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        企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化整合

        2009-07-31 01:54:30熊必軍
        經(jīng)濟研究導(dǎo)刊 2009年5期
        關(guān)鍵詞:跨國并購整合企業(yè)文化

        熊必軍

        摘要:經(jīng)濟全球化和入世使得我國的企業(yè)已經(jīng)走上了國際化戰(zhàn)略經(jīng)營之路。然而,一場場跨國并購并沒有使企業(yè)在海外的發(fā)展如國內(nèi)一樣一帆風(fēng)順,大部分并購沒有取得預(yù)期的效果或甚至失敗,其關(guān)鍵問題就是沒有重視跨國并購整合中的企業(yè)文化整合問題。

        關(guān)鍵詞:企業(yè);跨國并購;企業(yè)文化;整合

        中圖分類號:F270文獻標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)05-0010-01

        一、企業(yè)跨國并購中的文化整合難題

        1、國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的文化差異。一般而言,國家文化的差異主要體現(xiàn)在個人主義與集體主義、與權(quán)力的距離,對不確定性的接受程度等方面。國內(nèi)企業(yè)的文化特征,一方面中國人對風(fēng)險的接受程度高,另一方面又傾向于遠離權(quán)力中心,這就導(dǎo)致了國內(nèi)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo),就是通過對下級的直接干預(yù)來管理企業(yè),而下級更多的是服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。

        2、海外被并購企業(yè)對國內(nèi)企業(yè)文化的認同度低。目前在國內(nèi)企業(yè)進行海外擴張的過程中,被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對國內(nèi)企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。低價格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往還是國內(nèi)企業(yè)在海外的形象。

        3、理念、價值觀、不同文化的沖撞。最為突出的并購后企業(yè)沖突莫過于并購企業(yè)之間不同文化的沖撞,這種沖撞如果不能在短期緩解的話,勢必造成極為嚴重的后果。

        4、經(jīng)營目標(biāo)的差異。國內(nèi)企業(yè)在中國的“雙軌制”下的經(jīng)營手法,勢必與長期在國際市場經(jīng)營多年以利潤為最重要目標(biāo)的外國合作伙伴發(fā)生沖突。這種沖突表面反映為文化沖突,但實質(zhì)是經(jīng)營利益沖突、戰(zhàn)略目標(biāo)沖突、經(jīng)營手段沖突。

        5、權(quán)力之爭,領(lǐng)導(dǎo)個性的較量問題。國際并購案中另一個文化沖突表現(xiàn)在不同性格的CEO在并購之后所發(fā)生的公司政治上的較量,這與國內(nèi)企業(yè)間并購之后的上層領(lǐng)導(dǎo)人之間的沖突沒有本質(zhì)的區(qū)別。

        二、企業(yè)跨國并購中文化整合措施

        1、在并購前期了解潛在的文化差異和沖突。并購的前期準(zhǔn)備過程中,讓并購后整合實施團隊參與到準(zhǔn)備過程中,并把文化的差異與沖突作為審慎調(diào)查的一部分。

        2、樹立合并后企業(yè)的發(fā)展愿景并進行溝通。在并購之前,國內(nèi)企業(yè)和被并購的海外企業(yè)都會有自己的愿景和相應(yīng)的戰(zhàn)略,再加之由于國內(nèi)企業(yè)原有的愿景大多只是針對國內(nèi)市場而定,因此合并后企業(yè)需要在綜合評估和把握總體的資源、競爭能力、優(yōu)勢、劣勢、機遇以及風(fēng)險的基礎(chǔ)上,提出合并后企業(yè)的發(fā)展愿景。

        3、主動吸收國外企業(yè)先進的文化。國內(nèi)企業(yè)需要吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分,同時還必須有心理準(zhǔn)備放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認同的文化因素,通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的“同化”。

        4、通過管理變革帶動文化變革??紤]到國內(nèi)企業(yè)很容易遇到的“各持己見”的狀態(tài),在實施文化整合難度很大的情況下,國內(nèi)企業(yè)可以考慮通過管理變革的實施來逐步推動被收購企業(yè)文化的改變,并最終實現(xiàn)文化的“同化”或“融合”。

        5、聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè)。在對海外企業(yè)并購后整合的過程中,選擇符合企業(yè)文化整合或變革要求,并且更能夠被整個組織(特別是海外被并購企業(yè))接受的領(lǐng)導(dǎo)人,將會對整合十分有益。也就是說,國內(nèi)企業(yè)在收購海外企業(yè)后,需要有膽識和魄力聘用國外的企業(yè)家來管理新的全球化企業(yè),這樣也會使企業(yè)文化整合和文化變革的難度顯著降低。

        6、掌握企業(yè)文化形成的機制,推動企業(yè)文化的整合。只有企業(yè)的管理者(特別是高層管理者)身體力行地遵守企業(yè)文化的要求,只有在人才選拔過程中將是否符合企業(yè)文化的要求作為重要的評價標(biāo)準(zhǔn),只有使企業(yè)的獎懲機制與企業(yè)文化所匹配,只有不斷地對員工進行企業(yè)文化方面的培訓(xùn)和教育,才能使合并后的企業(yè)文化真正形成,完成企業(yè)文化的整合。

        責(zé)任編輯柯黎

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