丁雪青

“全球金融危機(jī)短期內(nèi)會對中小企業(yè)尤其是出口型企業(yè)造成不小影響，在一定程度上促使這些企業(yè)進(jìn)行改革和創(chuàng)新?！卑⒗锇桶椭晔綍?Alibaba Japan)首席運(yùn)營官孫炯在杭州接受記者專訪時(shí)曾如是說。除了對外貿(mào)易受到影響，金融危機(jī)也導(dǎo)致了全球能源價(jià)格、生產(chǎn)資料價(jià)格、糧食價(jià)格的大起大落，再加上人民幣升值、國內(nèi)通貨膨脹壓力增大，中國中小企業(yè)正面臨巨大挑戰(zhàn)。孫炯認(rèn)為，金融危機(jī)讓全球市場進(jìn)行著新一輪的洗牌，那些固步自封的企業(yè)勢必會被淘汰。

自2008年9月金融危機(jī)全面爆發(fā)后，各國企業(yè)都受到了顯著影響：銷售額下滑，市場份額減少，生產(chǎn)成本上升，企業(yè)利潤空間越來越小……在當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下，緊抓機(jī)遇對企業(yè)進(jìn)行流程再造不失為一個良策。對于21世紀(jì)的大多數(shù)企業(yè)，流程再造并不是一個遙不可及的夢想，它的完全實(shí)現(xiàn)或部分實(shí)現(xiàn)也不是必須投入大量的經(jīng)費(fèi)、購買大量的設(shè)備，或者等到企業(yè)的工作和管理環(huán)境有了巨大的改觀后才能進(jìn)行，有時(shí)只需要某些改變就可以取得巨大的成效。

一、業(yè)務(wù)流程再造的意義

企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。業(yè)務(wù)流程再造作為一種新的管理思想，逐漸成為理論界與企業(yè)界研究與實(shí)踐的熱點(diǎn)，它的真正意義在于：(1)通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力，(2)企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒虒?dǎo)向型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變，提高工作效率，降低運(yùn)營成本。

業(yè)務(wù)流程再造思想為系統(tǒng)改進(jìn)中國企業(yè)的競爭能力提供了一個比較完整的工具包。在這個工其包中，既有著簡化工作流程、應(yīng)用信息技術(shù)改造金字塔式的組織結(jié)構(gòu)、提高信息共享度和工作標(biāo)準(zhǔn)化這樣的科學(xué)管理技術(shù)，還有著以員工自我管理與自主決策、團(tuán)隊(duì)參與、追求不斷改進(jìn)的學(xué)習(xí)型組織等人性化管理手段來替代嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制這類充分體現(xiàn)行為科學(xué)要求和人本精神的管理思想組合，更有著以供應(yīng)鏈管理為基石，以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)競爭戰(zhàn)略組合。因此，實(shí)施BPR改造無疑是國內(nèi)企業(yè)少走彎路，比較迅速地提升企業(yè)競爭力的有效途徑。

二、企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的基本原則：

業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動。企業(yè)管理流程再造的目的是提高運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，本著這兩個目的，企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組主要遵循以下一些原則：

(1)實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。BPR強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。

(2)注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義。

(3)建立扁平化組織。BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。

(4)充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用。BPR要求權(quán)力下放，識別不增值的工作過程，減少工作過程中的非工作時(shí)間，部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行，盡可能使同一個人完成一項(xiàng)完整的工作(職責(zé)完整性原則)，在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)；在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制，在工作過程中建立績效考核機(jī)制。這要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體考慮。

(5)面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。當(dāng)前時(shí)代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應(yīng)鏈(供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈)與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點(diǎn)。

(6)利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用IT手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。

三、準(zhǔn)確選擇實(shí)施再造的核心流程

一般而言，企業(yè)的流程包括運(yùn)營流程和管理流程兩大類。運(yùn)營流程與滿足顧客需求，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值密切相關(guān)，往往反映了該企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和價(jià)值鏈。運(yùn)營流程一般包括訂單處理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、生產(chǎn)計(jì)劃流程、售后服務(wù)流程與質(zhì)量控制流程等。管理流程是為了管理控制和保證運(yùn)營流程的執(zhí)行。一般包括人力資源管理流程、戰(zhàn)略管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、信息系統(tǒng)管理流程等。作為支撐企業(yè)運(yùn)營的基本要素，毫無疑問每個業(yè)務(wù)流程都十分關(guān)鍵。但如果在流程再造的一開始，就同時(shí)對所有流程大動干戈，將使再造的難度加大許多。所以，對多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對全部流程進(jìn)行重建，而只需診斷出核心流程和瓶頸環(huán)節(jié)，適當(dāng)投資，就可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)優(yōu)化。

針對上述不同的流程劃分，要準(zhǔn)確選擇核心流程，需要對以下幾個因素綜合考慮：

(1)流程在企業(yè)中的地位，也就是識別出業(yè)務(wù)流程的輕重緩急。對于能夠快速提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、大幅度增加客戶滿意度進(jìn)而對企業(yè)銷售或利潤有顯著影響的流程，或者通過再造能夠消除管理中長期存在的瓶頸問題的業(yè)務(wù)流程，將成為優(yōu)先改造的對象。

(2)流程的再造成本權(quán)衡。從危機(jī)企業(yè)的實(shí)際情況來看，他們在企業(yè)實(shí)力、員工士氣、市場環(huán)境等幾個方面都面臨困難，無法在再造項(xiàng)目上投入很大的成本。因此，選擇再造流程不能忽視成本問題，對信息流的改造可以使企業(yè)消減很多傳統(tǒng)的流程控制點(diǎn)，并加快流程的循環(huán)，帶來效率的提高。

(3)是否有利于提高客戶滿意度。業(yè)務(wù)流程再造思想從根本上說，是站在客戶的立場重新審視企業(yè)的行為，盡管這樣做有時(shí)會與企業(yè)的其他需要發(fā)生沖突。但只有始終堅(jiān)持客戶導(dǎo)向，再造工程才能保持正確的方向。以客戶為導(dǎo)向，努力改進(jìn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程，企業(yè)的變革才有意義。客戶需要的是流程產(chǎn)生的結(jié)果，過程與客戶無關(guān)。因此，任何流程的再造都要以客戶的需求為標(biāo)準(zhǔn)，這就要求企業(yè)對客戶的需求有準(zhǔn)確的把握。

(4)風(fēng)險(xiǎn)分析。因?yàn)槟繕?biāo)流程的選擇，涉及各種問題。一個小小的失誤可能帶來整個項(xiàng)目的失敗。需要對目標(biāo)流程再造的結(jié)果與影響進(jìn)行深入預(yù)測，謹(jǐn)慎地選擇會增加再造成功的幾率。

企業(yè)流程重組作為一種適應(yīng)于現(xiàn)實(shí)需求的管理思想應(yīng)運(yùn)而生，并且在很多企業(yè)的實(shí)踐中，取得了卓著的成效。然而并非所有實(shí)施BPR的企業(yè)都取得了成功，許多失敗的教使人們不得不對BPR的本質(zhì)、內(nèi)涵和實(shí)施的適用性作進(jìn)一步的思考。成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)告訴我們，在我國絕大多數(shù)企業(yè)管理水平還比較落后、管理基礎(chǔ)還比較薄弱的條件下，不顧企業(yè)實(shí)際，盲目追求“根本的”、“顯著的”改善，其結(jié)果只能是失敗的。這種極端、激進(jìn)的做法是不適合我國國情的。必須因地制宜、實(shí)事求是的根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，批判的理解和應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組的基本思想，運(yùn)用適合我國國情的漸進(jìn)式局部業(yè)務(wù)流程重組方式來實(shí)施企業(yè)流程的再造。

參考文獻(xiàn)

[1]余菁，《企業(yè)再造：重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，21700

[2]彭東輝，《流程再造教程》，航空工業(yè)出版社，20044