郭曉彬

摘要：建筑市場競爭日趨激烈，很多工程不僅沒有預(yù)付款甚至墊資，工程款拖欠率又居高不下，加上鋼材價格急劇猛漲、國家銀根緊縮，致使施工企業(yè)資金緊張，市場競爭力弱化，其生存和發(fā)展受到嚴重制約。就施工企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀，本文提出了強化施工企業(yè)資金管理中心的作用是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，處于企業(yè)管理體系的核心位置，直接影響企業(yè)總體的生存和發(fā)展。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 資金管理管理中心 作用

建筑市場競爭日趨激烈，很多工程不僅沒有預(yù)付款甚至墊資，工程款拖欠率居高不下，加上鋼材等主材價格急劇猛漲、國家銀根緊縮，致使施工企業(yè)資金頭寸緊張，市場競爭力弱化，其生存和發(fā)展受到嚴重制約。施工企業(yè)面臨嚴峻的資金壓力，資金結(jié)算中心的投融資作用更加突出。就施工企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀，本文提出了強化施工企業(yè)資金管理中心的作用是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，處于企業(yè)管理體系的核心位置，直接影響企業(yè)總體的生存和發(fā)展；揭示施工企業(yè)資金管理中心的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決問題的方案；并對部分地方法規(guī)嚴重制約了施工企業(yè)資金管理中心的發(fā)展提出了異議。對施工企業(yè)，加快工程速度、提高質(zhì)量，就會提高社會信譽；內(nèi)部資金運作

管理提升了，降低了資金運作成本，就能獲得企業(yè)效益。信譽和效益并重是企業(yè)發(fā)展的基石。

一、施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀

（一）質(zhì)量保證金返還期限長

施工企業(yè)在每次計量后，業(yè)主會按5%扣除質(zhì)量保證金。但質(zhì)量保證金的退還卻有十分嚴格的條件限制，一般是工程交工驗收合格后1-2年才能退還。但工程項目的工期一般比較長，有的甚至是幾年時間，好不容易等到工程結(jié)束，業(yè)主卻遲遲不驗收。加上施工合同一般只規(guī)定驗收合格后1-2年退還質(zhì)量保證金，但完工后需要現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主、質(zhì)檢站逐層驗收，施工企業(yè)只能等一個一個部門審批。有的時候業(yè)主因資金原因就是拖延不驗收，施工單位為了以后的工程，往往只能等待。在現(xiàn)實工作中部分業(yè)主因為資金原因，可以拖延數(shù)年甚至數(shù)十年不驗收，有時時間太長久，業(yè)主和施工方人員變動頻繁、資料缺失，最后變成爛賬、壞賬。特別是目前國家銀根緊縮，很多項目貸款不到位，處于停工或半停工狀態(tài)，對施工企業(yè)的生存更是嚴重的挑戰(zhàn)。

（二）財務(wù)管理方式的現(xiàn)狀

相當(dāng)部分施工企業(yè)內(nèi)部各分公司財務(wù)管理水平滯后，還是沿用過去靠上報財務(wù)報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，使得會計核算隨意性大，財務(wù)報表編制不實，財務(wù)會計信息嚴重失真，加上其他一系列人為因素的影響，最后這些摻了水份的報表和報告匯總到了集團，嚴重影響了集團對基層項目真實情況的了解。特別是不少施工企業(yè)尚未建立必要的財務(wù)信息集中傳遞、核算、查詢和監(jiān)控系統(tǒng)，集團很難實時掌握下屬公司的財務(wù)動態(tài)。因此，信息滯后、效率低下的問題十分突出。但隨著部分大型國有企業(yè)信息化平臺的建立，部分集團、公司、分公司開始對項目的財務(wù)支付有了初步的控制和了解。目前，國資委的大型企業(yè)開始推行財務(wù)軟件，并開通了軟件的遠程控制，這些技術(shù)的使用大大提升了項目的財務(wù)核算，加強了總部對基層的財務(wù)監(jiān)督。例如；某集團在前幾年采用手工記帳，并且報表主表就三張，附表內(nèi)容簡單，集團對基層了解較膚淺。該集團上市后，一方面采用財務(wù)軟件、另方面推行信息平臺，加上審計事務(wù)所的報告，基層單位的資料能夠及時迅速被集團掌握，甚至集團領(lǐng)導(dǎo)可以通過信息平臺直接看到項目部的合同、財務(wù)支付，如此透明的管理讓集團對基層的指導(dǎo)意見更加有針對性。

（三）資金監(jiān)控現(xiàn)狀

施工企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)。事前控制乏力，對項目部的資金管理“想管又管不了”，事后審計監(jiān)督走走過場，缺乏可行的考核辦法。項目部點多面廣，分散于全國各地，采取的體制又是項目經(jīng)理負責(zé)制，如果不開展有效的監(jiān)控，項目經(jīng)理就會出現(xiàn)“將在外，軍令有所不受”的局面。雖然這種局面正在被努力改變，也有部分企業(yè)開展了資金監(jiān)控工作，但采用自下而上、逐級匯總的方式開展的資金監(jiān)控缺乏實際意義，不與銀行配合，資金監(jiān)控的真實性也得不到保證，違規(guī)開支屢禁不止。目前許多大型國有施工企業(yè)實行年度財務(wù)檢查，不斷加強財務(wù)檢查，規(guī)范財務(wù)制度，加強了資金監(jiān)控。不過隨著一些大型國企的管理體制改革，把項目部的資金集中管理和項目的收入考核掛鉤，從制度上提高了公司對項目的資金監(jiān)控。例如；某公司近年規(guī)定每年6-8月定期對項目財務(wù)大檢查，對發(fā)現(xiàn)的一般問題要求項目整改，并對較嚴重的問題移交紀(jì)檢。財務(wù)大檢查對防止資金的違規(guī)開支有一定的威懾作用。

二、發(fā)揮資金集中管理的作用

隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與廣泛運用，施工企業(yè)建立資金結(jié)算中心，對企業(yè)資金實行集中管理，讓停留在各地的留存資金匯集到集團的資金中心，充分發(fā)揮資金集中管理的作用。

1、是聚沙成塔，積小錢辦大事。施工企業(yè)的成員企業(yè)或機構(gòu)在設(shè)立之初，大多數(shù)會在當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)銀行賬戶進行資金結(jié)算，這些銀行賬戶中會或多或少留存一些資金余額。從單個賬戶看，一般都不會很大，但集中起來看，其總量有可能是一筆巨大的數(shù)字，能夠滿足較大的資金需求。由于現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展迅猛，如果辦理了網(wǎng)上銀行，資金基本可以做到及時到達，一方面不僅項目資金回流迅速，另一方面資金中心為項目更方便快捷的服務(wù)，其作用逐漸被項目部理解。

2、是統(tǒng)籌安排資金，按照企業(yè)及其分、子公司的發(fā)展需求合理調(diào)節(jié)資金。由于施工企業(yè)的成員企業(yè)分布于不同行業(yè)、不同地域，它們面臨的發(fā)展機遇就有可能不同，資金使用高峰與低谷交叉出現(xiàn)。通過對企業(yè)的全部存量資金進行統(tǒng)一管理，使資金緊張地企業(yè)獲取集團的資金支持，以便更好地把握發(fā)展機遇。

3、是內(nèi)部融資，節(jié)約融資成本和財務(wù)費用。建立健全的企業(yè)內(nèi)部融資機制，充分利用各分、子公司的閑置資金，不僅有利于減少企業(yè)外部融資的總額，節(jié)約利息費用，也有利于統(tǒng)借統(tǒng)還，獲得規(guī)模效益。往往集團和各大銀行簽訂的優(yōu)惠利率，內(nèi)部融資采用的也是優(yōu)惠利率。

筆者通過資金管理中心發(fā)現(xiàn)，運用項目部報送的資金預(yù)算、資金使用計劃，結(jié)合集團信息平臺，我們基本可以掌握項目的資金狀況，并按季對項目的資金運作作出評價，為公司對項目的決策管理提供依據(jù)。作為內(nèi)部的資金管理中心，它的作用不能僅僅局限于內(nèi)部銀行的職能，例如；某公司的資金中心通過資金流、資金計劃發(fā)現(xiàn)，某項目即有預(yù)付款又有計量款但資金狀況并不樂觀，說明該項目的管理系統(tǒng)出現(xiàn)了問題，資金中心及時通知職能部門，要求該項目提出下一步的整改報告，要求該項目每次付款必須提供資金計劃，并嚴格按計劃支付，如果該項目沒有認真執(zhí)行公司指令而導(dǎo)致新的管理問題，資金中心拒絕付款，并將問題提交領(lǐng)導(dǎo)對當(dāng)事人提請?zhí)幜P。該事例說明，資金中心在新的管理手段下，不僅僅發(fā)揮內(nèi)部銀行的作用，而且起到了控制、監(jiān)督、指導(dǎo)的多重作用。特別是信息平臺的建立，讓資金中心可以實時了解項目部收入情況，結(jié)算辦理情況，資金結(jié)算情況，并對收支出現(xiàn)異常情況的項目提出預(yù)警。

國家實施從緊的貨幣政策以來，施工企業(yè)資金頭寸日益緊張，融資難度和融資成本顯著上升，資金緊缺的壓力直接危及部分施工企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營。面對銀根緊縮，部分國有企業(yè)開始加強資金預(yù)算管理，增強資金保證能力。統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營與投融資活動的資金供給，科學(xué)預(yù)測年度現(xiàn)金收支、結(jié)余及不足，合理確定現(xiàn)金收支規(guī)模。依托集團資金集中管理系統(tǒng)，清理壓縮不必要的銀行賬戶，盡力減少資金沉淀。不斷擴大資金集中規(guī)模和范圍，有條件的企業(yè)要推行“收支兩條線”管理，并通過信息化系統(tǒng)對子企業(yè)資金頭寸在線實時監(jiān)控。要密切關(guān)注人民幣

匯率走勢，防范匯率風(fēng)險，積極探索境外資金集中管理的有限方式，提高集團整體運作水平。充分利用資金中心的作用，加大企業(yè)債券、公司債券、銀行票據(jù)等融資渠道，擴大直接融資比例，降低資金成本。

三、資金管理中心目前遇到的問題及解決方案

由于施工項目多為地方政府投資，部分業(yè)主對施工企業(yè)的資金使用和流向?qū)嵭辛讼拗疲貏e是部分鐵路項目實行資金封閉式管理，只需進，不許出，造成施工企業(yè)資金管理中心資金存量下降，部分施工企業(yè)的資金中心資金存量甚至低于內(nèi)部存款總量的警戒線。為了調(diào)劑內(nèi)部資金，避免資金鏈出現(xiàn)危機，資金中心不僅要加強項目的資金集中，而且要修改融資預(yù)算加大貸款金額，增加了利息支出。

部分業(yè)主要求銀行、施工單位、業(yè)主簽訂三方協(xié)議對資金進出實行封閉式管理，大量資金在外部銀行存淀，造成資金中心缺乏對項目資金的管控，面對這種情況資金中心會對項目下達資金集中的指令，否者項目資金集中執(zhí)行不力年終對項目考核扣分。為未完成公司下達的資金集中計劃，項目部一方面要和業(yè)主溝通獲得諒解以便資金集中，另一方面如果業(yè)主拒絕資金集中項目部就必須通過其他途徑轉(zhuǎn)到資金中心。不管有多大的困難，資金中心始終保持一定的資金沉淀，保證公司及項目的正常運轉(zhuǎn)?，F(xiàn)金為王，一直以來都被視為企業(yè)資金管理的中心理念。企業(yè)現(xiàn)金流量管理水平往往是決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵所在。在面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)面臨的生存環(huán)境復(fù)雜多變，通過提升企業(yè)現(xiàn)金流的管理水平，才可以合理的控制營運風(fēng)險，提升企業(yè)整體資金的利用效率，從而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。針對部分業(yè)主的單方面規(guī)定，施工企業(yè)項目部級別的溝通往往不被理解。這種不合理區(qū)域或地方的規(guī)定，筆者認為能否通過國企的一級或二級機構(gòu)向當(dāng)?shù)卣驑I(yè)主溝通后發(fā)函，規(guī)定某一施工企業(yè)在某地區(qū)的工程款集中到一級或二級機構(gòu)的資金管理中心，或者施工單位將這些單方規(guī)定匯總到集團，再由集團總部反應(yīng)到國資委，由國資委統(tǒng)一下文規(guī)范一下不合理的地方規(guī)定。

資金管理中心可以年終考核下級施工單位，對資金集中完成的好的單位年終考核時下達獎勵計劃，通過激勵機制加大資金的流入，提高整個施工企業(yè)的資金運用的積極性。

四、資金管理中心的展望

目前，施工企業(yè)項目部通過資金中心辦理了銀企直連，但由于部分銀行的服務(wù)功能的不足，造成資金管理中心不能充分發(fā)揮銀行網(wǎng)絡(luò)的強大功能。隨著資金中心平臺功能的逐漸強大，中心對分子機構(gòu)的銀行賬戶可以及時查詢、劃撥，資金集中多了，施工企業(yè)向銀行融資的少了，財務(wù)費用少了，企業(yè)利潤就會大大增長。