第三次飛躍

“管理者應當首先學會授權”許多優(yōu)秀的成功人士都會為下屬提出這樣的建議。

不做碌碌無為的管理者

作為一個公司的領導，忙碌的狀態(tài)成了管理者生活的主題。真的需要這么忙嗎？你工作忙嗎？如果你感到很忙的話，就需要引起注意了。你在忙什么事情？想一想你花大力氣處理的事情重要嗎？是有價值的工作嗎？為什么總是忙不完？不否認，有這樣一種誤區(qū)：職位越高越忙碌。事實上，這也是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。很多企業(yè)高層每日奔波不停，整體工作卻沒有很大提升。這樣的企業(yè)領導，走進了一個凡事都要親力親為、包攬一切的誤區(qū)。

國外有一種離崗測試：企業(yè)把初級經(jīng)理人抽調(diào)到培訓中心，脫產(chǎn)培訓幾個月，然后由總部觀察其離崗期間，他原來帶領的團隊的績效和表現(xiàn)狀況。如果經(jīng)理人離崗以后，他以前帶領部門的績效沒有變化，各項工作有條不紊，說明這個部門已經(jīng)不需要這個經(jīng)理人了，總部會把他晉升到更高的崗位上。反之，如果部門的績效忽高忽低，工作勉強維持運作，總部會認定他只能擔任這個職級的工作，回來以后會同級調(diào)動。如果這個經(jīng)理人離開他的團隊以后，他的團隊業(yè)績明顯下滑，總部就會認定他不是一個合格的主管，培訓結束以后降級使用。

大多數(shù)員工都有依賴性，如果領導不懂得授權，下屬就會事無巨細地向領導反映，領導自己的工作就會不斷被打斷，工作越積越多，變得越來越忙。造成這種結果的原因不是下屬素質(zhì)太差，而是領導能力不強，不懂得授權。如果你覺得你是團隊里不可或缺的人物，那就說明你是一個保姆型領導，工作就不可能輕松、有效。一個懂得授權的領導，就應該如上述測試中第一種管理者一樣，就算你經(jīng)常在高爾夫球場上談笑風生，你的部門、你的公司照樣高效益運轉。

管理者應有所為有所不為

有這樣一個試驗，假如一個人在寫一篇文章，如果他每八分鐘被打斷一次，寫多少年都寫不完。因為根據(jù)觀察，當一個人坐下來開始思考、醞釀、準備動筆，需要的時間正好是八分鐘。每八分鐘被瑣碎的事情騷擾一下，人的思路永遠是混亂的，也就永遠動不了筆。對管理者來說也一樣，自己正常的工作不斷被打斷，結果就是工作越積越多，總也忙不完。

諸葛亮可以“運籌帷幄，決勝千里”，按理是一個優(yōu)秀的管理者，但他不懂得授權，事必躬親，對別人不信任、不放心，以致“鞠躬盡瘁，死而后已”。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國初期，蜀國有“五虎上將”，可劉備死后，蜀國卻形成了“蜀中無大將，廖化當先鋒”的局面，諸葛亮無疑是有責任的。

領導也要有所為有所不為，也就是說，領導做關鍵的、負責性的工作，并且協(xié)助下屬進行工作、驗收。這樣，可以解放領導的時間，而且能提高下屬的主觀能動性和責任心，使團隊的氣氛更加和諧。

不做“保姆”做管家

很多人不懂得授權的藝術和時機，從而導致很多問題。授權不是不參與，不是全部讓下屬來參與；不是棄權；也不是簡單的分工。授權更多的是委派的含義。但是很多管理者在實際操作中沒有把握好這個尺度，導致出現(xiàn)很多問題。

簡單放權，一放就亂，嚴重失控后就可能會自作主張，過多地考慮本部門的利益，忽略整體利益。若直接控制，就會變得太死板、效率不高：會使中基層的管理人員沒有積極性，因為什么都被控制住了，下面的員工工作就會很被動。結果就會導致上有政策、下有對策，領導一個人忙得團團轉。

授權并不是基于組織領導者的一時興起，授權的內(nèi)容也不僅僅由需要完成的任務來決定。當一個管理者考慮授權

時，必須考慮以下幾個原則：有目的、權責相應、信任、充分交流、有效控制、共同參與、及時獎勵等等。

避免“中國式”領導缺陷

重視事不重視人，稱為命令；又重視事又重視人，稱為教導；重視人不重視事，稱為支持；不重視人又不重視事，稱為授權。

中國人在命令和支持方面所做的程度還不夠；往往在教導方面做得有些過頭。中國的經(jīng)理人、中層干部，在授權方面做得普遍不好，平時工作非常忙的一個根本原因，就是因為不懂得授權。他們既關心績效、又關心人，是一種保姆式的管理風格。導致這種管理風格的原因體現(xiàn)在兩個方面：一是行為過程管理監(jiān)控得不夠，二是教育訓練工作做得也不是很正常。大部分企業(yè)沒有建立起自己內(nèi)部的教育訓練體系。保姆式管理的特點就是對下屬，一方面嚴加看管，另一方面又包辦代替。什么事情都由上級包辦，下級無所作為，只好被動聽命，在中國，保姆式的管理現(xiàn)象非常普遍，管理者有效授權的能力非常差。