夏曉慧

【摘要】 績效考核對于全面提高員工素質(zhì),保證組織業(yè)績形成與提升起著重要作用,因此,很多企業(yè)聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助建立或者優(yōu)化績效考核系統(tǒng)。對當(dāng)前企業(yè)績效考核中存在的問題進(jìn)行了剖析,并提出了相應(yīng)的解決方法。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè);績效考核;人力資源管理;應(yīng)用

一、績效考核中存在的問題

績效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核,也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高,在哪些方面還有不足。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言的機(jī)會,有機(jī)會揭示出工作中的那些低效率行為,還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為。同時,績效考核也是獎勵的合理依據(jù)。

在現(xiàn)實中,許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”,在考核的過程中沒有規(guī)范做法,從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來,甚至走向其對立面。隨著企業(yè)改革的不斷深化及面臨管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化、規(guī)范化要求,越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位與作用。但是由于企業(yè)的特殊環(huán)境加之績效考核還處于探索階段,一些企業(yè)經(jīng)營者對績效考核存在困惑,包括績效考核工作的目標(biāo)設(shè)置、過程操作及結(jié)果應(yīng)用等。因此,進(jìn)一步增進(jìn)對績效考核工作的整體了解,客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作中存在的問題,對于提高企業(yè)競爭力具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

人力資源規(guī)劃需在現(xiàn)有績效考核的基礎(chǔ)上制定。招聘需要考核應(yīng)聘者的知識、能力和過去的業(yè)績。甄選需要以員工的績效考核結(jié)果為依據(jù),要以員工的能力、適應(yīng)性、業(yè)績、貢獻(xiàn)、潛質(zhì)等來衡量。培訓(xùn)與開發(fā)要根據(jù)員工的績效考核結(jié)果有針對性地實施,否則培訓(xùn)就成為無源之水,無本之木。薪酬的制定及發(fā)放要能考核員工的業(yè)績、能力及態(tài)度。

在處理員工關(guān)系時,績效考核是最為關(guān)鍵的一項內(nèi)容,解決員工糾紛和爭議都要以員工績效考核的結(jié)果作為標(biāo)準(zhǔn)。目前,我國很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性,并且在績效考核的工作中投入了較大精力,但在實踐中仍然存在一些問題和認(rèn)識上的誤區(qū),主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

第一,績效考核僅被視為一項獨(dú)立的管理行為,并未與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配,未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)相聯(lián)系。在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中,明確崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé),才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各項工作及員工的實際工作行為進(jìn)行考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。而當(dāng)前大多數(shù)的國企中這種工作分析并未得到有效的開展,對企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的劃分大多是模糊不清的,這正是國企多年沉淀下來的一大弊病。

第二,直接照搬國外先進(jìn)的績效考核方法和方式。許多國有企業(yè)將國外企業(yè)特別是三資企業(yè)的績效管理方法直接移植,而忽略了企業(yè)自身的實際情況。這樣的結(jié)果是,要么執(zhí)行不下去,要么就是考核結(jié)果不能反映企業(yè)的真實情況,員工意見很大。不同的員工素質(zhì)水平、不同的企業(yè)文化、企業(yè)面對的不同環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展的不同時期等因素,都直接影響著績效考核的方式,而這些往往沒有引起國企管理者的足夠重視。

第三,績效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不完善。國有企業(yè)在實施績效考核時,多數(shù)企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容集中于兩個方面:(1)員工個體的德、能、勤、績;(2)員工對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)程度?，F(xiàn)有的管理學(xué)及心理學(xué)研究成果已經(jīng)表明,對以上兩方面的考核并不能全面地涵蓋員工工作績效的所有組成部分。另外,類似于德、能、勤、績的考核也多為定性化考核,無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的隨意性判斷。

第四,對考核結(jié)果的運(yùn)用與處理方式不當(dāng)。由于多數(shù)國企在實施績效考核工作之前的基礎(chǔ)性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實施不嚴(yán)謹(jǐn)以及考核的內(nèi)容指標(biāo)設(shè)計不夠完善等種種原因,從而導(dǎo)致對員工的績效考核只能停留在對員工的工作業(yè)績進(jìn)行一般性的總結(jié)上,這往往不能準(zhǔn)確全面地反映員工整個工作過程中的全面工作成果。這就要求國企管理者對績效考核進(jìn)行過程控制,充分地運(yùn)用績效考核成果,在業(yè)績總結(jié)的基礎(chǔ)上,建立與績效考核工作相關(guān)的結(jié)果反饋、激勵機(jī)制、薪酬制度及培訓(xùn)體系,即分析員工或工作的實際工作表現(xiàn),實施客觀的獎懲,為其發(fā)展提供培訓(xùn),開發(fā)其潛能,最終達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、解決問題的措施

針對以上存在的問題,在企業(yè)績效考核中較為普遍。如果不加以解決,勢必影響考核的公正性、挫傷員工的積極性,不但達(dá)不到考核的目的,反而會適得其反。

1.建立完善的績效考核體系。企業(yè)怎樣建立一套切實可行的績效考核體系,來提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性,進(jìn)而提高企業(yè)的勞動效率和經(jīng)營水平,達(dá)到勞資雙方的雙贏。這一問題已成為企業(yè)迫切需要解決的問題。這里結(jié)合某個企業(yè)的實際情況來對這一問題進(jìn)行探討。績效考核的內(nèi)容,簡單地說,就是每一個員工工作成績最重要的體現(xiàn)方面?，F(xiàn)實情況中,我國很多企業(yè)單位通常從“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面來考核工作業(yè)績(績效考核的設(shè)計如下)。

根據(jù)企業(yè)的實際情況,采取了將工資劃分為基本工資和績效工資兩大主要部分,比例為基本工資占40%,績效工資占60%。依據(jù)我們考核的設(shè)計對員工進(jìn)行評價,這樣在保證員工的基本生活水平不降低的條件下,績效工資部分可以大幅度地提高工資收入水平,從而影響員工的直接收入。使得績效考核在每個員工的頭腦中留下深刻印痕,使他們充分地重視起來。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖,初步確定考核分為兩級考核,公司董事會參與考核小組對各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核,各部門負(fù)責(zé)人對其下屬進(jìn)行考核。

2.建立科學(xué)合理的評估關(guān)系

(1)摒棄傳統(tǒng)的績效評估關(guān)系的不足,建立現(xiàn)代績效評估關(guān)系

上級評估就是由上級主管人員擔(dān)任評估者,根據(jù)自己對被評估人的了解對每個被評估者的績效進(jìn)行評估。這種評估方式的改進(jìn)就是加入自我評估的因素,在績效評估過程中,首先由被評估者本人對自己在某一時期內(nèi)(如半年或一年)的工作表現(xiàn)情況進(jìn)行自我對照性的總結(jié)和自我評估,然后再由其直接上級對員工自評提出評估意見,再由上一級主管人根據(jù)被評估人的自評和其直接上司的意見提出最后的評估意見,即上級評估為主,自我評估為輔。

這種評估方式被我國大部分企業(yè)所采用,但這種評估方式歸根到底是單向績效評估,有失公允。雙向評估的方法把傳統(tǒng)的單向績效討論變成了雙向協(xié)作,使經(jīng)理和員工都受益。雙向評估就是評估的信息和反饋雙向流動,不僅從上級主管流向下屬員工,也從下級流向上級,也就是上級評估下級績效的同時,下級也評估上級的績效。雙向評估的最大特點是經(jīng)理和員工都站在相同的位置上,通過雙方的溝通建立起一種合作精神。

(2)建立團(tuán)隊間評估關(guān)系

在績效評估系統(tǒng)中,除了要對個人進(jìn)行評估之外,還需要對團(tuán)隊績效進(jìn)行評估。以往對每個部門工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估時,往往忽略了部門間的合作。只有通過部門間的良好合作才有利于整個組織目標(biāo)的達(dá)成,特別是對于業(yè)務(wù)支持門來說,其他部門對于他們所提供的服務(wù)支持的滿意程度至關(guān)重要。因此在績效評估中應(yīng)加入部門間工作滿意度評估。

3.合理使用績效評估結(jié)果

績效評估結(jié)果的使用主要有五個方面:(1)薪酬的調(diào)整與分配;(2)員工的培訓(xùn)與開發(fā);(3)員工職位的變動;(4)作為員工招聘選拔和培訓(xùn)的效標(biāo);(5)為其他過程提供反饋信息(人力資源規(guī)劃、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等)。在以上的五種使用方式中,薪酬的調(diào)整與分配、職位的變動和員工的培訓(xùn)與開發(fā)是績效評估結(jié)果的主要使用方向。薪酬的調(diào)整與分配和員工職位的變動與員工經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系最緊密,從心理學(xué)的角度來講,在如此直接的利益驅(qū)動下,人們傾向于避免對利益有負(fù)面影響的方面,反映在績效管理中就是管理者為了避免得罪人,盡可能給每個人中等的評價。普通員工則盡可能避免暴露自己績效不足之處,以免對自己的利益有所損害,這樣就導(dǎo)致了在績效管理過程中人的主觀性偏差,從而影響整個系統(tǒng)的公平性。

績效評估結(jié)果應(yīng)該主要應(yīng)用在員工的培訓(xùn)與開發(fā)中,即通過績效管理過程發(fā)現(xiàn)員工的不足之處,進(jìn)而利用培訓(xùn)與開發(fā)等手段改進(jìn)和提高績效。在這種情況下,員工會客觀地暴露自己的不足之處,因為這樣能使他們得到激勵和提升,從而保證績效評估的公平性。為保證最后結(jié)果的客觀和公正,在每次績效評估工作結(jié)束后,要對其進(jìn)行全面的審核,以求實現(xiàn)績效評估的目的,提高績效評估的信度和效度,提高人力資源管理工作的效率和效益。

三、結(jié)語

總之,有效的績效考核的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。一個績效管理過程的結(jié)束,是另一個績效管理過程的開始,通過這種循環(huán),個體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。同時,績效考核是一個強(qiáng)調(diào)全體員工參的過程,每一個員工都應(yīng)該設(shè)計自己的績效目標(biāo),高層管理者也要規(guī)范自身行為,因為高層管理者的支持和參與與否,是決定績效考核成敗的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)

[1]廖泉文.人力資源管理.北京:高等教育出版社,2003

[2]歐陽潔.成功企業(yè)人力資源管理操作手冊.北京:清華大學(xué)出版社,2004

[3]杜眏梅.績效管理.北京:對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社,2003

[4]王繼承.績效考核操作實務(wù).廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2003

[5]楊劍等.目標(biāo)導(dǎo)向的績效考評.北京:中國紡織出版社,2003

[6]胡勇軍.績效考核與管理.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2007

[7]李江峰.企業(yè)績效考核有效性研究.學(xué)術(shù)交流.2006

[8]潘孝禮,劉瑋.績效考核失敗的原因及對策.經(jīng)濟(jì)論壇.2006

[9]李林.企業(yè)實施績效考核的幾點思考.重慶郵電學(xué)院學(xué)報.2002