李　巖

摘要:本鋼集團(tuán)公司總醫(yī)院是國家級(jí)三級(jí)甲等醫(yī)院、中國醫(yī)科大學(xué)第五臨床學(xué)院。幾年來,本鋼總醫(yī)院的管理者在醫(yī)院深化改革不斷深入的新形勢下進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到,人已經(jīng)取代資金和資源成為醫(yī)院最大的資產(chǎn),人力資源是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略性資源,是一個(gè)企業(yè)核心競爭能力的表現(xiàn)。因此在實(shí)踐工作中始終堅(jiān)持“以人為本”和“全心全意依靠職工辦醫(yī)院”的指導(dǎo)思想,采取了諸如貨幣激勵(lì)、競爭激勵(lì)、典型激勵(lì)、負(fù)面激勵(lì)、參與激勵(lì)等激勵(lì)措施,調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,取得了一定的成績,榮獲遼寧省思想政治工作先進(jìn)單位、本溪市先進(jìn)黨委、本溪市先進(jìn)單位等榮譽(yù)稱號(hào)。

關(guān)鍵詞:本鋼集團(tuán) 總醫(yī)院 員工激勵(lì)

0 引言

同其它企業(yè)醫(yī)院一樣,由于管理體制上的缺陷,在員工激勵(lì)方面仍存在著很多深層次的問題,主要表現(xiàn)在:①薪酬激勵(lì)的作用并沒有充分地發(fā)揮出來,存在著多勞不多得,腦體倒掛,獎(jiǎng)金分配不能體現(xiàn)效益等現(xiàn)象。②激勵(lì)措施大多通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的形式表現(xiàn)出來,形式單一,物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)沒能做到有機(jī)結(jié)合。③激勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)突出地放在了表面。表現(xiàn)出重工作輕心理、重管理輕關(guān)心、重結(jié)果輕過程的激勵(lì)狀況,激勵(lì)措施很少影響員工的內(nèi)心世界。④忽視了員工對激勵(lì)的信息反饋。⑤多數(shù)情況下沒能做到及時(shí)激勵(lì)員工,致使激勵(lì)效果大大降低。正是由于上述種種原因,致使本鋼總醫(yī)院的員工一直處于被動(dòng)的激勵(lì)地位,缺乏主動(dòng)的進(jìn)取精神,導(dǎo)致醫(yī)院員工激勵(lì)工作沒能達(dá)到應(yīng)有的效果。因此,有必要為本鋼總醫(yī)院設(shè)計(jì)一個(gè)有效的員工激勵(lì)方案。

1 面向管理崗位員工的激勵(lì)

醫(yī)院管理者既是決策者又是決策的執(zhí)行者,對醫(yī)院具有決定性的影響。因此對管理人員激勵(lì)的好壞具有極其重要的影響和作用。

1.1 善于授權(quán):管理人員權(quán)力需要的滿足是成就需要滿足的前提,因而,只有擁有一定的權(quán)力,管理人員才可能開展相應(yīng)的管理工作。管理人員的成就感一方面可以在管理工作中體驗(yàn)到,另一方面還可以在達(dá)到一定的管理績效水平后體驗(yàn)到。因此,相信員工,讓他們處理屬于其工作范圍內(nèi)的細(xì)節(jié)問題,員工就能盡其所能地辦好事情。同時(shí),讓員工有機(jī)會(huì)去做屬于他們本身的工作而不加干涉,他們將會(huì)發(fā)揮其聰明才智,運(yùn)用其想象力和創(chuàng)造力把事情做好。所以,高層管理人員對低層管理人員要善于授權(quán),通過滿足其權(quán)力需要來調(diào)動(dòng)激發(fā)工作積極性。

1.2 暢通的晉升系統(tǒng):晉升對管理人員來說是最具有吸引力的激勵(lì)措施 ①建立科學(xué)的管理人員考核、測評以及在組織范圍內(nèi)選拔與提升管理人員的程序。②保證有供應(yīng)各層次管理人員的工作計(jì)劃。③對于每一層的管理人員來說,都有明確的晉升途徑和發(fā)展目標(biāo)。④領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給管理人員的成長進(jìn)行有效的指導(dǎo)。

1.3 合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu):由于管理人員在決定個(gè)人和醫(yī)院的利益中所起的重要作用,因此應(yīng)實(shí)行新的分配辦法。一是將收入按五五開分成崗位工資、風(fēng)險(xiǎn)工資兩部分,前者只認(rèn)崗位而不與工齡、學(xué)歷、職稱掛鉤,后者則根據(jù)員工的績效和企業(yè)的效益到年底發(fā)放。不同層次的管理人員的獎(jiǎng)金,相應(yīng)地要拉開一定的距離。二是管理人員的特別福利,這是管理人員在一定職位上享有的特殊待遇。若管理人員不在其位,則不得享有這些待遇,當(dāng)這種待遇能滿足管理人員某一方面的迫切需要時(shí),也能起到一定的激勵(lì)作用。

1.4 職業(yè)生涯設(shè)計(jì):作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一的職業(yè)生涯設(shè)計(jì),是實(shí)現(xiàn)員工人生價(jià)值、追求個(gè)人發(fā)展的必然要求。人事部門從人才的選拔之初就應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)、人才性格、專業(yè)和特長實(shí)行跟蹤考察,為其發(fā)展指明方向,制訂明確的目標(biāo)即作好新聘員工的職業(yè)設(shè)計(jì)工作,避免入廠后,分到車間就無人問津,甚至連崗位都不明確,使得人變得越來越趨附于環(huán)境,從而為培養(yǎng)企業(yè)后備和骨干力量奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。搞好企業(yè)員工的職業(yè)設(shè)計(jì)不僅關(guān)系到員工自身發(fā)展的問題,更重要的是關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

2 面向?qū)I(yè)技術(shù)崗位員工的激勵(lì)

醫(yī)院既要在薪酬支付能力有限的情況下設(shè)法提供豐富多樣的非貨幣薪酬,增強(qiáng)激勵(lì)手段,扭轉(zhuǎn)競爭劣勢,還要在薪酬水平提高后使非貨幣薪酬制度充分提高,持續(xù)發(fā)揮積極作用。

2.1 薪酬激勵(lì):要突出技術(shù)要素在技術(shù)中的地位。對專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的工資分配辦法,合理拉開科技人員與普通員工、有突出貢獻(xiàn)的科技人員與一般科技人員的工資收入差距。也可結(jié)合自身特點(diǎn),對科技骨干實(shí)行年薪制、協(xié)議工資制等特殊的工資分配辦法,對做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)人才實(shí)行重獎(jiǎng),實(shí)行項(xiàng)目成果獎(jiǎng)勵(lì),技術(shù)創(chuàng)新提成,提高專業(yè)技術(shù)崗位員工的收入水平。

2.2 事業(yè)激勵(lì):專業(yè)技術(shù)崗位員工特別是高科技人才往往有強(qiáng)烈的事業(yè)和成就動(dòng)機(jī),希望自己在專業(yè)方面有所建樹。在他們看來,提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽(yù)以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)地位是物質(zhì)利益以外的強(qiáng)烈需要。因此對這些科技人才的事業(yè)激勵(lì)主要就是創(chuàng)造一切機(jī)會(huì)和條件保證他們能夠施展才華。醫(yī)院可以建立兩條通道,為科技人員提供兩種發(fā)展的選擇:一條是選拔領(lǐng)導(dǎo)型人才的通道;一條是培養(yǎng)專家技術(shù)型通道。對這兩條通道的出類拔萃者實(shí)行相同的地位和待遇,從而為富有創(chuàng)造力的專家提供發(fā)展的空間和機(jī)會(huì),打破只有當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)才算成功的思想,解決傳統(tǒng)的醫(yī)院職位設(shè)計(jì)制度的缺陷。

2.3 情感激勵(lì):要為人才創(chuàng)造一個(gè)寬松、和諧、團(tuán)結(jié)、友善的環(huán)境,使之能以良好的身心狀態(tài)自覺地投入到工作中去,這個(gè)環(huán)境不僅是指工作環(huán)境,而且包括生活環(huán)境。醫(yī)院應(yīng)在力所能及的范圍內(nèi)多解決一些生活中的實(shí)際困難,如夫妻兩地分居、子女入學(xué)、就業(yè)等,以解決其后顧之憂。對醫(yī)院所需的有突出貢獻(xiàn)的人才要給予一定的優(yōu)惠政策,使其安居樂業(yè)。

2.4 培訓(xùn)、進(jìn)修和晉升激勵(lì):加強(qiáng)對專業(yè)技術(shù)崗位員工業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn),增加在培訓(xùn)方面的投入,提供職業(yè)和專業(yè)技能發(fā)展的機(jī)會(huì),對員工的激勵(lì)也有一定影響。單位能給予進(jìn)修機(jī)會(huì),說明自己過去的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可,未來還有發(fā)展與晉升的潛力。而提升到高層次工作,無疑會(huì)帶來管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報(bào)酬方面的積極變化。醫(yī)院中高層次的工作(層次越高越明顯)通常也給員工本人提供了較大的自由、較多挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)和較高的工資。

3 面向操作崗位員工的激勵(lì)

操作崗位員工大多集中在醫(yī)院的后勤、營養(yǎng)部等輔助部門,也是醫(yī)院不可忽視的基礎(chǔ)力量,他們的良好行為關(guān)系到集體良好行為的形成,影響到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,對于操作崗位員工一旦施以適當(dāng)?shù)膲毫鸵?就會(huì)激發(fā)出所蘊(yùn)藏的潛力,形成一種新的力量,對企業(yè)發(fā)展,目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起著決定性的作用。

3.1 目標(biāo)激勵(lì):制定催人向上的目標(biāo),可以使員工前進(jìn)有方向,行動(dòng)有準(zhǔn)繩,工作有目標(biāo)。因此,通過制定工作目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo),對各類人員提出不同的要求,用目標(biāo)統(tǒng)一行動(dòng),使方向不同的矢量,變成方向一致的矢量,變消極因素為積極因素,從而激發(fā)操作崗位員工的能量。

3.2 危機(jī)激勵(lì):危機(jī)激勵(lì)就是醫(yī)院管理者針對員工的安全感而設(shè)立。管理者有意識(shí)地制造“危機(jī)”,使員工產(chǎn)生危機(jī)感,促使其加倍地努力工作,以提高工作效率和醫(yī)院的效益。因此,應(yīng)繼續(xù)實(shí)施減人增效、轉(zhuǎn)崗輪訓(xùn)等政策,制造一些“危機(jī)”,提高員工的競爭意識(shí),增強(qiáng)員工的危機(jī)感,使員工更加愛崗敬業(yè),調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

3.3 參與激勵(lì):縮小單位規(guī)模,有意識(shí)地把員工推上第一線,單位劃小,可以滿足職工的社交需要;適當(dāng)授權(quán),可以滿足職工獨(dú)立工作的愿望,使大多數(shù)員工感到不是被人管理,而是參與管理,從而充分發(fā)揮他們的潛在能力和主動(dòng)精神。

3.4 競賽激勵(lì):實(shí)行個(gè)人工作成績和物質(zhì)利益掛鉤,吸引員工參加。如對在立功活動(dòng)中的優(yōu)勝者優(yōu)先浮動(dòng)晉級(jí),優(yōu)先改善居住條件,對其中的先進(jìn)者要及時(shí)吸收到黨內(nèi)來或提拔到重要崗位上,使大多數(shù)員工在努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí),確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)競賽有比有學(xué)、有趕有幫,也培養(yǎng)了職工的主人翁精神,樹立了集體觀念,協(xié)調(diào)了相互間的公共關(guān)系。

3.5 榮譽(yù)激勵(lì):即表彰命名,激發(fā)員工的榮譽(yù)感。操作崗位員工大多存在著“不想當(dāng)先進(jìn)、也不愿成為后進(jìn)”的思想,同時(shí)也蘊(yùn)藏著不甘落后的積極因素。因此,在員工命名表彰優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、優(yōu)秀共青團(tuán)員、先進(jìn)生產(chǎn)(工作)者以及各種單項(xiàng)能手等,將在員工中引起較大的反響,起到“一石激起千層浪”的作用。