張艷君

提要跨文化企業(yè)建立自己的企業(yè)文化，實施文化整合，消除文化差異，只有在員工相互理解和認識，產生關心和認同心理，建立文化整合保障機制的基礎上，才能逐漸取得共識；同時，要善于吸收和融合不同文化的精華，在不同文化的接合點上創(chuàng)造出新的管理模式，并最終建立起共同的、全新的企業(yè)文化。

關鍵詞：跨文化；文化差異；文化整合

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

21世紀是信息時代，隨著全球經濟一體化，跨國經營與合資企業(yè)的浪潮席卷全世界。全球化對經濟的影響不僅是資金、技術、人員的交流，還包括管理、文化的流動。企業(yè)文化作為民族文化的一部分，存在著顯著的差異。按照南希·愛德勒的觀點，文化差異在組織內的解決有三種方案可供選擇：一是以一種文化支配、壓制另一種文化為特征的“凌駕”方式；二是以有意忽略、回避文化差異，從而實現求同存異為特征的“折衷”方式；三是以重視彼此差異并在相互尊重、補充、適應的基礎上，通過文化協(xié)調作用形成一種全新的、穩(wěn)定的組織文化為特征的“融合”方式。通過整合方式形成跨文化企業(yè)自己的文化，是有效縮小文化差異的最佳選擇。

一、整合同化理論

(一)跨文化企業(yè)整合同化的概念。整合同化理論(LAT)是指跨文化管理企業(yè)主動整合企業(yè)內外部資源，實現對多文化環(huán)境與多元化員工的同化，建立具有獨特性、主動性、發(fā)展性、層次性特征的管理組織與結構、管理過程、人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化氛圍，促進跨文化企業(yè)取得經濟與社會效益。

(二)文化整合的原則。在企業(yè)文化整合問題上一直強調要遵循實事求是、取長補短和促進經營的原則。取長補短原則是基于來源于不同社會背景的原有資產必然帶有不同的文化特質，企業(yè)管理者應對這些不同的文化特質給予比較鑒別，去粗取精，保留一些優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，注意避免不良的文化傾向，并且可以采取不同的排列組合方式。因為從經濟學的角度來講，企業(yè)是追求利潤最大化的經濟組織，只有企業(yè)文化能夠現實性地促進企業(yè)經營業(yè)績的增長，才能為企業(yè)內外部認同并謀求長久生存、發(fā)展。

(三)整合同化理論的特點。整合同化理論是共同管理文化模式的進一步推廣與提高，它具有下述五個特點：

1、整合同化理論進一步闡明了理論三層次。從宏觀方面來看，國際企業(yè)跨文化經營，東道國與母國之間文化可能有顯著差異，需要進行適應化調整，達成整合與同化——這是第一層。從國際企業(yè)內部進行微觀分析，企業(yè)組織內部各部門、各分支機構的不同文化氛圍，對跨文化管理同樣具有重要影響。如何完成組織之間、團隊與團隊之間的協(xié)同合作，達成靈活和諧的組織網絡構建—這是整合同化的第二層次。不同社會文化背景的員工進入國際企業(yè)，如何使多元化員工達成共同愿景，增進組織智商——這是整合同化的第三層次。

2、整合同化理論是一個系統(tǒng)理論。對于跨國企業(yè)主文化、企業(yè)同部門子文化均采用系統(tǒng)論的觀點進行研究。

3、整合同化理論是在共同管理文化模式的基礎上發(fā)展總結出的理論，并與一些相關理論有相通之處。例如，莫朗以“最佳協(xié)和作用”來評價跨文化管理模式的有效性；阿德勒也在其“文化協(xié)調配合論”中，提出了跨文化管理中文化協(xié)調的方向、處理方法和有益建議等。

4、整合同化理論指出，成功的跨文化管理必須是跨文化企業(yè)作為一個行動者主動進行的。

5、整合同化理論是指跨文化企業(yè)的管理應該具有動態(tài)性與發(fā)展性?？缥幕髽I(yè)面向的是瞬息萬變的市場、多元化的員工、全球經濟一體化的趨勢，因而客觀上要求跨文化企業(yè)的管理具有發(fā)展性、動態(tài)性。作為學習型的跨文化企業(yè)必須根據現存的管理認知結構主動同化和組織新信息、新變化，如果新信息、新趨勢不能被加以整合，那么便需要調節(jié)管理思想與結構、過程等。

(四)整合同化的過程。跨文化企業(yè)的文化整合過程可以分為四個階段：探索期、碰撞期、整合期以及創(chuàng)新期。圖1中的兩根曲線所表示的是四個階段中文化沖突的大小。這兩種曲線的形態(tài)都是可能發(fā)生的，即文化沖突的高潮可能發(fā)生在碰撞期，也可能發(fā)生在整合期。(圖1)

1、探索期需要全面考察跨文化企業(yè)所面臨的文化背景狀況、文化差異問題、可能產生文化沖突的一些相關方面，并需要根據考察結果初步制定出整合同化的方案。

2、碰撞期是跨文化企業(yè)進行文化整合的實施階段。也就是文化整合開始執(zhí)行的階段。這一階段往往伴隨著一系列管理制度的出臺。因此，在這一過程中十分重要的是對于“障礙焦點”的監(jiān)控。所謂“障礙焦點”是指文化整合過程中可能起到重大障礙作用的關鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、某種文化背景之下的一種制度等。隨著文化整合的進行，障礙焦點將是一個十分活躍的因素。碰撞期由于不同文化的直接接觸，發(fā)生沖突的情況是在所難免的，只是不同的跨文化企業(yè)的沖突類型不同、程度有所差異而己。因此，在碰撞期中把握好文化整合的速度和可能發(fā)生文化沖突的強度的關系也是監(jiān)控障礙焦點過程中所必須注意的問題。

3、整合期是指不同的文化逐步達到融合、協(xié)調、同化的過程，這是一個較長的階段。這個階段中主要就是形成、維護與調整文化整合中的一系列行之有效的跨文化管理制度與系統(tǒng)。這是一個動態(tài)的發(fā)展過程，“整合一同化在這一階段體現得最為明顯?？缥幕芾碇行枰扇∩疃仍L談等方式尋找適合于不同文化的“共同愿景”、“中立點”。

4、創(chuàng)新期是指在文化趨向同化的基礎上，跨文化企業(yè)整合、創(chuàng)造出新的文化的時期。這一時期的開始點相對于前面三個時期來說是比較模糊的，因為很可能文化碰撞的過程就是開拓和創(chuàng)新的過程。而且應該說隨著跨文化企業(yè)的成長與成熟，創(chuàng)新期的主題和過程會不斷地進行下去。尋找出不同文化中的優(yōu)點，摒棄不同文化中分別具有的缺點或不適應之處，促進一個創(chuàng)新的。充滿生機的跨文化企業(yè)有機體文化的整合形成。在文化碰撞的基礎之上創(chuàng)新出具有獨特風格的跨文化管理文化。

二、跨文化企業(yè)實施文化整合的對策

(一)加強跨文化管理中的文化協(xié)調?？缥幕喜皇且环N靜止的狀態(tài)，而是不同方面的力相互作用的結果，是一種動態(tài)的平衡?？缥幕芾碇械奈幕瘏f(xié)調和文化沖突構成了跨文化整合的一對作用力與反作用力。二者并不是各自分開的，而是相互作用、相互影響的，形成了一個錯綜復雜的力場，并不斷地保持著動態(tài)平衡，即文化整合的趨勢。(圖2)

所謂跨文化協(xié)調，是指管理人員根據組織成員和顧客個人的文化傾向，而不限定其文化差異，來形成組織的戰(zhàn)略、策略、結構和管理的過程。這種方法要求管理人員充分認識到構成多元文化組織(如國際企業(yè))的民族之間的相同點和差異點，在管理工作中既不要忽略差異，也不要使差異減少到最小，而是把它們看作設計和發(fā)展組織的資源。為了有效地進行跨文化協(xié)調，克服文化差異障礙，管理者必須要調整現實力量的平衡，換句話說，現時的均衡必須要“解凍”，通過增加文化協(xié)調的

程度，弱化文化沖突的強度，改變力量的方向等途徑到跨文化整合的狀態(tài)。文化協(xié)調的動力是跨文化企業(yè)經營處于繁雜的外部環(huán)境和內部環(huán)境之中，面對著極大的壓力和挑戰(zhàn)，正是這些壓力和挑戰(zhàn)轉化為推動文化管理進行文化協(xié)調的強大動力。它們有：世界經濟一體化；信息全球化；生產要素的最優(yōu)配置；追求利潤最大化：降低交易費用；創(chuàng)建核心價值觀；提高管理效率等。

跨文化協(xié)調是一種連續(xù)不斷的發(fā)展過程，當通過協(xié)調解決了一些問題和矛盾時，又會引起另外新的問題和矛盾。盡管跨文化協(xié)調的過程是連續(xù)不斷的循環(huán)過程，但是總是有一定的階段性。克服跨文化管理中的文化差異障礙包括三個階段：第一階段是跨文化理解。跨文化理解是跨國公司存在的前提，沒有跨文化理解也就沒有跨文化合作；第二階段是跨文化參與。在這個階段主要是讓員工參與母公司的生產經營活動，生活在公司文化的氛圍之中，通過周圍的人物、事跡、規(guī)范、典禮儀式活動，向員工表明企業(yè)對他所期望的行為模式，利用群體的內聚力來改變個體的行為方向，并從外界對第一階段的成果進行行為強化；第三階段是跨文化激勵，即轉化后的行為強化階段。一種文化更有可能在它受到重視的地方發(fā)展和接受變革；反之，在不受重視的地方則變革很小且對變革有一定的忍耐力。企業(yè)要在對轉化后的行為評價基礎上，采取種種激勵手段，強化積極行為，轉化消極行為，使員工與新的文化和行為規(guī)范相適應，并使之得以穩(wěn)定和保持下去，這樣就會逐步達到跨文化融合。(圖3)

(二)運用整合同化理論對跨文化企業(yè)進行戰(zhàn)略轉變?？缥幕髽I(yè)在進行跨文化管理時，要注意實行一系列的戰(zhàn)略轉變，以適應不同的文化。具體而言，企業(yè)可以從結構、過程、人力資源三個方面著手，實行有效的跨文化管理。

1、結構改變。結構變化就是重新進行設計組織，對組織中的部門進行必要的調整。組織文化的一般規(guī)律是，當一個人從一個團體調到另一團體時，就會設法使自己盡快適應新團體的文化；而當某一個團體的所有成員都調動時，這些人員就會帶著他們原有的團體文化前往新的地方。由此，不論是對于新團體還是原團體而言，都會帶來新的情景、新的挑戰(zhàn)。運用整合同化理論對組織結構進行的適應性調整，將產生新的組織文化。

2、過程改變。改變過程涉及新的程序、不同的交流環(huán)節(jié)、不同的控制系統(tǒng)以及引入新型技術的方式等。

3、人力資源改變。國際企業(yè)要形成一定的組織文化，使組織內的個人、團體、職工能夠具有大致相同的價值觀，能在一起共同工作。因此，要形成統(tǒng)一的人力資源政策，以保證進行有效的招聘、選擇與提升。

國內外許多學者研究并提出了多種國際型經濟人才文化適應性的表征因子。凡文化適應性強的人一般都具有下列特征，這些也足跨文化企業(yè)管理人員應當具有的素質：①心理學上的移情作剛：②自覺忡：③能隨機應變；④能容忍模棱兩可的話；⑤尊重平等；⑥非口頭的交際技能；⑦自尊性。

趙曙明等著述的《國際企業(yè)經營管理總論》中還提到跨文化企業(yè)管理人員除了應該具備專業(yè)知識、計劃、組織和協(xié)調等從事國內管理所必須具備的技能之外，還應該：①有對文化差異的敏感性和較強的文化適應性，身體素質好；②具有語言能力和人際交往能力；③具有業(yè)務專長、管理才干、工作經驗及冒險精神和獨立精神；④具備在不同社會文化環(huán)境中綜合處理事務的能力；⑤了解東道國的社會、歷史、經濟、立法和政治經濟體制；⑥管理人員及其家庭移居國外的正確動機。

綜上可知，對國際企業(yè)中個人的規(guī)范、價值、信仰和哲學應該進行整合同化，這樣才能進行有效的跨文化管理。

(三)解決好跨文化企業(yè)的文化差異

1、樹立解決問題的動力意識。跨文化企業(yè)合作雙方首先要明確解決文化差異的必要度和決心，這取決于兩個方面：一是長遠的投資使用戰(zhàn)略。不論合資雙方來自哪個國家、地區(qū)，在其決定建立合資企業(yè)時，必然有其自己的目的和動機，而只有當雙方基于其共同利益的考慮而制定出長期投資發(fā)展戰(zhàn)略時，才會將合資企業(yè)視作其提高縮小彼此文化差異的積極性和主動性；二是實現真正的兩權分離。

2、培養(yǎng)解決問題的良好態(tài)度。合資企業(yè)內究竟能否成功地解決文化差異問題，還取決于高層管理人員對于搞好雙方關系、克服文化差異的態(tài)度和努力程度。在具體工作中，雙方高層管理人員必須在協(xié)調好與母公司及己方下屬間關系的同時，實現與對方良好的跨文化協(xié)調和配合。

3、選擇恰當的管理方式。按照卡默倫和佛瑞曼管理方式分類的理論，企業(yè)中的管理方式可概括為三種：一是以“情”字作為企業(yè)合力來源，以增強員工對企業(yè)的“忠誠”和“組織承諾感”為主要特征的家庭式管理方式。該方式中，領導者扮演的是“大家庭中慈愛的家長”的角色；二是以通過明細嚴謹的規(guī)章制度的制定及嚴格實施，將員工行為及企業(yè)的生產經營納入“法治軌道為特征的制度式管理方式。該方式中，領導者扮演的是組織者、協(xié)調者和監(jiān)督者的角色；三是以契約式的“經濟交換”為主要特征的市場式管理方式(有些類似中國經濟承包責任制的辦法)。該方式中，領導者扮演的是生產者、發(fā)包者和績效驗收者的角色。從中國實施情況來看，大部分來自發(fā)達市場經濟國家的外方伙伴，傾向于采用西方較為通行的制度式管理方式，而中方(包括一部分東方的外方伙伴)則采用家族式管理的傾向較為明顯(采用市場式的較少)。筆者認為，采取以制度式為主與家族式相結合的管理方式，既有利于引進先進的管理經驗又能與中國國情相適應，更有利于合資企業(yè)的發(fā)展。

(四)建立合理的企業(yè)文化整合保障機制。1、建立高效靈活、權責分明、運轉有序的企業(yè)組織結構；2、優(yōu)化企業(yè)家的素質；3、提高員工的整體素質；4、正確吸收和利用外來文化；5、開展豐富多彩的文化活動。

三、中外合資企業(yè)文化整合建議

合資的中外伙伴具有不同的社會制度、經濟環(huán)境、管理經驗和文化背景。來自不同國別或地區(qū)外方伙伴有各自的文化差異，因而不同的合資企業(yè)具有不同的管理風格。但是合資企業(yè)的文化沖突，最終將走向文化融合，也就是說，外來文化與中國國內企業(yè)原有文化相遇交匯，盡管一開始有一個以文化沖突為主的時期，但必定要從這個階段過渡到以兩種文化之間的相互吸引，即文化融合的階段。

(一)加強有效的文化溝通。有效的跨文化溝通是實現跨文化理解的必要前提。成功的實踐經驗為跨文化溝通提供了有效方式：

1、合資企業(yè)內可以確定一種通用語言(如英語或中文)，以利于跨文化的直接溝通，減少誤解。

2、通過制定一些行為規(guī)范，強調交流中雙方互敞心扉、坦誠表白、不互抱戒心，也不回避與對方的不同觀點，并盡可能用最簡潔、明確的語言或符號表達真實的涵義，以降低信息含蓄度。

3、多使用任務單、備忘錄、檢測表、黑板報、公司演示文稿和廣播等方式，簡潔、快速、準確地傳遞信息。

4、設立“員工信箱”。員工可以將任何意見或建議投入信箱(信箱只