劉海濤　孫明貴

靠整合商業(yè)模式迅速崛起的明星企業(yè),正在這個“冬天”里被“凍僵”。四兩撥千斤之際,往往也是商業(yè)模式的弱點暴露之時。那么,整合商業(yè)模式中急需加強(qiáng)防守的薄弱點在哪里?

我們的市場從不缺少機(jī)會,而缺少創(chuàng)造性整合資源的頭腦。哪怕在現(xiàn)在這樣的經(jīng)濟(jì)“冬天”。

同樣的材料,你的企業(yè)構(gòu)成的是“鉆石”還是“石墨”,往往取決于經(jīng)營者創(chuàng)造性整合資源的能力。整合能力是市場由“藍(lán)”泛“紅”的年代,企業(yè)最需要的一個核心能力,也是衡量一個經(jīng)營者商業(yè)能力的標(biāo)桿。所以,近年來“放衛(wèi)星”的明星企業(yè),絕大多數(shù)有一個鮮明的特點——把資源整合發(fā)揮到了極致。

但是,隨著橡果國際、ITAT、PPG等一年多前還是絕對明星的高成長企業(yè),正一個個出現(xiàn)頹勢或危機(jī)時,我們發(fā)現(xiàn):原來整合這種商業(yè)模式也是有三六九等的。

同樣做整合,有成功如蘋果公司的,也有整合到一半分崩離析的。其中的緣由是什么?讓我們在“整合熱”出現(xiàn)難得冷卻的今天,對這類企業(yè)進(jìn)行反思,從而找到整合的新生長點。

“出奇”未必制勝

歸納現(xiàn)在企業(yè)的整合模式,有沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行整合的,如同ITAT的“鐵三角”式整合:把商鋪所有者、服裝廠商整合在一起,ITAT主要提供營銷服務(wù),整合后的店鋪獲利多,三方就分得多,獲利少,三方就分得少,可進(jìn)可退。橡果國際也是類似:一方面大量整合各類產(chǎn)品的廠商,另一方面通過各種形式整合電視資源。

此外,也有為了豐富自己的服務(wù)項目,進(jìn)行橫向整合的,例如:德國的沏寶咖啡不僅賣咖啡,而且還聯(lián)合了大量廠商,以至于咖啡館里也能夠銷售1800種時尚產(chǎn)品!

但是,這些整合商業(yè)模式的成功之處在于找到了好的市場突破點,如同一副誰都有的牌在手里,但是換個花樣一打、找到更好的排列組合,就可以取得一時先機(jī)一樣。整合商業(yè)模式的特點是容易出奇?？墒恰斑M(jìn)攻”之外的“防守”該如何做?往往是這類企業(yè)的軟肋。

據(jù)說拿破侖用兵有一大特點:總是騎兵呼嘯而上,反復(fù)沖擊、撕開對方的陣地,然后——下面才是關(guān)鍵的——步兵迅速跟進(jìn),牢牢地把陣地控制住,不然騎兵很難守住陣地。你可以沖擊別人,別人也可以來沖擊你。滑鐵盧之役失敗,戰(zhàn)術(shù)上看就是步兵的缺失。

整合商業(yè)模式也是如此。ITAT、橡果國際、PPG都是“騎兵”迅速撕開陣地的典范,但之后怎樣做?在更多仿效者的沖擊下,如何強(qiáng)化自身的核心價值,以擴(kuò)展自己的發(fā)展空間?如何控制成本,以贏得更多參與競爭的時間?另外,如何構(gòu)建市場門檻,以減少外來沖擊?以及是一味擴(kuò)張,還是著力于先建立牢固的市場“根據(jù)地”?

這些都是目前整合商業(yè)模式中急需加強(qiáng)防守的薄弱點。

創(chuàng)造核心價值的支點

從近年神話般崛起的PPG的發(fā)展路徑來看,確實曾經(jīng)出現(xiàn)了非凡的市場震撼力——每天賣出一萬件襯衫而迅速躋身全國第二大服裝銷售商,市場驚詫于“輕資產(chǎn)”這種新模式的超強(qiáng)殺傷力——生產(chǎn)環(huán)節(jié)幾乎全部外包,而把重金砸到市場推廣上,主要通過目錄營銷和呼叫中心、網(wǎng)站接單的方式來運(yùn)營,而且把庫存壓到最低。

但整合后形成的“輕資產(chǎn)”模式,主要滿足的是嘗鮮性需求——PPG始終沒有擺脫“重復(fù)購買率”、“推薦購買率”很低的困境?？偛荒苤竿爸袊嗣咳速I一件,企業(yè)就發(fā)達(dá)了”吧?一直到PPG資金鏈出現(xiàn)問題,也沒有擺脫主要靠嘗鮮性需求支持的困境,沒能創(chuàng)造自己對顧客獨一無二的價值出來。

整合,總需要個強(qiáng)有力的支撐點,這個支撐點就是切切實實地“創(chuàng)造價值”。

同樣是整合模式,喬布斯打造的“蘋果聯(lián)盟”就是另一番景象:雖然不諳技術(shù)的喬布斯不斷給研發(fā)伙伴提高要求,但即使對方很難做到,也會咬緊牙關(guān)和這個“完美狂”合作下來。這還只是蘋果聯(lián)盟在研發(fā)環(huán)節(jié)的整合力度,電信運(yùn)營商、音樂公司、電腦廠商等等,之所以愿意被整合在一起構(gòu)成排他性聯(lián)盟,秘密在蘋果的核心競爭力上——總是能夠創(chuàng)造推動消費(fèi)潮流的蘋果沖擊波。

或者說,蘋果在不斷為消費(fèi)者創(chuàng)造驚喜,驚喜就是蘋果整合模式中的核心價值。

沒有核心價值的支撐,何以坐穩(wěn)整合平臺上的盟主?

延續(xù)生命的成本防線

整合的商業(yè)模式經(jīng)常是“在別人的地上種自己的菜”,本來就是個難以控制成本的商業(yè)模式,所以在防守方面,整合模式往往在成本問題上出現(xiàn)薄弱點。

比如PPG的失利,與其說是資金鏈斷裂、新的投資沒有跟上,不如說PPG的經(jīng)營成本問題直接導(dǎo)致了危機(jī)。PPG風(fēng)頭最健的2007年,同樣做服裝生意的阿里巴巴十大網(wǎng)商之一韓洪英,在一次討論中欲言又止地質(zhì)疑:“打這么多廣告,PPG能掙錢嗎?”身邊其他人懾于當(dāng)時PPG的勢頭,沒敢接茬,但是從這兩年P(guān)PG的發(fā)展來看,果然是應(yīng)了同行的判斷:PPG運(yùn)營最火的2007年,市場推廣費(fèi)用達(dá)兩億多元人民幣。PPG模式里昂貴的推廣費(fèi)用,侵蝕了其利潤空間。

但是PPG的跟進(jìn)者VANCL,在2008年的市場推廣費(fèi)用卻不到2000萬元,連PPG的1/10都不到。商業(yè)模式最大的差異就是VANCL定位在互聯(lián)網(wǎng)銷售上,而非PPG以電視和平面媒體為主的高成本營銷方式。

分眾傳媒也是深受成本之壓。仔細(xì)分析分眾,從早年開始的融資過程,會發(fā)現(xiàn)分眾從創(chuàng)業(yè)開始最頭疼的事情就是成本高,現(xiàn)有的資金總是很快“燒”完。所以分眾那么重視資本市場,是有道理的。液晶廣告的成本,以及不斷提高的樓宇、賣場的“買路錢”……在成本壓力下,只能不斷找到下家,才能維持整合。

如果說分眾面對著什么基本矛盾的話,那就是物業(yè)、賣場們?nèi)找嬖黾拥奶醿r需求,與公司資金之間的矛盾。就算一段時間里一分錢不掙,但是仍然要付出的開銷是多少?這樣的固定成本考量,決定著整合商業(yè)模式在時間維度上的生命力。

建立區(qū)隔墻與利潤池

此外,如何構(gòu)建市場門檻,減少外來沖擊,更是整合模式面對的永恒命題。

橡果國際遇到的困境就是門檻不高,容易被復(fù)制。橡果老總曾感慨:“當(dāng)你打了很多廣告,教育了很多人這個市場很賺錢的時候,收獲的卻是別人,你不能獲得相應(yīng)的市場份額。”

“高筑墻”的同時,整合創(chuàng)新的企業(yè)要重視“根據(jù)地”建設(shè),建立利潤池,由小而大拓展。ITAT低成本的“鐵三角”模式之所以近來頻傳危機(jī),甚至拖欠供應(yīng)商的貨款,其主要原因是ITAT資金大量消耗在了擴(kuò)張上,而沒有耐心及時提升合作品牌的檔次,建立穩(wěn)定的利潤池。

整合不是討巧,靠整合創(chuàng)新占領(lǐng)先機(jī)時,千萬不要忘記:誰也不可能什么好處都占了。四兩撥千斤之際,往往也是商業(yè)模式的弱點暴露之時。管理

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