張　軒

有一則績效考核的笑話。說某企業(yè)召開季度績效考核會議，各部門經(jīng)理你一言我一語地在分析績效不良原因。營銷部經(jīng)理A說：最近銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但主要責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。研發(fā)部經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品的確不多，因?yàn)轭A(yù)算太少，就是少得可憐的預(yù)算也被財(cái)務(wù)部門不斷削減，沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢?財(cái)務(wù)部經(jīng)理c說：我削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，當(dāng)然沒有更多的資金投在研發(fā)部了。采購部經(jīng)理D說：我們的采購成本上升了10％，為什么你們知道嗎?俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)格上漲。這時(shí)，ABC三位經(jīng)理不約而同地嘆道：怪不得業(yè)績不好，原來如此!人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了……

類似這樣的笑話每個(gè)企業(yè)都上演過。當(dāng)制訂績效目標(biāo)時(shí)，各部門經(jīng)理猶如主婦到集市買菜，討價(jià)還價(jià)僵持不下，往往等到評估時(shí)才確定目標(biāo)；當(dāng)評估績效結(jié)果時(shí)，人人都說自己做得不錯(cuò)，即使績效嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)者，也要大聲呼吁“沒有功勞也有苦勞啊”……推行績效管理有錯(cuò)嗎々難道企業(yè)不應(yīng)該實(shí)施績效管理嗎?這還真不好回答，需要具體問題具體分析。

績效到底是什么呢?外資企業(yè)、咨詢機(jī)構(gòu)稱“績效管理”，多數(shù)本土企業(yè)稱“績效考核”，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為“績效管理”先進(jìn)于“績效考核”。但咬文嚼字毫無意義，得看內(nèi)涵是什么。公認(rèn)的績效管理應(yīng)該包括四個(gè)方面：設(shè)定績效目標(biāo)、過程指導(dǎo)反饋、績效結(jié)果評估、激勵(lì)與發(fā)展。這四個(gè)部分形成了績效管理的循環(huán)，且每一個(gè)環(huán)節(jié)都要求上下級“共同參與”。這是理想的績效管理定義，理論上無懈可擊，但要避免績效管理“棄之可惜，食之無味”的尷尬局面，須從以下四個(gè)方面著手解決。

一、始終貫徹“共同參與”

“共同參與”的意思是相互承諾?？冃繕?biāo)也稱之為績效協(xié)議，所謂的協(xié)議就是大家達(dá)成一致并在主觀上愿意去履行。因此，制訂績效目標(biāo)時(shí)，既要從上而下又要從下而上，績效目標(biāo)不能搞攤派或僅由上司說了算(而多數(shù)企業(yè)只由上司說了算)，制訂目標(biāo)過程中要與員工互動(dòng)，如果員工對目標(biāo)缺乏認(rèn)同感甚至是抵觸情緒，那么，員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中更多的是找理由而不是找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

故事中的HR經(jīng)理之所以要去考核“俄羅斯的礦山”，是由于各部門經(jīng)理并沒有認(rèn)同績效目標(biāo)，沒有理解到績效目標(biāo)與公司業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)，沒有將之視為“協(xié)議”。同理，對于績效結(jié)果評估，既要員工自評又要上司評估，上司不能變成裁判(偏偏多數(shù)企業(yè)的上司只做裁判)。故事中的人力資源經(jīng)理犯了一個(gè)低級且嚴(yán)重的錯(cuò)誤：績效評估的主角是當(dāng)事人及其上司。績效評估的價(jià)值是什么?評估是為了帶來行動(dòng)。沒有產(chǎn)生積極行動(dòng)的評估是無效的評估。而要激發(fā)員工的積極行動(dòng)，鐵面裁判估計(jì)是做不到的。無論多么量化的指標(biāo)，只要由人去評估都有主觀因素，而要最大限度的消除這種主觀性，只有上下級一起來評估，并且對彼此的評估差異做充分的溝通和解釋。當(dāng)事人心悅誠服了，自然會產(chǎn)生積極的行動(dòng)。

二、過程與結(jié)果并重

“不要告訴我過程，我只關(guān)心結(jié)果”，這句話曾經(jīng)很流行，現(xiàn)在還在流行。在企業(yè)里，經(jīng)常聽到經(jīng)理們對著下屬吼這句話。只要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，經(jīng)理們就理直氣壯，我哪有那么多時(shí)間聽下屬解釋呀!所以績效管理成了只考核不管理。試想，春天只管播種，夏天不去耕耘，一心想著秋天收獲，世上哪有這么便宜的事啊!

部門經(jīng)理們沒有心思和精力去管理下屬，問題就出在這里了。員工招來后，制定績效目標(biāo)，就放手讓下屬們大膽地去干了。等到績效評估時(shí)，才發(fā)現(xiàn)下屬的績效一塌糊涂。于是，心一狠，殺無赦。進(jìn)而轉(zhuǎn)入新一輪的招聘工作?？冃Э己瞬皇欠叛虺圆?，任其自生自滅。既要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，又要重視過程管理。只有過程管理做到位了，其結(jié)果才是可控和可預(yù)測的。因此，當(dāng)績效目標(biāo)設(shè)定好了，接下來就要規(guī)劃用什么樣策略、方法、資源和路徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并形成具體的行動(dòng)計(jì)劃。在日常管理工作當(dāng)中，經(jīng)理們必須緊盯“行動(dòng)計(jì)劃”，定期跟蹤、檢討和評估，以確保所有行動(dòng)有效。具體來說，可以通過定期的工作報(bào)表和不定期的抽查，隨時(shí)掌控目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)度、效果。

三、激勵(lì)為主懲罰為輔

績效管理的目的是實(shí)現(xiàn)雙贏，員工通過為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值才能體現(xiàn)自我價(jià)值。例如：某企業(yè)的績效考核規(guī)定：每個(gè)崗位基準(zhǔn)分是100分，當(dāng)月所有考核細(xì)則達(dá)標(biāo)了，獎(jiǎng)金100％發(fā)放?？己思?xì)則詳細(xì)羅列了許多條款，每一條款都是扣分而沒有獎(jiǎng)分，且美其名曰“負(fù)激勵(lì)”。每個(gè)月能拿到100％獎(jiǎng)金的人廖廖無幾，多數(shù)人的獎(jiǎng)金都被扣減的七零八落。該企業(yè)的員工對績效管理的認(rèn)知就是扣分，不但沒有激發(fā)大家的積極性，反而打擊了大家的工作熱情和動(dòng)力，最后的結(jié)局就是雙輸；人心散了，沒有人愿意為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值了?！柏?fù)激勵(lì)”不是不可以用，而要慎用，負(fù)激勵(lì)只有在特定的情景和對象下才有其效用。經(jīng)理們在績效管理過程中應(yīng)不斷為下屬打氣、加油，千萬不要吝嗇你的贊美之詞，哪怕是任何微不足道的進(jìn)步，都要立即給予表揚(yáng)、認(rèn)同，這是最有效且最經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)手段。在物質(zhì)激勵(lì)上有一條真理：任何一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，如果大部分人都得不到，這項(xiàng)激勵(lì)措施就失去了意義。

四、建立配套系統(tǒng)

績效管理不能孤立存在，有效的績效管理需要一定的土壤和管理生態(tài)環(huán)境，只有把人力資源管理各個(gè)系統(tǒng)緊密整合在一起，才能產(chǎn)生最大的管理效應(yīng)。具體來講，績效管理至少要做到以下三個(gè)結(jié)合：

一是績效管理與組織發(fā)展相結(jié)合。明確的組織和崗位職責(zé)以及清晰的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，是推行績效管理的前提條件。如果每個(gè)部門、每個(gè)崗位、每個(gè)人的具體職責(zé)、目標(biāo)設(shè)定不清，那么如何推動(dòng)目標(biāo)和結(jié)果評估呢?很多時(shí)候，低績效并不是由于員工的能力和動(dòng)力因素所造成的，而是組織資源配置、組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致的。

二是績效管理與能力培養(yǎng)相結(jié)合?，F(xiàn)代績效管理注重提高和發(fā)展未來績效，評估是基于過去，管理是基于未來?？冃Ч芾砑纫u估過去(已經(jīng)發(fā)生的)又要著眼未來(正在發(fā)生和將要發(fā)生的)，因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持是很重要的。我們通過對影響績效因素的分析，歸納總結(jié)員工的能力需求并形成培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)計(jì)劃中，為實(shí)現(xiàn)良好的績效提供能力支持。

三是績效管理與薪酬和激勵(lì)相結(jié)合。薪酬和激勵(lì)是回報(bào)員工對公司所作出的貢獻(xiàn)，其最終目的是通過薪酬和激勵(lì)來引來員工們的行為是否符合公司所倡導(dǎo)和期望的行為(包括企業(yè)價(jià)值觀、行為規(guī)范、業(yè)績目標(biāo)等)。因此，高績效員工應(yīng)當(dāng)獲得更多的職位提升、加薪和相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。