話說:“來得早不如來得巧?！逼鋵崄淼迷缇褪莵淼们?而來得巧也是新的方式的來得早。如果完全是模仿先行者的商業(yè)模式,依樣畫葫蘆,的確存在“來不及”的問題。在同樣的商業(yè)模式下,并不存在所謂的后發(fā)者優(yōu)勢。后來者之所以處于劣勢,是因為它要支付顧客的轉(zhuǎn)換成本,創(chuàng)新模式的網(wǎng)上書店通過全品種、低折扣、豐富資訊、低商品搜索成本、跨時間、跨空間、互動社區(qū)為顧客提供了嶄新的價值,彌補了顧客的轉(zhuǎn)換成本,所以大量實體書店的顧客轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上書店,同時還開發(fā)了新的需求。顧客憑什么不在當(dāng)當(dāng)、卓越購書,或是從當(dāng)當(dāng)、卓越轉(zhuǎn)移到新華書店網(wǎng)?關(guān)鍵點在于你究竟能為顧客創(chuàng)造什么不同。

商業(yè)創(chuàng)新是無止境的,馬云所說的“來不及”并不準(zhǔn)確,即使是模仿式創(chuàng)新也有大量成功的案例。創(chuàng)新商業(yè)模式的根本在于能否為顧客創(chuàng)造新的獨特的價值,即使不是新的或是獨特的,那也應(yīng)該更多,這就不存在來不來得及的問題。有當(dāng)當(dāng)、卓越在前占住了顧客的心智,定位了網(wǎng)上書店的代名詞,而孔夫子舊書網(wǎng)、龍之媒網(wǎng)上書店還是找到了差異化的顧客價值,豆瓣網(wǎng)甚至在創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式,而淘寶網(wǎng)建立圖書銷售平臺則又有可能快速超越當(dāng)當(dāng)和卓越。

四、 做最棒的自己

經(jīng)過多年的等待,國內(nèi)家電連鎖巨頭蘇寧和國美,計劃近期強勢推出新版的網(wǎng)上商城。事實上,這兩家合計銷售收入超過1000億元的王者,幾年前就嘗試過網(wǎng)上購物,但收效微薄。有趣的是,當(dāng)時為蘇寧實施網(wǎng)上規(guī)劃的竟然是出版業(yè)大腕貝塔斯曼。全球最早開展電子商務(wù)之一的貝塔斯曼,也是最早進入中國圖書分銷業(yè)的外商,其以讀者俱樂部為戰(zhàn)略核心,把在線購書作為服務(wù)手段,本末已經(jīng)出現(xiàn)倒置,加之一錯再錯,建設(shè)落地實體書店,使商業(yè)模式走向老路,戰(zhàn)略變得模糊不清,戰(zhàn)略定位的偏差導(dǎo)致其與成功失之交臂。在美國,貝塔斯曼也依然投資巴諾網(wǎng)上書店,而非亞馬遜,看來過去的成功的確可能成為創(chuàng)新的障礙。

把網(wǎng)購看成第二塊蛋糕,還是蛋糕的另一部分,將會導(dǎo)致戰(zhàn)略定位的差異。實體書店的網(wǎng)購定位于蛋糕的另一部分,甚至是服務(wù)和維護好已有的那一部分,其實也并沒有錯,就讓網(wǎng)上書店去做它的第二塊蛋糕好了。問題的關(guān)鍵在于企業(yè)的戰(zhàn)略不能猶疑和搖擺,做不了亞馬遜,就做最好的巴諾連鎖店,也是一樣的成功。你要么破壞性地創(chuàng)新,就像京東商城,要么做回你自己,就像星巴克。對于蘇寧的網(wǎng)上商城,老板張近東很清醒,他說,回歸零售競爭的本質(zhì),即流通的效率,電子商務(wù)是滿足消費者個性需要和購買效率的平臺,不能有了這個平臺,就否定傳統(tǒng)渠道。蘇寧的戰(zhàn)略核心始終是家電連鎖,而不是京東商城。

亞馬遜貝佐斯認(rèn)為:傳統(tǒng)書店總會存在的。到書店去購書“會給人一種生活的享受”,所以,傳統(tǒng)書店消失是不可能的,很長時間還是會存在的,網(wǎng)絡(luò)書店與實體書店將長期共存。浙江博庫將戰(zhàn)略定位在網(wǎng)絡(luò)中盤,則是做回自己更好的一條路徑。浙江新華本身具有良好的中盤能力和資源,而網(wǎng)絡(luò)中盤對物理中盤能力的依存度更高。浙江新華為卓越提供中盤服務(wù),又與99網(wǎng)上書城達(dá)成合作意向,共同啟動JIT(Just In Time)項目,使在售圖書品種從原有的兩萬種一躍而增加為30萬種。鑲?cè)牍?yīng)鏈的合作方式,浙江新華似乎找到了價值鏈的位置。

北發(fā)圖書網(wǎng)也完全可以去做優(yōu)秀的B2C網(wǎng)上書店,事實上,很多企業(yè)成功的商業(yè)模式就是從他的服務(wù)手段中發(fā)現(xiàn)商機,從而專業(yè)化發(fā)展形成新的商業(yè)模式的,IBM是此類企業(yè)的典范。但理念和做法已經(jīng)完全不同,北發(fā)圖書網(wǎng)就不能做成“新華書店自己的網(wǎng)上書店”,也不能做成另一個當(dāng)當(dāng),而要做成北發(fā)圖書網(wǎng)自己。

做回自己,實際上就是從競爭對手和眼花繚亂的商業(yè)模式中回歸顧客,商業(yè)模式成功與否,只有顧客才是最終的投票人,新華書店網(wǎng)上銷售尷尬的背后是顧客用腳在投票。商業(yè)模式的創(chuàng)新并非想象的那么復(fù)雜,說到底不過是用新的方法 解決顧客的問題而已,這個新方法往往是最簡單、最樸實的,最好的創(chuàng)新是在顧客意識到問題之前,問題已經(jīng)被解決。所謂“突破性創(chuàng)新”,在于用一種意想不到的辦法,比如電子商務(wù)。貝佐斯說:“每天醒來所感到害怕的不是競爭,而是無法滿足顧客的需求?！彼刻焖龅氖潞芎唵?那就是如何讓網(wǎng)絡(luò)購物的每一個小細(xì)節(jié)都充滿樂趣,而其中的許多重點就是圍繞著與顧客互動打轉(zhuǎn)。盡管價格是亞馬遜的營銷利器,但亞馬遜不斷提供價格之外的其他價值,讓顧客體驗消費而不只是止于消費,建立起“亞馬遜網(wǎng)絡(luò)社區(qū)”,把消費者組織起來,讓消費者向消費者營銷,實現(xiàn)了阿爾文·托夫勒所預(yù)言的“產(chǎn)銷合一”大爆炸。

商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是對人性的挖掘,網(wǎng)上書店的商業(yè)技術(shù)不斷仿真實體書店能夠給予顧客的體驗和關(guān)懷,我們因此在困惑中往往迷失自己。然而,與人的接觸和“空間”體驗是網(wǎng)上書店永遠(yuǎn)不可替代的實體書店價值,這應(yīng)該成為實體書店不同商業(yè)模式間明確而共同的價值主張。圍繞著這一核心價值主線,實體書店能夠創(chuàng)新出各不相同的、有獨特競爭能力的商業(yè)模式,星巴克就是成功地運用了這一點。

一個個財富故事和商業(yè)奇跡的發(fā)生,總讓我們按捺不住對成功的向往和捷徑的期待。商業(yè)模式成為這年頭最為熱門的詞匯,以至于本文也頻繁使用,事實上并沒有一種先驗的商業(yè)模式存在。同樣的東西只要與不同的人接觸,都會變得不同,因為至少執(zhí)行是不能復(fù)制的。學(xué)習(xí)能力是企業(yè)的核心能力,任何商業(yè)上的成功都是在不斷地借鑒和學(xué)習(xí)上產(chǎn)生的,即使是模仿,如果與你的市場、企業(yè)和人相結(jié)合,也就是在創(chuàng)新。亞馬遜的商業(yè)模式仍然是亞馬遜的,而當(dāng)當(dāng)?shù)哪７乱呀?jīng)成了當(dāng)當(dāng)?shù)?就像古希臘哲學(xué)家畢阿斯所說:“我的一切都在我的身上。”如果你的網(wǎng)店是當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ?就不可能有成功。抽象的成功商業(yè)模式并不存在,一種商業(yè)模式與某一具體的企業(yè)密不可分,你只能說亞馬遜的商業(yè)模式,或是淘寶的商業(yè)模式,而且其成功還只是目前的。為什么是目前?貝佐斯自己就說過,沒有一項科技能夠保持永久的領(lǐng)先地位,同樣也沒有一項創(chuàng)新可以使你保持永久的優(yōu)勢。

任何企業(yè)都是不同的,一萬家企業(yè)有一萬種不同的商業(yè)邏輯和營運方式,理論家們滅掉了個性進行分類歸納,但那個成功的公式從來就沒有造就過成功的企業(yè),企業(yè)的成功恰恰是因為自己的個性。

(敬請關(guān)注:網(wǎng)上書店如何能贏?<之三> 一出生就衰老?)