邵玉琦 王學(xué)君

企業(yè)產(chǎn)品成本的高低,不僅影響到國家的積累,而且同企業(yè)自身和職工群眾的利益息息相關(guān)。在國民經(jīng)濟進一步調(diào)整當(dāng)中,改進成本管理問題已日益引起人們的重視和關(guān)注。

成本管理對象是與企業(yè)經(jīng)營過程相關(guān)的所有資金耗費。成本管理的基本目標(biāo)是提供信息、參與管理,那么企業(yè)如何控制成本呢?

首先成本控制在于把錢花得恰到好處。麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè):“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實,成本控制是一門花錢的藝術(shù),而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方,這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù),片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手,強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認為,以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè),他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外,沒有什么過人之處。所以,我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略及方法。企業(yè)要想有長期效益,就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說,不是要削減成本,而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

單純地削減成本,把成本的降低作為唯一目標(biāo),并不能得到有遠見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本,一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次;或者減少單一產(chǎn)品的物料投入(偷料);或者考慮降低工藝過程的工價,從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的,會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。

其次成本控制需要建立科學(xué)機制。在市場經(jīng)濟環(huán)境下,企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念,將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程,強調(diào)整體與全局,對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質(zhì)及其適應(yīng)的經(jīng)濟環(huán)境的特色,構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。要做到合理控制成本,該如何做呢?我們來看看企業(yè)是如何建立成本控制體系的:

第一步:戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制目標(biāo)。

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。成本控制管理目標(biāo)必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容。由于成本形成于生產(chǎn)全過程,費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上,因此,要把成本控制目標(biāo)分解到各個層面。

1.企業(yè)項目分析。各個部門以營銷目標(biāo)導(dǎo)向,進行年度工作的項目立項,列出為實現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項目,同時對項目進行任務(wù)分解,再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進行分析,對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標(biāo),需要完成多少市場宣傳及推廣的項目,項目逐一分解成任務(wù)后,對每個任務(wù)所需要的費用進行合理預(yù)算,同時對產(chǎn)生的收益進行估算。

2.進行行業(yè)價值鏈分析。行業(yè)價值鏈:是企業(yè)存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點,包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點,如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用,改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本,提高整體競爭優(yōu)勢。

3.競爭對手的價值鏈分析。競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置,通過對競爭對手價值鏈的分析,可以測算出競爭對手的成本。然后,自己企業(yè)與之相比較,就找出了與競爭對手在任務(wù)活動上的差異,揚長避短,爭取成本優(yōu)勢。

第二步:成本控制四步執(zhí)行法。

1.減少目標(biāo)不明確的項目和任務(wù)。在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下,每個項目及任務(wù)都是為實現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項目立項分析后,可以把目標(biāo)不明確的項目與任務(wù)削減掉。企業(yè)在進行成本控制的同時還必須兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽,甚至破產(chǎn)倒閉。

2.明確各部門的成本任務(wù)。實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門,縱向分解落實到小組與個人,并與獎懲掛鉤,使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一,最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。

3.成本核算,精細化管理。

4.成本管理的“提前”和“延伸”?！疤崆啊本褪羌哟蠹夹g(shù)投資,控制采購成本;“延伸”就是將上下游整合起來。當(dāng)今的市場競爭,是實力的競爭,人才的競爭,產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭,也是成本的競爭。從某種意義上講,成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,降低成本是企業(yè)逐步擴大市場份額的重要途徑,是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念,結(jié)合企業(yè)的實際情況,充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力,迎接各方的挑戰(zhàn)。

最后,強化企業(yè)單位的制度規(guī)范建設(shè),要通過企業(yè)財務(wù)會計制度建設(shè)固化企業(yè)成本控制體系。各項經(jīng)營費用、成本費用等的核算與控制的改革成果需要特定的企業(yè)制度方式固化。

1.必須完善本單位會計核算辦法。2006年頒布的新《企業(yè)會計準(zhǔn)則》要求各單位應(yīng)當(dāng)在新的《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《企業(yè)財務(wù)通則》指導(dǎo)下,完善本單位會計核算辦法,這是更加有效地控制包括經(jīng)營費用、成本費用在內(nèi)的企業(yè)成本,提高會計核算與控制水平的契機。

2.完善工作的重點是制訂生產(chǎn)費用核算規(guī)定或程序。在根據(jù)新《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《企業(yè)財務(wù)通則》等擬定本單位完整的會計核算制度時,有步驟地重點抓好一部分工作的規(guī)范化具有畫龍點睛的功效。因為生產(chǎn)過程成本費用的控制是企業(yè)經(jīng)營管理中最需要加強控制的環(huán)節(jié),企業(yè)制訂好自己的生產(chǎn)費用核算規(guī)程等對實現(xiàn)加強成本費用的控制具有重要影響。生產(chǎn)費用核算應(yīng)當(dāng)盡量使用先進的會計理念,推行作業(yè)成本法,使會計的核算與控制功能有機地結(jié)合起來,在生產(chǎn)經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)中發(fā)揮作用,帶動生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、各方面的會計核算與控制水平。

總之,任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的,它會隨著社會的發(fā)展,環(huán)境的變化而不斷變化,我們決不能靜態(tài)地去看它,而要動態(tài)地去研究成本管理模式,不斷創(chuàng)新成本管理模式,以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。以全面控制企業(yè)成本為指導(dǎo),通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程中各方面、各環(huán)節(jié)按作業(yè)成本法原理進行責(zé)任中心建設(shè)、會計賬戶設(shè)置、核算程序創(chuàng)新等,可使責(zé)任核算得到細化與升級,促使費用要素的確定與經(jīng)營費用、成本費用、期間費用的核算與控制體系更加完善,提高有關(guān)單位企業(yè)成本的控制水平。□

(編輯/穆楊)