李　武

摘要：目前，施工企業(yè)不僅要面對國內(nèi)同行業(yè)的競爭，更要面臨國外建筑企業(yè)資金、技術、管理和人才優(yōu)勢的挑戰(zhàn)，有實力的競爭對手等等。本文在研究現(xiàn)代施工企業(yè)選人用人管理體系的基礎上，分析了我國施工企業(yè)選人用人現(xiàn)狀，提出了適合我國國有施工企業(yè)特點的選人用人途徑。

關鍵詞：施工企業(yè)；選人用人；途徑

21世紀，我國施工企業(yè)面臨的社會環(huán)境和市場格局發(fā)生了巨大變化，建筑市場競爭加劇，施工技術快速發(fā)展，尤其是加入WTO后，使我國施工企業(yè)又面臨更加激烈的國際國內(nèi)競爭。本文在研究現(xiàn)代施工企業(yè)選人用人管理體系的基礎上，分析了我國施工企業(yè)選人用人現(xiàn)狀，提出了適合我國國有施工企業(yè)特點的選人用人途徑。

一、施工企業(yè)選人用人現(xiàn)狀分析

(一)面對市場環(huán)境變化的嚴峻考驗

加入WTO后，施工企業(yè)作為服務行業(yè)限期對外開放，不僅要面對國內(nèi)同行業(yè)的競爭，更要而臨國外建筑企業(yè)資金、技術、管理和人才優(yōu)勢的挑戰(zhàn)，有實力的競爭對手不斷增加。另外，項目業(yè)主不斷要求縮短建筑工期，在工程招投標過程中壓標壓價，要求更多讓利，使利潤空間越來越小，企業(yè)降低成本的壓力越來越大。

(二)施工企業(yè)選人用人數(shù)量空前

隨著國民經(jīng)濟的快速增長，固定資產(chǎn)投資率逐年提高，建筑業(yè)增加值平穩(wěn)上升。建筑業(yè)的發(fā)展帶動和促進了國民經(jīng)濟其他部門的發(fā)展。在各年的投入產(chǎn)出表中，建筑業(yè)的影響力系數(shù)始終大干1；建筑業(yè)吸納了大量的勞動力，2008年全行業(yè)從業(yè)人員的數(shù)量占到全社會從業(yè)人員數(shù)量的7.3％，建筑業(yè)的發(fā)展，使施工企業(yè)的選人用人數(shù)量空前。

(三)施工企業(yè)選人用人整體素質(zhì)不高

施工企業(yè)從業(yè)人員的整體素質(zhì)仍然不高，還遠不適應建設事業(yè)發(fā)展的需要。特別是一線操作人員素質(zhì)太低，已經(jīng)成為制約建設工程質(zhì)量提高、安全生產(chǎn)和行業(yè)生產(chǎn)方式轉變的障礙，嚴重影響產(chǎn)業(yè)結構升級和質(zhì)量效益的提高。因此，積極拓寬施工企業(yè)選人用人的途徑，開發(fā)施工企業(yè)人力資源，大力提高從業(yè)人員素質(zhì)，提高人力資源管理水平已成行業(yè)發(fā)展的當務之急和重中之重。

(四)施工企業(yè)選人用人日益規(guī)范化

2008年1月1日《勞動合同法》施行，這部法律的實施，將對施工企業(yè)的勞動用工管理產(chǎn)生廣泛、深遠的影響，這就要求施工企業(yè)的選人和用人日益規(guī)范化，勞動用工管理日益法律化?！秳趧雍贤ā穼ΡＷo勞動者的合法權益，構建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動關系，起到了至關重要的作用。

二、施工企業(yè)選人用人中存在的問題

(一)缺乏戰(zhàn)略思考

許多企業(yè)的領導尚未充分認識到選人用人在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位，自然也就沒有從戰(zhàn)略的高度來部署選人用人管理工作。他們認為選人用人無非是工資方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等，上級管理者沒必要過多參與。這種落后的理念使得許多施工企業(yè)至今還保留著傳統(tǒng)的人事單位，沒有設立高層次的人力資源開發(fā)部門，沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等措施，使人力資源的經(jīng)濟效益難以顯現(xiàn)。整體人力資源管理水平低，缺乏系統(tǒng)的人才招聘、培訓和績效管理體制。就目前施工企業(yè)的現(xiàn)狀來看，許多企業(yè)還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定出符合企業(yè)未來發(fā)展需要的系統(tǒng)的人力資源管理制度，選人用人工作缺乏制度性和規(guī)范性。

(二)缺乏規(guī)范的招聘錄用制度

據(jù)有關調(diào)查顯示，目前，僅有38.7％的施工企業(yè)有規(guī)范的招聘錄用制度并按制度執(zhí)行，多數(shù)施工企業(yè)人員招聘程序不規(guī)范，很多企業(yè)沒有進行崗位職務分析，沒有編制工作說明書，在招聘配置實際執(zhí)行過程中，缺乏計劃性，招聘渠道單一，人員甄選方法不豐富，以至于招聘質(zhì)量不高，成效不顯著。

(三)缺乏人員績效考核

很多施工企業(yè)尚未建立定期考核制度，達不到人員的績效考核效果。多數(shù)施工企業(yè)績效考核以業(yè)績考核為主，考核方法主要以目標考核法為主，考核結果主要應用于獎金的分配，缺乏科學的員工績效考評體系，不考慮職工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把職工的職業(yè)生涯發(fā)展與員工的績效考核相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。

(四)培訓缺乏制度化、規(guī)范化

一般施工企業(yè)對員工培訓經(jīng)費投入普遍較低，據(jù)統(tǒng)計我國施工企業(yè)職工每年每人用于培訓的費用只有60元人民幣，雖然國家設立了職工技能發(fā)展基金，規(guī)定培訓費為職工工資總額的1％～3％，但實際上繳額不到1％，這與發(fā)達國家用于培訓的費用相比差的很遠，培訓的投資收益不明確，對培訓問題觀念陳舊，缺乏選人用人的系統(tǒng)性、計劃性、超前性，用于企業(yè)員工培訓的時間較少，培訓的深度、廣度不夠。培訓缺乏系統(tǒng)的計劃，課程設計與實際脫離，對培訓效果的跟蹤與評價重視不夠，對改善員工工作績效作用不大。

(五)薪酬管理缺乏激勵性

多數(shù)施工企業(yè)薪酬結構不盡合理，缺乏激勵性。不同職位類型之間(項目管理人員、項目承攬人員與行政后勤人員)薪酬標準、等級之間薪酬差距不合理，建筑企業(yè)薪酬與績效聯(lián)系不大，特別是對項目經(jīng)理、高層次的技術人才、項目承攬人員的激勵作用不大，對提高員工接受培訓和改進績效的激勵作用不大。員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等在薪酬分配體系中的關系。

三、施工企業(yè)拓寬選人用人途徑的對策與措施分析

1、培訓現(xiàn)有的人力資源管理人員

我國大多數(shù)施工企業(yè)的人力資源管理人員是從其他部門轉行過來的，未受過正規(guī)的專業(yè)訓練，自身能力與掌握的知識所限，多側重于傳統(tǒng)的、針對企業(yè)過去的人事檔案與現(xiàn)在的人事事務進行管理，無法開展對企業(yè)未來發(fā)展至關重要的人力資源規(guī)劃與發(fā)展等方面功能的工作。因此，必須加大培訓投入，企業(yè)可與高校、政府等開展合作，聘請人力資源管理教師和專家，針對企業(yè)發(fā)展需要及選人用人管理者的素質(zhì)現(xiàn)狀，量身定做切合實際的培訓體系。采用的教材應根據(jù)企業(yè)人力資源管理的實際需要專門編著，使得培訓更有針對性，培訓內(nèi)容要涵蓋個性特點、應變能力、公關能力、溝通技巧、人力資源管理專業(yè)知識等多個方面。

2、制定并實施符合企業(yè)情況的選人用人規(guī)劃

選人用人規(guī)劃就是為實現(xiàn)組織的整體規(guī)劃而確定企業(yè)對選人用人的需求以及為完成這些需求所采取的活動。簡單的說就是確認企業(yè)為了提高競爭力需要怎樣的拓寬選人用人的途徑。

首先要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件對人力資源需求的結構、數(shù)量、質(zhì)量進行預測。一方面是內(nèi)部供給預測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；另一方面是對外部人力資源進行預測，確定未來可能的各類人

員供給狀況。其次要進行選人用人的總體規(guī)劃。如根據(jù)企業(yè)多年來的經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析企業(yè)發(fā)展的狀況，確定企業(yè)中的重點職位和急需職位，依據(jù)重點職位和急需職位在企業(yè)發(fā)展所起作用的大小，確定相應職位的編制和勞動定額，以重點職位的編制和定額為基準，確定輔助崗位的編制和定額，隨著從業(yè)人員素質(zhì)越來越高，生產(chǎn)效率的不斷提高，相關崗位的編制也應做出動態(tài)調(diào)整等等。

3、建立市場化的人員招聘體系

施工企業(yè)內(nèi)部招聘的渠道很多，其中最主要的是職位公告和職位投標以及職位技術檔案。內(nèi)部渠道需要有效的培訓和評估系統(tǒng)，而這正是中國大多數(shù)建筑企業(yè)所缺乏的，因此施工企業(yè)在努力完善自己的培訓和評估系統(tǒng)的同時，還應該積極開發(fā)外部渠道，建立市場化的人員招聘體系?，F(xiàn)在施工企業(yè)利用的外部渠道主要集中于內(nèi)部招聘、校園招聘，人才交流會等，因此施工企業(yè)應該在繼續(xù)拓展校園招聘、人才交流會渠道的同時，積極開發(fā)網(wǎng)絡招聘、獵頭公司等渠道，以豐富建筑企業(yè)人力資源的獲取渠道。充分引入市場競爭機制，激活內(nèi)部人才市場，以公平、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，把適合的人放到適合的崗位上。并大膽用才，把有志向、能開拓、懂經(jīng)營、善管理、精技術、會管理的優(yōu)秀人才推到一線崗位。

4、提高人員甄選技術

人員甄選技術經(jīng)過多年理論實踐研究獲得了長足的發(fā)展，形成了較多的人員測評工具，雖然由于“人”本身的復雜性，使得我們無法通過這些技術獲取對人準確的理解和把握，但是通過這些技術可以最大限度的減少我們做出錯誤判斷的可能性。目前中國施工企業(yè)人員甄選技術過于單一，主要用筆試、面試方法，對應試者的個性、心理特征測試缺乏科學工具，因此中國施工企業(yè)應加強人員甄選技術開發(fā)或借助外部力量來提高人員甄選有效性。另外，為了確保能夠招聘選拔到適應企業(yè)發(fā)展需要的高素質(zhì)員工，企業(yè)必須運用嚴格規(guī)范的評估錄用程序進行人員評估。評估活動應按標準化、程序化的模式進行；評估中，對個人品質(zhì)和工作技能的考察應并重。因此，在錄用員工時，既要看重其工作能力，更要關注其個性品質(zhì)。

5、加大員工培訓力度完善培訓體系

長期以來，我國施工企業(yè)作為勞務密集型企業(yè)，缺乏對教育培訓的計劃性、超前性、靈活性，在員工培訓上存在著諸多問題。因此要加大員工培訓力度完善培訓體系。培訓體系的構建與管理工作紛繁龐雜，需要企業(yè)的高層領導、人力資源部門、業(yè)務部門、培訓專業(yè)人員以及受訓者的支持配合共同完成。傳統(tǒng)的培訓方法有課堂培訓、自我指導學習法、專家傳授法。技術技能的培訓可以利用教室和專家的指導，具體知識能力的提高可以使用自我指導的培訓項目。最近涌現(xiàn)的培訓方法如遠程學習、多媒體培訓、網(wǎng)絡培訓、智能化輔導系統(tǒng)以及虛擬現(xiàn)實培訓等，可以通過解決傳統(tǒng)培訓方法的不足之處，使培訓更加卓有成效。這些新培訓技術雖然具有良好的學習環(huán)境、管理費用低廉、允許學習者自行控制以及共享等特點，但是這些方法需要高昂的研發(fā)費用(購買硬件和軟件、項目開發(fā)、項目改造)，因此在選擇時也需要慎重考慮。

6、建立具有激勵性和競爭性的薪酬體系

引入市場價位機制，調(diào)整分配關系。新的分配制度參照勞動力市場價位，重點向關鍵管理、科研技術崗位以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜。將普遍低于勞動力市場價位的關鍵管理和技術人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場價位。同時，降低與市場價位接近簡單操作服務崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內(nèi)部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。同時，建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設計以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業(yè)技術人員崗位工資標準，按崗位職責確定，拉開同一職級的管理和專業(yè)技術崗位收入差距，解決管理和專業(yè)技術人員分配中的“大鍋飯”。還要建立多樣化、個，性化的福利保障，常見的福利方案有帶薪假期、住房補助，進修資助，醫(yī)療及退休保障計劃，人壽保險，優(yōu)厚的退休金等。因為員工之間存在個別差異，不同的員工個人需求和愛好是不同的，企業(yè)應當針對員工的不同需求和愛好制定福利計劃。

7、拓寬員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

員工的職業(yè)生涯獲得發(fā)展表現(xiàn)為在職業(yè)生涯發(fā)展路徑中職務級別的攀升(縱向)或是在不同職業(yè)路徑之間的移動(橫向)，無論怎樣，都要以任職能力的提升作為前提。據(jù)此可以確定與培訓與開發(fā)策略相配套的任職資格管理體系為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)構建任職資格管理體系的基礎工作是進行職類職種劃分，其結果是為員工提供了多條職業(yè)生涯發(fā)展路徑，從而避免千軍萬馬擠獨木橋的現(xiàn)象。劃分出若干職類職種之后，任職資格管理體系還針對每一職種劃分數(shù)量不一的任職資格等級，員工在不同的職種之間尤其是同一職類的職種之間，可以進行選擇和轉換。在初始任職資格等級確定以及日后的等級晉升過程中，培訓與開發(fā)一直發(fā)揮著重要作用。員工在每一次資格等級晉升之前，都要參加相應的培訓，并通過認證考試。企業(yè)通過動態(tài)的職業(yè)生涯發(fā)展機制來促進員工職業(yè)能力持續(xù)增強，提升員工職業(yè)化水平。

總之，施工企業(yè)人力資源管理還處在起步階段，在管理理念、考評激勵、人才機制、員工培訓等方面存在很大的局限性，如何科學地作好人力資源開發(fā)和管理，拓寬選人用人途徑，吸納人才、留住核心員工、實現(xiàn)有效的人力資源整合從而形成真正的內(nèi)聚力，是每個施工企業(yè)不可回避的問題。

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