唐立群　邵堅(jiān)寧　湯曉斌

摘要：金融控股公司的內(nèi)部治理有著與一般公司內(nèi)部治理不一樣的特殊要求，次貸危機(jī)中以雷曼兄弟控股公司為代表的金融控股公司的倒閉，從根本上來說，正是缺乏針對(duì)金融控股公司的特有特征而設(shè)定公司內(nèi)部治理而引起的。為促進(jìn)中國(guó)金融控股公司的發(fā)展，完善內(nèi)部治理，迫切需要把風(fēng)險(xiǎn)管理和控制能力放在經(jīng)營(yíng)管理的重要地位，建立全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制機(jī)制，引入多元的投資主體，完善對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督制度，杜絕“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，同時(shí)建立與各利益相關(guān)者利益掛鉤的高管激勵(lì)制度。

關(guān)鍵詞：公司治理；次貸危機(jī)；金融控股公司

中圖分類號(hào)：F830.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：１００３－３８９０（２００9）05－００50-05

一、金融控股公司內(nèi)部治理的特殊要求

金融控股公司是指在同一控制權(quán)下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)中至少兩個(gè)不同的金融行業(yè)大規(guī)模提供服務(wù)的金融集團(tuán)公司。①

金融控股公司因?yàn)槠淙找纨嫶蟮囊?guī)模，復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)及大量存在的利益沖突等問題，其風(fēng)險(xiǎn)越來越與一個(gè)國(guó)家乃至全球經(jīng)濟(jì)、金融的安全與穩(wěn)定息息相關(guān)，其破產(chǎn)會(huì)對(duì)本國(guó)其他經(jīng)濟(jì)部門乃至整個(gè)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生巨大的沖擊，次貸危機(jī)中雷曼兄弟控股公司的破產(chǎn)引發(fā)全球的金融海嘯就是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子。而公司治理作為一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)和控制公司的制度安排，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率起著決定作用。對(duì)于金融控股公司來說，有效的公司治理更是風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的第一道防線。

公司治理包括內(nèi)部治理和外部治理。內(nèi)部治理指股東及其他參與者利用公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)和程序參與公司治理的一系列法律、制度安排（周道許，2007）。外部治理指市場(chǎng)、政府、社會(huì)公眾等公司外部因素對(duì)企業(yè)的約束。金融控股公司的內(nèi)部治理雖然與一般企業(yè)的公司治理在原理方面是相同的，都是要解決出資人與管理人之間的代理問題，但是還存在著一些特有的情況。

1. 風(fēng)險(xiǎn)管理和控制是金融控股公司內(nèi)部治理的重要內(nèi)容。金融控股公司首先是金融機(jī)構(gòu)，有異于一般的企業(yè)，擔(dān)當(dāng)著風(fēng)險(xiǎn)配置的職能。于是，其公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制密不可分，它不僅表現(xiàn)為通常意義上的治理結(jié)構(gòu)安排，而且在于一種企業(yè)文化。其用非正式規(guī)范，對(duì)包括董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官和普通員工在內(nèi)的所有人形成激勵(lì)和約束，把治理文化轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑跈C(jī)構(gòu)所有成員的自覺行為（康華平，2006）。因此，有效的治理機(jī)制應(yīng)該是有形的制度安排和無形的企業(yè)文化兩者并重。

2. “內(nèi)部人控制”現(xiàn)象在金融控股公司內(nèi)部治理中變得更嚴(yán)重。金融控股公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性延長(zhǎng)了委托代理鏈，產(chǎn)品的復(fù)雜性以及子公司間的關(guān)聯(lián)交易加劇了利益相關(guān)者和經(jīng)理人之間的信息不對(duì)稱，金融資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)暴露的滯后性以及外部經(jīng)理人市場(chǎng)的強(qiáng)流動(dòng)性，使得金融控股公司中經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)更大。這為經(jīng)理人追求個(gè)人利益的行為創(chuàng)造了環(huán)境，造成“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)行為短期化、重大問題獨(dú)裁化，這無疑是與控制金融風(fēng)險(xiǎn)以及保障利益相關(guān)者利益的目標(biāo)相背離的。

3. 協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的利益在金融控股公司的內(nèi)部治理中顯得更為重要，更適合利益相關(guān)者治理模式。

金融控股公司的相關(guān)利益主體眾多。與一般企業(yè)的公司治理相比，金融控股公司利益主體之間的利益沖突除了表現(xiàn)在股東之間、股東與經(jīng)理人之間，股東與債權(quán)人之間以外，還表現(xiàn)在股東與政府監(jiān)管部門之間，股東與客戶之間及股東與社會(huì)公眾之間。金融控股公司經(jīng)營(yíng)除了要滿足股東利益最大化的目標(biāo)之外，還要協(xié)調(diào)與債權(quán)人、客戶、代表政府利益的監(jiān)管部門、社會(huì)公眾的關(guān)系。一旦經(jīng)營(yíng)不善不但危害到股東的利益，而且危害到非股東利益相關(guān)者的利益，引發(fā)跨行業(yè)、跨市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)傳遞與系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，造成風(fēng)險(xiǎn)外溢，危害到社會(huì)公眾的利益，甚至國(guó)家金融安全，這些對(duì)金融控股公司的發(fā)展來說也是不利的。這就要求金融控股公司在經(jīng)營(yíng)的同時(shí)不得不履行維護(hù)非股東利益相關(guān)者的利益、保證金融穩(wěn)定的社會(huì)責(zé)任。

二、次貸危機(jī)暴露的公司內(nèi)部治理問題

透過次貸危機(jī)所帶來的金融動(dòng)蕩可以發(fā)現(xiàn)，破產(chǎn)的金融控股公司在監(jiān)管風(fēng)控、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面存在極大的隱憂。然而破產(chǎn)真正本質(zhì)上的推動(dòng)力，無疑是其早已名存實(shí)亡的公司內(nèi)部治理功能。

僅以原全球第四大投資銀行——雷曼兄弟控股公司為例。通過對(duì)其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的分析，我們可以看到，其破產(chǎn)的根源并不是次貸危機(jī)中受到的損失，而是內(nèi)部治理并不能滿足金融控股公司內(nèi)部治理的要求。次貸危機(jī)造成的經(jīng)濟(jì)損失只是其破產(chǎn)的直接原因，如果不是其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不合理，次貸的經(jīng)濟(jì)損失也不會(huì)出現(xiàn)。具體來說，其內(nèi)部治理的不合理主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1. 風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的失職致使全公司風(fēng)險(xiǎn)管理與控制職能的“癱瘓”。首先，雷曼對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的定位不科學(xué)。根據(jù)其官方網(wǎng)站②的描述，雷曼所設(shè)立的與風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的委員會(huì)全稱叫財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)對(duì)公司的財(cái)務(wù)政策及實(shí)務(wù)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)行審核和提議，定期審核預(yù)算、投資和融資、股息政策等計(jì)劃。由此可見，其主要職能是對(duì)財(cái)務(wù)政策的審核，風(fēng)險(xiǎn)管理只是其中的附屬職能。也就是說，雷曼并沒有把風(fēng)險(xiǎn)管理放在公司治理中的突出位置，這就注定這個(gè)委員會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)控制上并不會(huì)發(fā)揮出多大的作用。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的成員并不具備金融控股公司所要求的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。雷曼的財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)共由5名成員組成③，除了主席Henry Kaufman擔(dān)任過一個(gè)投資和財(cái)務(wù)咨詢公司的主席，算是有過金融服務(wù)相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)之外，另外的4名成員一個(gè)是退役的美國(guó)海軍少將兼美國(guó)紅十字會(huì)CEO，一個(gè)是美國(guó)第二大西班牙語電視臺(tái)的退任CEO，一個(gè)是國(guó)際商務(wù)機(jī)械公司的退任主席，還有一個(gè)是電影制片人，均沒從事過金融風(fēng)險(xiǎn)管理的工作。而且盡管Kaufman有過相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，但他的工作經(jīng)驗(yàn)所形成的年代離大規(guī)模證券化，信貸違約掉期，衍生產(chǎn)品交易出現(xiàn)以及這些產(chǎn)品產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)代相隔甚遠(yuǎn)。其工作經(jīng)驗(yàn)明顯不能符合當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)管理的需求。再次，在美國(guó)監(jiān)督和政府改革委員會(huì)對(duì)雷曼兄弟破產(chǎn)的聽證會(huì)上，企業(yè)圖書館的編輯Nell Minow（2008）在證詞中指出，在次貸危機(jī)爆發(fā)和蔓延的2006-2007年間，雷曼的財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)每年只召開了兩次會(huì)議。這根本不能應(yīng)對(duì)迅速蔓延的次貸危機(jī)帶來的風(fēng)險(xiǎn)問題。作為公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理層級(jí)最高級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)已經(jīng)是定位不明確，沒有風(fēng)險(xiǎn)治理能力，在雷曼面臨高風(fēng)險(xiǎn)的次貸危機(jī)中，不能履行風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，其下屬的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理部門也不可能有什么大作為。于是全公司風(fēng)險(xiǎn)管理的失敗，直接導(dǎo)致了雷曼最后的破產(chǎn)。

2. “內(nèi)部人控制”現(xiàn)象非常嚴(yán)重，直接導(dǎo)致了次貸投資的決策失誤。一方面，其公司治理準(zhǔn)則④規(guī)定，董事會(huì)可以根據(jù)公司的具體情況來選擇CEO是否兼任董事長(zhǎng)。這一條規(guī)定為Richard S. Fuld， Jr.同時(shí)兼任CEO和董事長(zhǎng)創(chuàng)造了可能性。而Chandra S. Mishra和James F. Nielsen（2000）用全球67家商業(yè)銀行控股公司和40家非金融公司1990年的數(shù)據(jù)實(shí)證分析表明，當(dāng)CEO兼任董事長(zhǎng)時(shí)，董事會(huì)的獨(dú)立性會(huì)受挫，直接加劇了在金融控股公司中本已嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的嚴(yán)重性。另一方面，董事會(huì)的構(gòu)成不合理，加重了“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。在其構(gòu)成董事會(huì)的11名董事中，6名已經(jīng)在雷曼的董事會(huì)中服務(wù)了12年以上，Roger Berlind甚至服務(wù)了23年，其中有9位是退休人員，有4人已經(jīng)超過75歲，僅有4位有直接的金融業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。董事會(huì)成員年紀(jì)太大、任期太長(zhǎng)、流動(dòng)性低、知識(shí)結(jié)構(gòu)與行業(yè)的巨大變化脫節(jié)，造成董事會(huì)的判斷獨(dú)立性和獨(dú)立監(jiān)督能力低下。再加上董事長(zhǎng)Fuld在雷曼工作40多年，人脈好、能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富，整個(gè)董事會(huì)更依賴董事長(zhǎng)Fuld。集CEO和董事長(zhǎng)為一身本已使Fuld在公司的經(jīng)營(yíng)管理中具有絕對(duì)的控制權(quán)，加上董事會(huì)的充分信任及獨(dú)立監(jiān)督職能的缺失，“內(nèi)部人治理”現(xiàn)象變得更為嚴(yán)重。結(jié)果助長(zhǎng)了他的專斷和自負(fù)，在危機(jī)早期應(yīng)該撇賬的時(shí)候沒有及時(shí)處理，等風(fēng)險(xiǎn)全面暴露時(shí)，又舍不得將公司廉價(jià)出售（楊明生，2008）。

3. 制度的設(shè)置不利于協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的利益。雷曼并沒有建立起一個(gè)經(jīng)理人報(bào)酬與各利益相關(guān)者利益相關(guān)的激勵(lì)制度。雷曼公司破產(chǎn)前的治理準(zhǔn)則⑤規(guī)定，報(bào)酬和福利委員會(huì)應(yīng)制定針對(duì)首席執(zhí)行官業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)原則、程序和政策。而這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須包括企業(yè)的業(yè)績(jī)、長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、管理的發(fā)展等指標(biāo)在內(nèi)。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果確定和核準(zhǔn)執(zhí)行官的年薪、獎(jiǎng)金、股票和期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，其他長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)以及額外補(bǔ)貼和其他福利。同時(shí)，報(bào)酬和福利委員會(huì)應(yīng)審核董事成員的額外報(bào)酬，以保證這跟同類企業(yè)相比是合理的、慣常的、有競(jìng)爭(zhēng)性的。并且為了更好地實(shí)現(xiàn)董事利益與股東利益的結(jié)合，準(zhǔn)則還規(guī)定，董事成員在其任期內(nèi)必須保持至少6 000股的普通股或限制性股票單位的持有?？梢姡@種經(jīng)理激勵(lì)方案，并沒有把政府和社會(huì)公眾等其他利益相關(guān)者所關(guān)注的企業(yè)社會(huì)責(zé)任感問題，譬如滿足政府風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的要求、保持金融秩序安全穩(wěn)定列入業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。而是更側(cè)重于經(jīng)理人利益與股東利益相掛鉤，用經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)經(jīng)理人創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。這也就為經(jīng)理人在次貸危機(jī)前為追求龐大的經(jīng)濟(jì)利益而瘋狂倒賣次貸，卻忽略了風(fēng)險(xiǎn)控制等利益相關(guān)者的利益創(chuàng)造了可能性。

綜合以上三點(diǎn)可以看出，次貸危機(jī)的發(fā)生，從根本上來說是雷曼兄弟控股等金融控股公司并沒有針對(duì)金融控股公司的特有特征，做好公司內(nèi)部治理而引起的。其教訓(xùn)對(duì)中國(guó)剛起步的金融控股公司內(nèi)部治理具有警示作用。

三、中國(guó)金融控股公司內(nèi)部治理的借鑒與完善

中國(guó)的金融控股公司是在規(guī)避1998年出臺(tái)的《證券法》等法規(guī)對(duì)金融分業(yè)經(jīng)營(yíng)限制的背景下產(chǎn)生，隨著外部法律環(huán)境和相關(guān)金融制度的放開而發(fā)展起來的。國(guó)家“十一五”規(guī)劃所提到的“穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)”對(duì)中國(guó)目前金融控股公司的發(fā)展實(shí)踐作出了肯定，并將設(shè)立金融控股公司上升到一項(xiàng)長(zhǎng)期政策主張的高度?？梢灶A(yù)見，中國(guó)的金融控股公司將會(huì)隨著中國(guó)的金融改革而得到更規(guī)范更健康的發(fā)展。然而，就當(dāng)前來說，由于處在發(fā)展初期以及金融改革的過程中，本文所談到的金融控股公司內(nèi)部治理問題在中國(guó)的金融控股公司內(nèi)部治理中體現(xiàn)得尤為突出。這些問題不及時(shí)解決，有可能導(dǎo)致“中國(guó)雷曼”的出現(xiàn)。要解決這些問題，可從以下幾方面入手：

1. 把風(fēng)險(xiǎn)管理和控制能力放在經(jīng)營(yíng)管理的重要地位，建立全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制機(jī)制。中國(guó)金融控股公司建立的時(shí)間短，雖然已經(jīng)逐漸建立起一些風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，但其組織體系不完善，風(fēng)險(xiǎn)管理職能分散，并且功能完善的步伐落后于其業(yè)務(wù)創(chuàng)新的步伐，再加上其執(zhí)行效率低，風(fēng)險(xiǎn)管理和控制依然是中國(guó)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理的弱點(diǎn)。就拿光大銀行來說，盡管在2004年就已經(jīng)建立了號(hào)稱是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)首例遵循國(guó)際最新標(biāo)準(zhǔn)并覆蓋業(yè)務(wù)全流程的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，而且2005年就已經(jīng)開始全方位推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理體制改革，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的集中統(tǒng)一管理和全過程管理，建立風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制，但國(guó)家審計(jì)署對(duì)其2006年的資產(chǎn)負(fù)債損益審計(jì)結(jié)果卻表明其經(jīng)營(yíng)管理中存在貸款“三查”（貸前調(diào)查、貸中審查、貸后檢查）制度執(zhí)行不到位、超授信額度發(fā)放貸款等違背風(fēng)險(xiǎn)管理原則的現(xiàn)象。光大集團(tuán)作為中國(guó)最早的一批金融控股公司之一尚且存在如此嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)管理缺陷，可想而知，中國(guó)其他后起的金融控股公司的情況也并不太樂觀。

要解決這個(gè)問題，首先應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險(xiǎn)管理部門擺在金融控股公司企業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的首要位置，充分發(fā)揮其職能。其次，以合規(guī)、合法為首要原則進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。第三，風(fēng)險(xiǎn)管理部門須加強(qiáng)行業(yè)及其信貸投放的跟蹤分析，特別是應(yīng)準(zhǔn)確把握貸款投放行業(yè)的發(fā)展前景、市場(chǎng)空間及市場(chǎng)容量，強(qiáng)化行業(yè)信貸授信的總量研究與控制。第四，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，要更多地注重操作風(fēng)險(xiǎn)的管控，尤其是相關(guān)人員的素質(zhì)和配置。在風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行層面，要改變行政管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理橫向延伸、縱向管理，在矩陣式管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管理過程的扁平化，從而將風(fēng)險(xiǎn)降低在較低的限度，做好源頭控制。

2. 引入多元的投資主體，完善對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督制度，杜絕“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。目前中國(guó)大多數(shù)的金融控股公司多為國(guó)有股占主導(dǎo)地位的國(guó)有控股公司。其國(guó)家股東只是一個(gè)虛化的概念，國(guó)有股權(quán)實(shí)際上是由政府有關(guān)部門，如中華人民共和國(guó)財(cái)政部、中國(guó)人民銀行等眾多部門代為履行出資人角色。但這些部門同時(shí)又是金融控股公司的監(jiān)管者，在對(duì)待金融控股公司時(shí)面臨明顯的角色沖突。而且，由于多個(gè)部門同時(shí)行使所有者權(quán)利，造成了每一個(gè)部門都負(fù)責(zé)，但任何一個(gè)部門又不能負(fù)全部責(zé)任，于是出現(xiàn)股權(quán)高度集中但所有者缺位的問題。這個(gè)問題不解決，其根據(jù)《公司法》等相關(guān)法規(guī)的要求建立的股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)也只是形同虛設(shè)，并不能真正執(zhí)行其基本功能。再加上中國(guó)的國(guó)企高管任命存在著政府指派的現(xiàn)象，造成董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、分黨委基本上是四套班子，同一伙人。于是在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)中就出現(xiàn)了由政府部門派出的高層管理人員說了算的情況，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象非常嚴(yán)重。

要杜絕此現(xiàn)象，一方面必須發(fā)展資本市場(chǎng)，為引入多元的投資主體提供良好的市場(chǎng)環(huán)境，同時(shí)適當(dāng)?shù)匾牒Ｍ夂兔駹I(yíng)戰(zhàn)略投資者，培養(yǎng)穩(wěn)定的機(jī)構(gòu)投資者，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化和分散化，讓股東變成真正的相互制衡的所有者。另一方面，要完善對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督制度。就內(nèi)部監(jiān)督制度而言，要讓董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)真正發(fā)揮出監(jiān)督的職能，就要實(shí)現(xiàn)其判斷的獨(dú)立性以及代表性。這就要求這些機(jī)構(gòu)必須由代表各類型股東利益的，并有相關(guān)金融管理經(jīng)驗(yàn)的，而且獨(dú)立于經(jīng)理層的人員組成。 另外，中國(guó)2006年1月1日起實(shí)施的《公司法》第一百二十三條只提到“上市公司設(shè)獨(dú)立董事，具體辦法由國(guó)務(wù)院規(guī)定”。鑒于金融控股公司的安全在整個(gè)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定中的重要作用，國(guó)家應(yīng)該加快《獨(dú)立董事條例》的出臺(tái)，并立法把獨(dú)立董事制度作為金融控股公司必須實(shí)行的制度，對(duì)具體的運(yùn)作細(xì)則作詳細(xì)規(guī)定，提高董事會(huì)判斷和監(jiān)管的獨(dú)立性。

3. 建立與各利益相關(guān)者利益掛鉤的高管激勵(lì)制度。一方面，從高管的任命和晉升機(jī)制來看，目前中國(guó)大多數(shù)金融控股公司采用國(guó)家部門非透明的任命公司高級(jí)管理人員的做法。管理人員與行政級(jí)別掛鉤，業(yè)績(jī)與行政級(jí)別晉升掛鉤，直接導(dǎo)致了高管政治化的管理行為。這與美國(guó)市場(chǎng)為主導(dǎo)的高管任命和晉升機(jī)制相比，雖然能夠避免高管與政府主管部門以及由政府部門代表的社會(huì)公眾的利益沖突，但政治化的管理行為明顯不是金融公司的盈利性最需要的，也在一定程度上損害了小股東的利益。另一方面，從高管的薪酬制度來看，中國(guó)的金融結(jié)構(gòu)還缺乏一個(gè)全面的、科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系以及與其相掛鉤的薪酬激勵(lì)制度。由于缺乏有效的經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)，高管大多考慮其政治前途和收益，進(jìn)一步強(qiáng)化了其政治化的管理行為。在經(jīng)營(yíng)過程中很容易只重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻忽視企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，這也明顯與除只關(guān)注短期股價(jià)的小股東之外的其他利益相關(guān)者的利益背離。

要妥善協(xié)調(diào)好各利益相關(guān)者的利益，就必須建立與其利益相掛鉤的高管激勵(lì)制度。首先，要設(shè)計(jì)全方位的、科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系。把牽涉到各利益相關(guān)者利益的一些重要指標(biāo)，如與大股東利益相關(guān)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，與小股東利益相關(guān)的投資收益率，與債權(quán)人利益相關(guān)的償債能力，與政府管理部門和社會(huì)公眾利益相關(guān)的經(jīng)營(yíng)安全和合法性等等，列入績(jī)效考評(píng)范圍。其次，還要建立與績(jī)效考評(píng)體系相掛鉤的激勵(lì)制度，同時(shí)開辟多元的、有效的激勵(lì)方式。這就要求一方面逐漸改革原有的政治導(dǎo)向性強(qiáng)的任命和晉升機(jī)制，在政府的指導(dǎo)下，充分發(fā)揮股東會(huì)和董事會(huì)自主選任高管的職責(zé)，防止高管管理行為政治化的出現(xiàn)。另一方面，可以適當(dāng)采用股票、期權(quán)等激勵(lì)方式，把經(jīng)理人的經(jīng)濟(jì)利益直接與股東利益綁定在一起，提高激勵(lì)的效率。

注釋：

①這是巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)（The Basel Committee on Banking Supervision）、國(guó)際證券聯(lián)合會(huì)（IOSCO）、國(guó)際保險(xiǎn)監(jiān)管協(xié)會(huì)（IAIS）發(fā)起成立的“聯(lián)合論壇”給金融控股公司定義。中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)、中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)和中國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)2003年9月18日聯(lián)合召開的金融監(jiān)管第一次聯(lián)席會(huì)議上通過的《在金融監(jiān)管方面分工合作的備忘錄》中也采用了此定義。

②資料來源：Lehman Brothers Inc..Committees of the Borads.http://www.lehman.com/who/bios/board_committees.htm。

③資料來源：Lehman Brothers Inc..Board of Director. http://www.lehman.com/who/bios/board_directors.htm。

④資料來源：Lehman Brothers Inc..Corporate Governance Guidelines of Lehman Brothers. http://www.lehman.com/shareholder/corpgov/#.December，21，2006。

⑤資料來源：Lehman Brothers Inc..Corporate Governance Guidelines of Lehman Brothers. http://www.lehman.com/shareholder/corpgov/#.December，21，2006。

⑥資料來源：中華人民共和國(guó)審計(jì)署辦公廳.審計(jì)公告2008年第8號(hào)總第32號(hào). http://www.audit.gov.cn/cysite/chpage/c1/.2008年9月5日。

參考文獻(xiàn)：

［1］Chandra S. Mishra，James F. Nielsen. Board Independence and Compensation Policies in Large Bank Holding Companies. Financial Management，Autumn 2000.

［2］Nell Minow. Committee on Oversight and Government Reform Hearing on the Bankruptcy of Lehman Brothers，Testimony from Nell Minow.http://oversight.house.gov/documents/20081006103421.pdf.October 6， 2008.

［3］康華平.金融控股公司風(fēng)險(xiǎn)控制研究［Ｍ］.北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2006.

［4］周道許.現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)公司治理簡(jiǎn)論［Ｍ］.北京：中國(guó)金融出版社，2007.

［5］楊明生.雷曼危機(jī)的根源與警示［Ｊ］.中國(guó)金融，2008，（19）.

責(zé)任編輯：學(xué) 詩

責(zé)任校對(duì)：艾 嵐

On the Development of China's Financial Holding Company Affected by the Secondary Loan Crisis

Tang Liqun1, Shao Jianning2, Tang Xiaobin3

（1. Guangzhou Brance, Zhongxin Security Company, Guanzhou 510620, China；

2.Economics School, China's People University, Beijing 100872, China；

3. Finance Company, Chinese Metallurgy Science Industry Group, Beijing 100081, China）

Abstract: There is special demand between the inner government of financial holding company and that of the general companies. In the secondary loan crisis, the bankruptcy of the financial holding company represented by the Remon Brother company is due to lack of the inner government fitting for the special characteristics of financial holding company, which bring deeply lessons to China's financial holding company. We must put the risk management and control capability to the important situation, set up the all-inclusive risk management and control mechanism, introduce the plural investment mainbody, perfect the supervision system on managers, put an end to the "inner person control" phenomenon and build the high-level managers' incentive system linked up with profits of each interrelated person.

Key words: company government; secondary loan crisis; financial holding company