周　勝

與2003年肆虐的“非典”相比，如今這場彌漫全球“金融危機”稍顯漫長了一些。但相比之下，顯然前者對酒店服務行業(yè)的影響更為直接，而后者卻能給酒店服務行業(yè)帶來更多改變，尤其是在HR的管理方法和策略方面。

不同的“過冬”方式

2003年初夏的“非典”，是商貿飯店開業(yè)七年遇到的第一個較大的危機，當時冷淡的生意使公司內部產(chǎn)生了恐慌情緒，由于缺乏經(jīng)驗，商貿飯店在沈陽同行業(yè)中率先進行了一系列偏激的行動——“裁員”就是其中之一。

根據(jù)當時的法律法規(guī)，我們首先把試用期內的新員工解除了勞動合同，而合同到期的員工(除關鍵崗位外)不再續(xù)簽。同時，其他在職員工被強制進行無薪休假，無薪假期比例從50％到80％不等，這些舉措嚴重地傷害了員工的感情。然而誰也沒想到僅隔三個多月，“非典”就過去了，市場開始復蘇甚至產(chǎn)生了“井噴”現(xiàn)象，由于當初的過度裁員，飯店嚴重“貧血”，領導又要求我們盡快為各個部門招聘新員工，而我們在最初的兩個月幾乎招不到合適的員工——就是因為偏激的裁員行為在一定程度上導致公眾對我們的飯店產(chǎn)生了信任危機……

由于有了前車之鑒，在面對此次“危機”時，商貿飯店采取了與上次截然不同的“過冬”方式，與全體員工患難與共，風雨同舟。

措施一：以自然減員的方式來緊縮人員編制，“非典”時那種大規(guī)模的裁員并沒有出現(xiàn)。

措施二：由工會出面與員工協(xié)商，希望員工(包括各個部門的管理層)能放棄法定節(jié)假日的加班費，改為1：2換休(加班一天，換休兩天)。

措施三：在2009年的年度調薪計劃實施過程中，經(jīng)理級以上人員沒有任何工資增長，但全體基層員工的工資仍然按計劃得到4％的普調。

措施四：調整員工活動計劃。為提升員工士氣，盡管是在“危機”期間，商貿飯店仍然為員工組織了較為豐富的業(yè)余活動，這些活動的特點是趣味性強且成本較低。僅通過這一項調整，和去年相比我們就節(jié)省了10萬余元的費用。

通過上述措施，不僅有效縮減了運營成本，在員工中也得到了普遍的支持，員工有信心和飯店齊心協(xié)力，共同走出“嚴冬”，迎接“春天”。

戰(zhàn)略與角色的新定位

在戰(zhàn)略層面，我們采取復合型的人力資源戰(zhàn)略，即對于重要、關鍵的部門和崗位，我們采取進攻型或者說是集中型的人力資源戰(zhàn)略。例如：經(jīng)濟形勢不好，企業(yè)往往會凍結招聘計劃，收縮戰(zhàn)線以抵御“寒冬”，而我們公司卻在這個時候給市場部招聘了兩名外籍銷售經(jīng)理，集中負責開發(fā)鎖定的海外市場，以此來進一步提高公司在同業(yè)中的競爭力。而對于那些相對比較簡單的部門和崗位，我們則采取防守型的戰(zhàn)略，緊縮編制，提高工作效率，簡化流程，盡量減少這些部門的人工成本。

正常經(jīng)營時期，作為企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃的重要成員，HR部門更多從事的卻是單一功能的事務性工作?！拔C”來臨，宏觀環(huán)境的變化使企業(yè)的管理重心由外部轉向內部，HR部門終于有機會從幕后走向了前臺，這就給了HR部門一次重新定位的良機。

“危機”中的HR部門更多的是在扮演“調解人”的角色——“一手托兩家”，既要兼顧公司的利益，又要考慮員工的利益：要滿足企業(yè)發(fā)展與員工成長的雙重需要，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；要確保公司不能失去人心，公司內部的凝聚力是決定“戰(zhàn)勝危機”的重要因素；要讓員工懂得“皮之不存，毛將焉附”的道理，只有雙方緊密配合，都作出適當犧牲，才能與企業(yè)共同走出困境，才能使個人與組織得到協(xié)同的、可持續(xù)性的發(fā)展。

考核的適度調整

企業(yè)的終極目標是追求利潤最大化。無論是在經(jīng)營繁榮期還是蕭條期，老板對員工的業(yè)績考核指標都是“鞭打快馬”，只上不下型的。老板無時無刻不在想著如何提高業(yè)績考核指標，因為對他來說利潤最大化是永無止境的。

在“危機”期間老板通過提高員工的業(yè)績考核指標來提升公司的運行效率的確是一個非常聰明的舉動。首先，“危機”期間，公司的業(yè)務量必然會受到影響。在這個時候提出這樣的要求就顯得再正常不過了，公司不動聲色間順理成章地適當提高了業(yè)績考核指標：第二，“危機”中，裁員之聲此起彼伏，員工為求自保，多數(shù)會接受提高業(yè)績考核指標，并會竭盡全力地去實現(xiàn)這個目標。老板正是運用了“置之死地而后生”的這一兵法來最大限度地激發(fā)員工的潛能，員工還真有可能在這個時候創(chuàng)造奇跡：第三，裁員也給企業(yè)帶來結構調整和人員優(yōu)化的機會。經(jīng)濟形勢不好的時候，正好可以通過提高員工業(yè)績考核指標來進行優(yōu)勝劣汰。

在考核方面，香格里拉集團HR對旗下的管理層人員的考核標準也做出了調整。過去對于企業(yè)高管的考核基本就是看經(jīng)營業(yè)績，GOP、GOR的數(shù)字決定著這些高管們的年終分紅，甚至是下一步的職業(yè)發(fā)展方向，大有“一俊遮百丑”之嫌。從今年開始，集團對此做出了比較大的調整，除上述兩項指標外，還增加了“客人滿意度”和“員工滿意度”這兩項指標，意在避免某些經(jīng)營者為了追求短期效益而不惜犧牲產(chǎn)品、服務質量及員工的福利和培訓發(fā)展，確保經(jīng)營者要著眼于酒店的長遠、全面發(fā)展。我們專門聘請了新加坡ISR公司負責員工對公司的滿意度調查，集團每兩年組織一次大規(guī)模的員工意見反饋調查，為確?？陀^、公正，調查以不記名的方式進行，調查問卷被直接郵寄給ISR公司，ISR公司會將調查結果以報告的形式回饋給酒店，酒店再根據(jù)報告結果做出相應的計劃調整。

在我們的評估系統(tǒng)中，同時實行了“紅綠燈計劃”，其目的是更加有針對性的對于員工的職業(yè)能力做出公正、準確的評估。該評估系統(tǒng)對員工的各種專業(yè)技能進行打分和界定，根據(jù)結果將員工劃分至不同區(qū)域(如圖1)。

在日常管理工作中，對于處在綠區(qū)的員工，可以增加他們的工作職能或提升到更高的職位，用以充分調動其積極性和最大限度地發(fā)揮自己的潛能；對于處在黃區(qū)的員工，要為其制訂有針對性的培訓計劃，也可以進行同級別不同職能的工作調動，來確保員工能夠不斷增進職業(yè)能力，最終成功進入綠區(qū)：對于處在紅區(qū)的員工，要采取通過督導的方式，為員工制訂相應的督導計劃，確保員工能夠達到直至超過工作的標準和要求，但如果經(jīng)過六個月的督導與培訓仍不能勝任自己的工作，公司則不得不與之解除勞動合同。

今年我們也調整了考核頻率。過去公司所有的員工每年都要進行兩次考核，今年只有部分工作表現(xiàn)處于綠區(qū)和紅區(qū)以及那些即將進入綠區(qū)和紅區(qū)的員工才需要進行兩次考核，其他員工都只考核一次。通過調整考核頻率，以解決主要矛盾為主，來促使相關員工能夠節(jié)省時間和精力專注于公司的主流業(yè)務。

化解裁員壓力

在“危機”面前，有些企業(yè)的裁員行為是在配合公司調整戰(zhàn)略部署，重組機構，使企業(yè)能夠殺出重圍，絕地逢生。這種公司的主動裁員行為，目的就是尋找出路。也有一些公司的裁員屬于純粹的被動裁員，他們沒有很清晰的戰(zhàn)略調整計劃，只是把裁員當作臨時應對“危機”的戰(zhàn)術，是一種應對消極影響的被動反應。

不論是主動裁員還是被動裁員，它的好處在于都可以避免由于降薪帶來的消極怠工，同時還能夠使得留下來的員工更加珍惜這份工作并為之付出努力。因此，站在企業(yè)角度來講，以節(jié)省人力成本開支為目的的裁員是極其正常的人事改革行為。但如果站在員工的立場上，用他們發(fā)展個人能力、實現(xiàn)自我價值的標準來衡量，企業(yè)壓縮人工成本、追求最大利潤的用人理念是卻是令他們難以接受的。

聰明的老板都不希望自己的公司會淪落到靠裁員的方式來維持經(jīng)營，畢竟他們還要考慮到自己作為雇主的品牌形象，尤其是在酒店服務行業(yè)，我們的一些行為有時會受制于外部環(huán)境。不論出于何種目的的裁員，都會打亂企業(yè)原有的團隊結構，會給人們帶來不同的聯(lián)想。這種聯(lián)想有的是積極的，有的則是消極的，老板需要做到就是去盡量引導一種積極的聯(lián)想。

中國文化講究“中庸”，香格里拉集團正是秉承了“中庸”之道，來面對“危機”的。以沈陽商貿飯店為例，自去年以來，我們就已經(jīng)做好了應對“危機”的方案。鑒于“非典”時期的經(jīng)驗，我們采取了較為溫和的緊縮人員編制方式，即自然減員。飯店也向全體員工表達了與大家共渡難關的決心。香格里拉集團又恰逢此時推出了雇主品牌的理念，旨在留住公司內部人才同時吸引外部人才。在這一理念的指引下，我們并沒有因為眼前的困難去大刀闊斧地裁員，而是通過與員工的溝通，號召大家暫時“勒緊褲腰帶”，與公司共同挺過這一艱難時期，只要挺得住，我們就是贏家。