陳振燁

大規(guī)模生產(chǎn)和賺錢,都不是梅花表的第一追求

“當(dāng)父親把這家企業(yè)交給我時,他就像給了我一個珍貴的盒子,盒子里有家族的傳統(tǒng),有對品牌延續(xù)的責(zé)任和使命感,而不只是給了我一個制造手表,或者賺錢的工具。”瑞士TITONI(梅花表)第三代掌門人、公司現(xiàn)任CEO丹尼爾?史洛普接受《經(jīng)理人》專訪時說:“我個人的目標(biāo),是保持梅花表品牌及公司的長遠(yuǎn)存在和繁榮,同時保持其在各個方面的獨(dú)立性。”

這點(diǎn)讓他感到很自豪。自1981年接掌公司以來,過去28年里,梅花表仍然像在他祖父和父親手中那樣,是高端品質(zhì)與瑞士傳統(tǒng)造表藝術(shù)的代名詞。2009年,梅花表已滿90周歲(1919年創(chuàng)立至今)。

自1959年接到來自中國的第一筆訂單,梅花表已經(jīng)進(jìn)入中國整50年。5月21日,梅花表在北京舉辦了隆重的慶?；顒?在這天,梅花表還向全球發(fā)布了限售1919只的90周年紀(jì)念款腕表,每只手表都有自己的編號?！督?jīng)理人》采訪史洛普時,他所戴的就是這款腕表,編號為0001。

談到當(dāng)前的金融危機(jī),史洛普很自信,他說這場危機(jī)對公司沒有任何影響。那么,梅花表的這種對危機(jī)的免疫力來自哪里?

不會被動等待

98%的梅花表都是從瑞士出口到國外,經(jīng)濟(jì)起伏和匯率,都將對梅花表有非常大的影響。史洛普說,經(jīng)濟(jì)起伏是常事,梅花表已經(jīng)習(xí)慣了應(yīng)對這種短暫的危機(jī)?！昂芏嗥髽I(yè)只會在經(jīng)濟(jì)增長時發(fā)展,經(jīng)濟(jì)不好時,他們就不知所措,而我們不會,我們積累了很多應(yīng)對危機(jī)的經(jīng)驗(yàn),一般的危機(jī)難不倒我們?！?/p>

這些應(yīng)對經(jīng)驗(yàn)大概有6條:首先是制定有前瞻性的計劃;其次是零庫存,每只梅花表都為訂單而生產(chǎn),產(chǎn)量基本等于銷量;第三是穩(wěn)健的財務(wù)策略,梅花表的負(fù)債率非常低;第四是節(jié)省不必要的開支,花費(fèi)謹(jǐn)慎是其家族的一大傳統(tǒng);第五是對投資和風(fēng)險的嚴(yán)格控制;最后則是靈活的工作模式(在歐洲很普遍),經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時,可以根據(jù)員工的要求,調(diào)整有效工作時間,比如每天只工作6個小時,這樣,員工既不會失業(yè),公司也可合理控制產(chǎn)能。

“我們不會被動等待”,梅花表將在研發(fā)上投入更多資源,聘請專業(yè)公司進(jìn)行策劃,升級梅花表的品牌形象。在占其收入超過60%的中國市場,新專賣店不斷開業(yè),從一線城市走向二線市場,還加大了人員培訓(xùn)和市場推廣的力度。2008年,在進(jìn)口表銷售排名中,梅花表排在帝舵、勞力士、歐米茄等品牌之后,排在西鐵城之前,位列第7。

與前后這些幾萬人的大公司相比,不論生產(chǎn)規(guī)模,還是雇員規(guī)模,梅花表都屬“小而強(qiáng)型”的,“這么比起來,我們沒有必要削減開支,只要再提高效率就好了?！笔仿迤招χf道。

品質(zhì)高于一切

品質(zhì)高于一切—即便是遇到了利益的誘惑。

對于高品質(zhì)的追求,是這個家族幾代人堅持的經(jīng)營傳統(tǒng)。“這是無論如何也不能改變的”。過去90年中,梅花表有機(jī)會像今天的Swatch集團(tuán)那樣,成為擁有幾萬名雇員、每年幾百億銷售額的鐘表企業(yè)。然而,規(guī)模和賺錢都不是梅花表最熱衷的選擇。對這個家族而言,最能讓他們感到自豪的,是在幾百年甚至更久遠(yuǎn)之后,這個品牌仍然被很多人喜愛,它仍然被看作是高品質(zhì)機(jī)械表的象征。

直到今天,梅花表還保持著手工制表的傳統(tǒng),在瑞士總部的制表工廠里,制表工匠僅有55名—你也許不太相信,但確實(shí)如此—他們每年制造超過15萬只梅花表,這些手表銷往全球40多個國家和地區(qū)。在這里工作時間最長的工人已經(jīng)超過40年。

采訪中,史洛普始終強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),大規(guī)模生產(chǎn)不是梅花表所追求的目標(biāo)—事實(shí)證明也是如此,梅花表每年只增加10%的產(chǎn)量。剛剛吃過午餐的史洛普借題發(fā)揮說,梅花表的經(jīng)營思路如同他吃自助餐一樣,他不會盡可能地多吃,而是以吃好為標(biāo)準(zhǔn),要享受這頓美食。

因此,梅花表對于高品質(zhì)的追求近乎到了苛刻的地步,甚至不惜放棄賺更多的錢。制表的所有重要環(huán)節(jié)都掌握在自己手中,絕不外包,從零件裝配直到最終質(zhì)檢,所有流程都在公司內(nèi)部進(jìn)行控制。對史洛普來說,高品質(zhì)絕不僅僅指好的產(chǎn)品質(zhì)量,它還包括優(yōu)秀的執(zhí)行力,好的內(nèi)部管理,與合作伙伴融洽的關(guān)系等等。

堅守自己的節(jié)奏

熟悉梅花表經(jīng)營風(fēng)格的人都知道,梅花表廣告做得不多,也不請代言人。站在消費(fèi)者的立場,史洛普不希望梅花表成為那種可以用來炫耀的商品,他更加看重表與人的情感聯(lián)系?！拔覀儠涯繕?biāo)和資源集中在25～40歲這個群體上,他們喜歡高質(zhì)量的機(jī)械表,而不是為了炫耀才買表,追求奢侈品的人群,不是我們的目標(biāo)消費(fèi)者?！?/p>

史洛普說,梅花表對危機(jī)的免疫力,也來自于最近幾年中,市場對梅花表的需求非常大,而公司卻沒能滿足這些需求。但他仍然固執(zhí)地堅持,每年只增加10%的產(chǎn)量,絕不會像其他企業(yè)那樣,每年增產(chǎn)40%到50%。

不因需求旺盛而擴(kuò)張,保守的策略,使得梅花表在全球金融危機(jī)的背景下,仍然保持一貫的增長節(jié)奏,不受外力影響,“今年不會低于10%的增長?！笔仿迤照f。一切都在計劃之中,梅花表現(xiàn)在所執(zhí)行的各種方案,沒有因金融危機(jī)而改變,“我們的重點(diǎn)是加強(qiáng)品牌形象,不會縮減廣告投入,或者其他方面的開支,我們對未來充滿信心”。

史洛普已經(jīng)記不清楚,他拒絕過多少次其他大企業(yè)的合并請求,因?yàn)樗?一旦成為某家鐘表集團(tuán)的一份子,家族的經(jīng)營傳統(tǒng)和品牌內(nèi)涵,將很快被同化,甚至是消亡。