[摘 要]民營企業(yè)的發(fā)展正由家族式管理的初級階段，向公司制管理的成熟階段過度，在這一發(fā)展過程中遇到的最大的問題就是治理結構和內部控制問題。如何改變經(jīng)驗式的、家長式的管理模式，使之適應現(xiàn)代企業(yè)的要求，關鍵是如何完善民營企業(yè)的治理結構和內部控制，提高企業(yè)自身的治理質量與管理水平。

[關鍵詞]治理結構 內部控制 內部機制

作者簡介：李英田（1960 -），男，遼寧阜新人，遼寧阜新市園林管理處經(jīng)濟師，主要從事企事業(yè)財務管理工作和研究。

民營企業(yè)由初級階段向成熟階段發(fā)展的過程中遇到的最大的問題就是治理結構和內部控制問題。在民營經(jīng)濟高度發(fā)展的今天，越來越多的民營企業(yè)的管理者感到，僅憑著個人的智慧以及管理能力已經(jīng)不能適應當今企業(yè)生存和發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展和壯大更重要的是有賴于企業(yè)自身的治理結構、治理質量與管理水平的提高。

一、完善民營企業(yè)治理結構和內部控制的必要性

（一）治理結構和內部控制的關系

所謂治理結構是指一套既能分權又能相互制衡的制度，通過建立這一制度來降低代理成本和代理風險，防止經(jīng)營者對所有者利益的侵害，從而達到保護所有者的目的。解決的主要問題是所有權與經(jīng)營權分離條件下的代理問題。它主要由公司股東大會、董事會、監(jiān)事會等機構所組成，其建立的基礎是公司的權利配置。所謂內部控制是指單位為了保證業(yè)務活動的有效進行，保護資產(chǎn)的安全、完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，確保有關法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。治理結構解決的是股東、董事會、經(jīng)理及監(jiān)事會之間的權責利劃分的制度安排問題，目的是為了保證決策的科學性，防止經(jīng)營風險。而內部控制則是董事會及經(jīng)理階層建立的內部管理制度，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務報告產(chǎn)生過程的控制，屬于內部管理層面的問題。換言之，內部控制是在公司治理解決了股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理之間的權責利劃分之后，作為經(jīng)營者的董事會和經(jīng)理為了保證受托責任的順利履行，而做出的主要面向次級管理人員和員工的控制。內部控制并不能夠約束最高管理當局本身，而是公司治理結構下的一種內部約束機制。

（二）加強民營企業(yè)治理結構和內部控制的必要性

大部分民營企業(yè)都是以公司制的組織形式存在，這為了建立較為完善的法人治理結構提供了很好的條件，但在實際操作過程中，很多民營企業(yè)并沒有按公司制的要求建立相應的法人治理結構?，F(xiàn)代企業(yè)制度非常不規(guī)范，股東權利缺乏制衡，大股東一股獨大，小股東的利益難以保證，董事會、股東大會只是一種形式。

在沒有建立較為完善的法人治理結構的情況下，大多數(shù)民營企業(yè)內部控制也非常薄弱。一方面是會計機構設置簡單。會計人員少，一個人同時兼多個職位，分工不明確，會計專業(yè)水平一般較低，無證上崗現(xiàn)象嚴重。甚至有的企業(yè)不設置會計機構，也沒有專職的會計人員，往往由其他人員擔任或由企業(yè)主管人員一手包辦，這使得民營企業(yè)往往難以達到大企業(yè)那樣在人員分工、崗位設置和不相容職務分離等方面嚴密周到，因此內部控制比較薄弱。另一方面是多數(shù)民營企業(yè)人治重于法制。往往一人說了算，沒有相應的規(guī)章制度，也沒有集體決策的意識。管理人員常常按領導的意圖辦事，否則就會被調動工作甚至被解除合同。管理人員憑感覺、習慣辦事，即使建立了內部控制的民營企業(yè)，有的僅是幾頁紙，一些條條框框，根本沒有執(zhí)行。如果由于某個領導決策失誤就會給企業(yè)帶來無法挽回的損失，因此企業(yè)面臨的風險很大。

二、完善民營企業(yè)治理結構和內部控制的對策

（一）民營企業(yè)治理結構的建設。

對于大多數(shù)民營企業(yè)來說，企業(yè)面臨的主要問題既不是代理人短期行為的問題，也不是道德風險問題，企業(yè)缺乏的是進行戰(zhàn)略決策的法人治理結構。我國民營企業(yè)要更快地發(fā)展，擔當起振興民族經(jīng)濟的重任，當務之急就是完善企業(yè)的治理結構。如何完善民營企業(yè)的治理結構，筆者認為應注重以下幾個方面：

首先，政府積極引導，加強宣傳。許多民營企業(yè)的老板對公司制的民主決策制度優(yōu)勢認識不足，民營企業(yè)的投資者只有懂得了委托代理制和產(chǎn)權分開的必要，懂得了制衡與效率之間的關系，才能朝著現(xiàn)代企業(yè)的方向前進。所以，政府應積極加強對現(xiàn)代企業(yè)制度的宣傳，合理引導，建立良好的制度環(huán)境，減少直接干預，誘導民營企業(yè)有意識的、自覺的建立完善的法人治理結構。

其次，對民營企業(yè)加強約束和管理。政府一方面要加大對民營企業(yè)的利益和財產(chǎn)保護。另一方面要對民營企業(yè)進行有效的監(jiān)督和管理，要求他們對信息進行披露，增加經(jīng)營的透明度，使股東和債權人了解公司的真實信息。

第三，善董事會制度這個法人治理結構的核心。對公司制企業(yè)必須保證董事會中擁有足夠比例的外部董事和獨立董事，以便在總經(jīng)理做出的決策有可能產(chǎn)生失誤的情況下，及時糾正總經(jīng)理的決策，這種制度安排有助于降低決策所帶來的風險，讓公司治理的激勵功能和制衡功能同步發(fā)生效力。

（二）民營企業(yè)首要的是加強內部控制的建設

我國民營企業(yè)數(shù)量多，行業(yè)分布廣泛，大部分都是小型企業(yè)，在民營企業(yè)沒有建立有效的法人治理結構的情況下，建立比較完善的內部控制制度可以減少由于決策失誤而帶來的經(jīng)營風險問題。因此，內部控制的建立就很關鍵。

首先，要注意內部管理控制。由于民營企業(yè)內部機構設置簡單，一定要搞好職能的劃分，權責一定要明確，對不相容的職務不能相兼，如會計和出納，但不相關的職務則可以同時擔任，如辦公室主任可以兼會計等。

其次，注重對關鍵點的控制。民營企業(yè)由于人員較少，機構設置簡單，就更應注意關鍵點的控制，只有抓住了關鍵點，才能達到內部控制的目標。在對關鍵點進行控制時，要注意是否經(jīng)過授權、權責是否明確；是否進行了不相容職務劃分；是否有相關的監(jiān)督人員進行檢查和審核。

第三，激發(fā)全體員工參與內部控制的熱情。內部控制的建立是一個系統(tǒng)工程。

從本質上講，企業(yè)全體員工都是內部控制的主體和客體，他們對內部控制的理解和參與對企業(yè)內部控制的完善和執(zhí)行起著非常重要的作用。要讓員工熱愛企業(yè)、以企業(yè)為榮，企業(yè)的成敗與他們息息相關，這樣他們才有參與企業(yè)管理的熱情。

第四，注重風險控制?？梢云刚垖I(yè)機構人員如咨詢管理公司等定期分析企業(yè)面臨的各種風險，或者是由企業(yè)的高層管理人員組成一個風險評估小組，定期對企業(yè)所面臨的風險進行評估。找到企業(yè)所面臨的關鍵風險領域，以便有針對性地采取相應的措施控制風險。

參考文獻

[1]財政部，內部會計控制規(guī)范基本規(guī)范[M]，北京

[2]高建立，小企業(yè)會計制度設計的幾點思考[J]上海會計 2003，07，22-26

[3]胡世強，內部會計規(guī)范有問必答[M]西南財經(jīng)大學出版社，2003

[4]李明輝，淺談中小企業(yè)內部控制[J]上海會計 2003，01，16-20

[5]彭劍鋒，建立有效的治理結構與管理體制[W]中國管理轉播網(wǎng)，2002

[6]盛劍武，重視中小企業(yè)內部控制建設[J]上海會計2002，01，20-23

[7]吳先明，中國公司治理原則與國際比較[M]中國財經(jīng)出版社，2004