尹洪闖

[摘 要]目前,公路施工市場競爭異常激烈,如何使企業(yè)在這種競爭中立于不敗之地,關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短的樣板工程項目,這種項目的取得,就必須有很好的成本管理。從對施工項目成本管理認識上的誤區(qū)、施工項目成本管理在施工過程中的應用,以及如何降低施工項目成本方面,分析探討施工項目成本管理,對成本控制有一定的實踐意義。

[關鍵詞]公路施工企業(yè) 有效進行 成本管理

隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深入,市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。目前,公路施工市場競爭日趨激烈,特別由于市場機制的不夠完善,招投標價格偏低,公路施工企業(yè)面臨生存和發(fā)展的壓力非常大。下面筆者根據(jù)在336省道江都段改線工程新都路南延段和231省道興化至泰州段建設工程FYLJ-18標從事工程項目合同管理和成本核算的經(jīng)驗,針對施工企業(yè)施工項目成本管理認識上的誤區(qū)、施工項目成本管理在施工過程中的應用和如何降低施工項目成本三個方面的關鍵環(huán)節(jié),淺談幾點認識。

一、對施工項目成本管理認識上的誤區(qū)

施工項目成本管理是一個全員全過程的管理。計劃成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是單單的財務會計人員。長期以來,有些企業(yè)在項目經(jīng)理部組建的時候一套成員看起來很全,各個部門都有專門的人員來負責,但是一提到成本管理就想到這是財務部門的事情,簡單的將成本管理的責任歸于財務人員,最多也就是讓計劃部門一個月做一次成本的核算。其結果是技術人員只負責技術和工程質(zhì)量,工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購、點驗和發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確,職責清晰,各司其職。唯獨沒有成本管理責任,如果生產(chǎn)人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備,必然會使成本增加;如果技術人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確或采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施也會導致成本的增加。由此可見,財務人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體。不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好成本管理。

二、施工項目成本管理在施工過程中的應用

項目的財務人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作,正確計算月度工程成本。計劃部門按照工程招投標時的清單報價將本月完成的工程量及時編制上報計量支付證書以取得工程款的及時足額支付,兩者對比得出本月完成產(chǎn)值和支出的差額,同時要按照責任預算考核要求,按分部分項工程分析實際成本和預算成本的差異,要找出產(chǎn)生差異的原因,并及時反饋到工程管理部門。采取積極的防范措施糾正偏差,以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失。對盈虧比例異常現(xiàn)象,要特別引起重視,及時準確查找原因;對于由于采用新技術、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應及時維護;對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應及時糾正。

三、尋找有效途徑,降低施工項目成本

要降低施工項目成本,無非就兩個途徑,即:“節(jié)約成本”和“增加收入”。“節(jié)約成本”最行之有效的方法是在每個分項工程施工中,對材料費、人工費、機械使用費和非生產(chǎn)費用進行控制。人工費控制:對于采用外協(xié)隊伍進行綜合單價承包的方式,人工費的控制在分包合同綜合單價中嚴格按施工定額進行控制,在日常的管理工作中要勤檢查,積累原始的數(shù)據(jù),對于所施工的分項工程要作成本分析,避免以包代管的現(xiàn)象出現(xiàn)。對于采用職工進行內(nèi)部承包,從以往的施工和管理模式,內(nèi)部職工有依賴性。容易產(chǎn)生承包不徹底,勞動積極性不高,管理人員的現(xiàn)場管理難度大。如果按各班組實行勞務包干制度,每個分項按照事先確定較準確的勞務單價乘以班組完成實物工程量作為班組工資,還應增加一定的進度和質(zhì)量獎勵措施,可將獎勵深入到基層,從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。材料費的控制:材料費一般占全部工程費的65%～75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則,主要做好下面兩個方面的工作:一是對材料用量的控制:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領料制度:其次是改進施工技術,推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析,對材料進行性能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強周轉(zhuǎn)料管理,延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。二是對材料價格進行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料:其次是合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方式,以降低運輸成本:再就是要考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。機械費的控制:盡量減少施工中所消耗的機械臺班量,通過全理施工組織、機械調(diào)配,提高機械設備的利用率和完好率,同時,加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支,避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。 “增加收入”則應從以下三個角度考慮:合約管理的角度考慮。首先必須深入研究招標文件、合同內(nèi)容,仔細推敲合同文件,抓住合同中內(nèi)容不確切的項目,充分發(fā)揮合約管理人員的業(yè)務技能,尋找突破點,增加相應的合同外收入。另外,從變更的角度考慮,應爭取能增加新的工程細目,新增項目單價。由于投標時的單價編制取費費率很低,同樣的細目在中標后編制預算時,可充分考慮可能發(fā)生的成本費用,并且要認真分析招標文件中工程計量的相關條款,可以把其中不單獨計量的工程內(nèi)容等列入相關新增項目的施工圖預算中,確保新增項目的預算收入。從施工方案的角度考慮。施工方案主要包括四項內(nèi)容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案直接影響工期及設備的投入,因此施工方案是成本降低的關鍵所在。制定施工方案必須考慮到其先進性及可行性,然后以合同工期和上級要求為依據(jù),聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、設備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮。對于與投標階段比較變化大的施工方案,預計可能增加施工成本的分項,要提前做好相關的索賠資料的收集。可以邀請業(yè)主、監(jiān)理開專家論證會議確定變化大的施工方案,以形成說服力較強的會議紀要,為將來的索賠工作做好基礎。從技術的角度考慮。也就是說以技術優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益。因此施工單位必須在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下,從方便施工,有利于加快施工進度和保證工程質(zhì)量,降低資源消耗,增加工程收入等角度入手,聯(lián)系項目施工的主客觀條件,對設計圖進行會審,對不合理的地方提出修改意見,經(jīng)業(yè)主和設計單位同意后,可進行工程量的增減。另外對于施工項目中存在的變更,應設專人負責,仔細分析,作出合理的估價,及時辦理變更手續(xù)。當然,對于每個施工項目,均應根據(jù)其實際情況和自身特點,結合以上三個方面,有效的管理好施工項目成本。

參考文獻

[1]建設工程項目管理。主編:成虎,沈潔。人民交通出版社,2004年6月第1版

[2]工程成本會計學。主編:盛文俊。重慶大學出版社,2002年9月第1版

[3]成本會計。主編:歐陽清,萬壽義。東北財經(jīng)大學出版社,2002年9月第1版