熊必軍

摘要：經(jīng)濟(jì)全球化和入世使得我國(guó)的企業(yè)已經(jīng)走上了國(guó)際化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)之路。然而，一場(chǎng)場(chǎng)跨國(guó)并購(gòu)并沒有使企業(yè)在海外的發(fā)展如國(guó)內(nèi)一樣一帆風(fēng)順，大部分并購(gòu)沒有取得預(yù)期的效果或甚至失敗，其關(guān)鍵問題就是沒有重視跨國(guó)并購(gòu)整合中的企業(yè)文化整合問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；企業(yè)文化；整合

中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673－291X(2009)05－0010－01

一、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合難題

1、國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的文化差異。一般而言，國(guó)家文化的差異主要體現(xiàn)在個(gè)人主義與集體主義、與權(quán)力的距離，對(duì)不確定性的接受程度等方面。國(guó)內(nèi)企業(yè)的文化特征，一方面中國(guó)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，另一方面又傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，這就導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，就是通過對(duì)下級(jí)的直接干預(yù)來(lái)管理企業(yè)，而下級(jí)更多的是服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。

2、海外被并購(gòu)企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)文化的認(rèn)同度低。目前在國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。低價(jià)格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往還是國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外的形象。

3、理念、價(jià)值觀、不同文化的沖撞。最為突出的并購(gòu)后企業(yè)沖突莫過于并購(gòu)企業(yè)之間不同文化的沖撞，這種沖撞如果不能在短期緩解的話，勢(shì)必造成極為嚴(yán)重的后果。

4、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的差異。國(guó)內(nèi)企業(yè)在中國(guó)的“雙軌制”下的經(jīng)營(yíng)手法，勢(shì)必與長(zhǎng)期在國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多年以利潤(rùn)為最重要目標(biāo)的外國(guó)合作伙伴發(fā)生沖突。這種沖突表面反映為文化沖突，但實(shí)質(zhì)是經(jīng)營(yíng)利益沖突、戰(zhàn)略目標(biāo)沖突、經(jīng)營(yíng)手段沖突。

5、權(quán)力之爭(zhēng)，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性的較量問題。國(guó)際并購(gòu)案中另一個(gè)文化沖突表現(xiàn)在不同性格的CEO在并購(gòu)之后所發(fā)生的公司政治上的較量，這與國(guó)內(nèi)企業(yè)間并購(gòu)之后的上層領(lǐng)導(dǎo)人之間的沖突沒有本質(zhì)的區(qū)別。

二、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中文化整合措施

1、在并購(gòu)前期了解潛在的文化差異和沖突。并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過程中，讓并購(gòu)后整合實(shí)施團(tuán)隊(duì)參與到準(zhǔn)備過程中，并把文化的差異與沖突作為審慎調(diào)查的一部分。

2、樹立合并后企業(yè)的發(fā)展愿景并進(jìn)行溝通。在并購(gòu)之前，國(guó)內(nèi)企業(yè)和被并購(gòu)的海外企業(yè)都會(huì)有自己的愿景和相應(yīng)的戰(zhàn)略，再加之由于國(guó)內(nèi)企業(yè)原有的愿景大多只是針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而定，因此合并后企業(yè)需要在綜合評(píng)估和把握總體的資源、競(jìng)爭(zhēng)能力、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇以及風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提出合并后企業(yè)的發(fā)展愿景。

3、主動(dòng)吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化。國(guó)內(nèi)企業(yè)需要吸收被收購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，同時(shí)還必須有心理準(zhǔn)備放棄原有企業(yè)文化中無(wú)法被并購(gòu)企業(yè)所認(rèn)同的文化因素，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的“同化”。

4、通過管理變革帶動(dòng)文化變革。考慮到國(guó)內(nèi)企業(yè)很容易遇到的“各持己見”的狀態(tài)，在實(shí)施文化整合難度很大的情況下，國(guó)內(nèi)企業(yè)可以考慮通過管理變革的實(shí)施來(lái)逐步推動(dòng)被收購(gòu)企業(yè)文化的改變，并最終實(shí)現(xiàn)文化的“同化”或“融合”。

5、聘用具有文化整合能力的人來(lái)管理合并后的企業(yè)。在對(duì)海外企業(yè)并購(gòu)后整合的過程中，選擇符合企業(yè)文化整合或變革要求，并且更能夠被整個(gè)組織(特別是海外被并購(gòu)企業(yè))接受的領(lǐng)導(dǎo)人，將會(huì)對(duì)整合十分有益。也就是說，國(guó)內(nèi)企業(yè)在收購(gòu)海外企業(yè)后，需要有膽識(shí)和魄力聘用國(guó)外的企業(yè)家來(lái)管理新的全球化企業(yè)，這樣也會(huì)使企業(yè)文化整合和文化變革的難度顯著降低。

6、掌握企業(yè)文化形成的機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)文化的整合。只有企業(yè)的管理者(特別是高層管理者)身體力行地遵守企業(yè)文化的要求，只有在人才選拔過程中將是否符合企業(yè)文化的要求作為重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只有使企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制與企業(yè)文化所匹配，只有不斷地對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的培訓(xùn)和教育，才能使合并后的企業(yè)文化真正形成，完成企業(yè)文化的整合。

責(zé)任編輯柯黎